ДОБИТЬСЯ УСПЕХА ТРУДНО. ПОДДЕРЖИВАТЬ ЕГО – БЕСКОНЕЧНО СЛОЖНЕЕ.
Глава III. Правильный путь изменений
Прежде, чем приступить к переменам…
Теперь, когда вы знаете семь смертельных ловушек, можно начать планировать успешную трансформацию из «носорога» в «единорога». Нужно помнить одну ключевую вещь: дело вовсе не в технологии. В новом мире цифровой экономики компания-«носорог» должна изобрести себя заново, полностью, чтобы стать столь же сильной и здоровой, как новые бизнес-лидеры, «единороги». Предстоит долгий путь. И перед тем, как отправиться в путешествие, необходимо правильно настроить корпоративный образ мышления. Нужно быть готовым к потерям, учиться настаивать на своих идеях и отказываться от них в зависимости от момента и подходить к самым устоявшимся предприятиям с наивной открытостью новым идеям.
Будьте готовы к потерям
Во-первых, будьте готовы к потерям, иногда большим. Как мы видели, по сравнению с большинством гигантов Fortune-500, «единороги» по-прежнему малы, но они очень быстро растут. Мы также видели, что чаще всего их появление в краткосрочной перспективе разрушает рыночную стоимость, а не повышает ее. Это противоречит всему, что мы знаем из теории бизнеса: не может быть быстрого роста в условиях сокращения рынков. Работает обычная арифметика: если кто-то набирает клиентов в вашей рыночной области или близко к ней, ваши продажи неизбежно упадут. Посмотрите битву между Microsoft и Apple. Они не находятся в прямой конкуренции, лишь небольшая часть бизнеса Apple бросает вызов доминированию MS Windows на традиционном рынке ПК. Тем не менее Apple уводит людей от ПК – в мир планшетов и смартфонов, где Microsoft приходится вести труднейшую борьбу, чтобы получить свою долю. Из графиков мы ясно видим, что экспоненциальный рост Apple, продажи которой изначально были заметно меньше, делает динамику Microsoft всё более плоской.
ЧИСТАЯ ПРИБЫЛЬ APPLE И MICROSOFT
Сравнение чистой прибыли Apple и Microsoft[123].
ВЫРУЧКА APPLE И MICROSOFT
Сравнение выручки Apple и Microsoft[124].
Такая же схема видна в других отраслях. В розничной торговле можно увидеть еще более резкую картину замедления Walmart и других крупных традиционных игроков на фоне постоянно расширяющихся продаж Amazon или eBay. Это ставит в центр внимания вопрос о размере бизнеса, который, по-видимому, может быть не только активом, но и пассивом. С одной стороны, размер дает вам власть над поставщиками, дистрибьюторами или даже, отчасти, клиентами. Эта власть очень важна в традиционной экономике, сосредоточенной на инфраструктуре и других тяжелых активах. Однако размер придает сложность управлению, связывает денежные потоки и в определенный момент становится просто-таки парализующим.
Сравнение роста выручки Walmart, Target, Amazon, eBay и Ali Baba.
Совокупный годовой темп роста (CAGR) выручки за период 2006–2014 гг. составлял 5 % для Walmart, 2,2 % для Target, 13 % для eBay[125] и 26,5 % для Amazon. В 2010–2016-м показатель CAGR составлял 2,4 % для Walmart, 0,4 % для Target, 22 % для Amazon и 49 % для поднимающегося китайского гиганта Ali Baba.
Одной из отраслей, разрушенных цифровой революцией в первую очередь, были средства медиа, включая издательское дело. К середине 2000-х годов стало предельно ясно, что для чтения текстов на бумаге началась долгосрочная и необратимая тенденция снижения. Публикации в интернете быстро развивались, но их было трудно монетизировать. Объем контента для чтения рос взрывными темпами, и большая его часть была бесплатной. Возникла проблема пиратства, хотя и не в тех масштабах, которые потрясли индустрии музыки и видео. Таким образом, каждый крупный книжный издатель в мире должен был найти способ трансформироваться в реалии цифровой экономики. Wiley, крупный мировой игрок в издании академических книг (а также владелец популярной серии «… Для чайников») искал свой собственный путь.
В 2012 году компания продала многие из своих важных активов, в том числе несколько линий путеводителей (со знаменитым Frommer’s, который сначала отправился в Google, а позже был перепродан основоположнику бренда[126]), словари Вебстера, учебные пособия CliffsNotes, линия кулинарных брендов (проданные Houghton Mifflin Harcourt[127]), а позже и литература о домашних животных и ремеслах (покупатель – Turner Publishing[128]). В финансовом отношении утраченные активы, вероятно, были не слишком важны (они составили около 10 % от общего объема продаж), но многие из них компания считала «флагманскими» брендами. Особенно важен был словарь Вебстера, «царивший полвека… как словарь ссылок для большинства журналистов» в англоязычном мире[129]. Однако все эти активы требовали все больше затрат, это отвлекало ресурсы компании, необходимые для инвестирования в цифровые продукты и успешной конкуренции на разрушенном рынке. В пятилетней перспективе столь болезненный шаг оказался успешной стратегической ставкой, о чем свидетельствует тенденция в рыночной капитализации.
АКЦИИ JOHN WILEY&SONS
Динамика рыночной капитализации John Wiley & Sons. В индустрии, полностью разрушенной цифровой трансформацией, компания с 200-летней историей умудряется удерживать рост[130].
Теоретики бизнеса давно заметили эту тенденцию к усложнению управления и проповедовали акцент на «стратегическом ядре». General Electric, одна из первых начавшая действовать в духе высокотехнологичной экономики, довела до совершенства выход из нестратегических областей еще в 1980-х годах. В бытность Джека Уэлша генеральным директором компании он отделил или продал более 400 бизнес-единиц, где в общей сложности работали 100 000 сотрудников[131]. Однако «носорогам» всё еще сложно от чего-то отказываться. Они были созданы копить и расти через накопления. У них долгая история, и она создает корпоративные привязанности. Порой они могут выбросить на помойку особо неудачный периферийный бизнес, но о сокращении бизнес-единиц, которые рассматриваются как «ядро», «метрополия» империи, как правило, не может быть и речи.
Проблема в том, что влияние атаки «единорогов» проявляется сильнее всего именно в метрополии. Это не обязательно рассчитанный стратегический ход «единорогов», скорее – естественный путь развития. Например, смартфоны нравятся потребителям и их проникновение на рынок быстро растет, поэтому Apple, Huawei или Xiaomi следуют за деньгами и еще больше усиливают рост. Вряд ли они проводили стратегическую сессию с повесткой «Давайте убьем персональный компьютер». Однако влияние их рыночных действий именно таково.
Появляется все больше бизнес-исследований, посвященных дивестированию как реакции на цифровое разрушение; их точка консенсуса в том, что традиционные компании, которые научились выходить из активов, чувствуют себя лучше в конкуренции с «цифровыми по рождению» бизнесами[132]. «Носорогу» необходимо эмоционально отстраниться от того, что он делал на протяжении десятилетий с тем, чтобы принимать решения, основанные на принципе «потребительской ценности». Не «что дает мне большую рентабельность», не «то, что я делаю лучше всего», а «где я создаю наибольшую ценность для клиентов?». Это – первый компонент трансформации в менталитете цифровой эпохи. Отличным примером из розничной торговли служит то, как традиционные книжные магазины заново изобретали себя.
Книготорговый бизнес вместе с издательской индустрией сильно пострадал от цифровой трансформации. В книжной рознице дикий «единорог» Amazon не брал пленных. В ответ самым крупным розничным сетям в США пришлось закрывать всё больше и больше магазинов. При этом – невероятно – количество независимых книжных магазинов в США сейчас находится на историческом пике. Почему? Ведь независимые магазины меньше по размеру, они предлагают меньший выбор (а разнообразие очень важно в книгах), вероятно, там более высокие цены – поскольку у них более скромный оборот. Кажется, у них нет шансов на выживание. Тем не менее им удалось переизобрести книжный магазин – как пространство, где люди проводят время. В мире мало мест, столь удобных и уютных, как книжный магазин. В основном вы встречаете здесь приятных людей. Вы не ожидаете, что кто-то перебрал с чтением и стал вести себя опасным образом. Вы можете рассчитывать на определенное личное пространство – такие точки продаж не бывают шумными, поэтому там можно немного поработать. Таким образом, владелец небольшого книжного магазина создает множество уникальных клиентских ценностей, ему только нужно найти для них определенную монетизацию.
КОЛИЧЕСТВО НЕЗАВИСИМЫХ КНИЖНЫХ МАГАЗИНОВ В США С 2009 ПО 2017 ГГ.
КОЛИЧЕСТВО МАГАЗИНОВ BARNES & NOBLE С 2005 ПО 2017 ГГ.
Сравните динамику количества магазинов в крупнейшей физической сети Barnes & Noble (постоянно снижается с 2008 г.) и количество независимых книжных магазинов, которое росло в среднем на 4 % в год в 2009–2017 гг.
Может ли «носорог» быть маленьким? По определению, не может. И здесь мы приходим к «ключевому противоречию» превращения «носорога» в «единорога»: по самой своей природе «носороги» должны быть большими. Но для создания ценности клиента, противостоящей «единорогам», они должны быть небольшими, с тесными отношениями с клиентами. Ключ к успешной трансформации – поиск пути преодоления этого противоречия. Быть маленькими и большими одновременно[133].
Настаивать или отказываться?
Умение работать с дилеммами такого рода приводит нас ко второму ключевому компоненту мышления цифровой трансформации. К пониманию, что у вас не будет прямой линии, основанной на четких списках с перечнем того, что надо сделать. Добравшись до сути успешных кейсов в цифровом бизнесе, вы внезапно понимаете, что ее точно выразили несколько тысяч лет назад: «Всему свое время, и время всякой вещи под небом» (Экклезиаст, 3). Есть время для расширения и время для сокращения, есть время для снижения расходов и время, чтобы потратить каждый цент, есть время, чтобы играть по-крупному, и время играть скромно. Самое главное в мире цифровой трансформации – есть время настаивать и время отказываться.
Это лежит в основе успеха каждого известного нам «единорога». Youtube начинался как сайт знакомств, Twitter – как Odeo, место для подкастов, Instagram был поначалу геолокационной игрой и так далее. Цифровые лидеры знают, как изменить себя, когда первоначальная ставка не сыграла. Для каждой отличной идеи есть окно рыночных возможностей. И, если вы увидите, что это окно для вас закрыто, вам лучше найти другой способ предоставления ценности клиенту с помощью своей технологии и таким образом заработать деньги.
Сегодня «разворот» (pivot) становится еще одним модным словом. Некоторые потенциальные «единороги» объявляют о развороте раз в два месяца. На самом деле «разворот» – важнейшая новая концепция, которую «единороги» вносят в сферу бизнес-стратегии. «Носороги» никогда не разворачивались. Они либо стояли, либо падали. Возьмите Ford Edsel или New Coke. Когда что-то не сработало так, как планировали, они отступили. «Единороги» же выяснили: есть нечто среднее между успехом и неудачей – вторая попытка. Что-то всегда может быть сделано из отходов, оставленных неудачным запуском бизнеса. Клиентские контакты, технологии, остатки финансов и самое главное – команда. Если достаточно рано собрать всё это в кучу и бросить на другой способ обеспечения потребительской ценности – вы можете внезапно создать нечто очень многообещающее. Таким образом, разворот не связан с изменением краткосрочных планов, когда они не работают. Речь идет о переоценке основного предложения клиенту на основе того, что вы узнали из вывода ваших идей и технологий на реальный рынок.
Это нельзя делать всякий раз, когда что-то идет не так, как вы ожидали. Меняться потому, что изменилось настроение инвесторов, пришла быстрая обратная связь от клиентов или выяснилось, что продажи даются сложнее, чем хотелось бы, – путь в никуда. Недавний крупный пример – SnapDeal, индийский «единорог», столкнувшийся с проблемами финансирования операций в июне 2017 года, после трехкратного изменения бизнес-модели в течение трех лет[134]. Исследования выявили, что 17 % крупных провалов стартапов имели причиной неспособность совершить разворот. К сожалению, еще 22 % неудач были связаны с неспособностью настаивать на своем[135].
История первых шагов Сильвестра Сталлоне в киноиндустрии – один из замечательных примеров того, как настаивать на своем. Он поставил перед собой цель стать киноактером и не соглашался ни на какие компромиссы на этом пути. Он не нанимался ни на какую постоянную работу, чтобы не оказаться в зоне комфорта и не отказаться от мечты. Однажды он написал сценарий «Рокки» – и нашел людей, готовых купить его за $ 25 000. То есть за $ 25 000 конца 1970-х годов[136], предложенных человеку, который был настолько отчаявшимся, что незадолго до этого продал любимую собаку незнакомцу. Но Сталлоне попросил, чтобы ему дали сыграть роль Рокки. Эту идею отвергли, и он ушел. Затем ему предложили $ 375 000 – и никаких ролей. Он отказался. Наконец, студия сдалась: они купили сценарий, а Сталлоне сыграл главного героя, хотя за сценарий заплатили $ 35 000 вместо $ 375 000, как справедливое разделение рисков[137].
Что ж, такова приверженность цели, – которая может творить невероятные вещи. С другой стороны, классический пример «ошибки выживших». Сильвестр Сталлоне действительно был очень талантливым, мотивированным и достойным человеком. Он воспользовался своим шансом, когда тот появился. Однако, если вы поговорите с людьми, живущими на темных улицах Голливуда, то, вероятно, услышите тысячи историй с тем же началом, но с другим финалом. Эти люди были целеустремленными, мотивироваными и, вероятно, даже заслуживали шанс, но он так и не выпал. Вот почему концепция «поворота» так важна. Если вы излишне преданы идее – есть большая опасность, что вы закончите ничем. Не по своей вине, просто вам не повезет. И еще одна важная вещь: вы действительно полностью уверены, что можете играть так же хорошо, как Сталлоне?
Девственное лидерство
Вопрос настаивать или меняться становится невероятно сложным в корпорации «носорогов» с ее уровнями иерархии, бизнес-подразделениями и кликами в менеджменте. Всегда есть полный спектр мнений. Одни люди боятся потерять власть, другие стремятся ее получить – с личными повестками, замаскированными под сложные бизнес-кейсы с показателем окупаемости инвестиций, внутренней нормой доходности и чистым приведенным доходом. Возникают проблемы с акционерами, у которых всегда есть собственные взгляды на стратегию. Есть еще поставщики, дистрибьюторы, сотрудники. Всё это нужно обойти, все это нужно мобилизовать и отстроить, с сильной мотивацией к успеху и нетерпимостью ко всякой неэффективности. По этой причине третий ключевой компонент мышления, необходимый «носорогу» для трансформации в «единорога», – «девственное» лидерство.
Вспомните: дикие и свирепые «единороги» из средневековых легенд покорялись только девственницам. Эта метафора с поразительной точностью описывает большинство лидеров цифровых «единорогов»: Джефф Безос не был книготорговцем, Трэвис Каланик – водителем такси, а прежний опыт Илона Маска был довольно далек как от розничных финансов, так и от ракетостроения. Именно отсутствие погружения в традиции промышленности, ее установленные правила игры и эмоциональные привязанности позволили основателям «единорогов» прийти и переизобрести всё, что нужно было переизобрести. Та же самая «девственная» способность переоценивать и заново организовывать самые основы индустрии требуется от лидеров корпораций-«носорогов».
Однако «девственному» лидеру в традиционной корпорации приходится нелегко. Если он приходит изнутри компании, то несет с собой бремя знаний, опыта и эмоциональной привязанности к ее наследию. Люди очень редко продвигаются по служебной лестнице, открыто заявляя: «Нам нужно разрушить это место до основания». То же самое справедливо, когда акционеры приглашают руководителя-аутсайдера. В последнем случае требуется реальное мужество, чтобы начать на посту генерального директора с навязывания формулы: «Меня не волнует, что говорят акционеры». И одновременно советовать сотрудникам «забыть о десятилетиях того, что вы называете опытом». Корпорации когда-то были основаны революционерами и провидцами, но они научились проталкивать на вершину солидных консерваторов, ориентированных на исполнение, а не смелые замыслы и умеющих нравиться окружающим. И всё-таки, как мы увидим через несколько страниц, вы можете получить невероятный результат, принеся «девственность» в корпорацию-«носорога».
Сталкеры: люди, которые проведут вашу компанию через цифровую трансформацию
Итак, до того, как «носорог» отправится в путешествие в мир цифровых преобразований, ему необходимо реализовать три существенных изменения в сознании:
• Отрешиться от одержимости размером.
• Понять, что прямой линии не будет и придется творчески решать, когда настаивать на взятом курсе, а когда менять его.
• Отбросить выстраданный опыт и начать искать «девственниц».
Истории успешной корпоративной трансформации в мире так редки в основном из-за невероятной трудности внесения нужных изменений даже в мышление одного человека. Для того, чтобы что-то поменять в крупной компании, образ мыслей должен измениться у тысяч людей. Однако примеры успехов есть, как мы увидим чуть позже. Эти успехи были достигнуты людьми, способными не только изменить собственные убеждения и отношение к бизнесу, но и увлечь, вести за собой и обучать окружающих.
Как мы уже знаем, если «носорог» следует логическому порядку вещей, удобному для его организации, он обязательно попадет как минимум в одну из семи ловушек трансформации. Для успеха в цифровом мире необходима совершенно новая логика – или даже антилогика. Советский фантастический роман 1970-х годов[138] дает отличную метафору.
В романе Землю ненадолго посетили инопланетяне. Места, в которых они высаживались, изменились навсегда. В целом они имели ту же физику на остальной Земле: три измерения, гравитация, время и прочее. Но внезапно и неожиданно эта физика переставала там работать. Гравитация вдруг исчезала – или становилась настолько огромной, что расплющивала автомобиль. Пространство закруглялось, и вы возвращались в место, из которого вышли. Время ускорялось или замедлялось. Ни один предмет не был безопасен – всё могло вас убить. В то же время каждый предмет был ценным артефактом, который можно было продать за огромные деньги. Это место называлось Зоной.
Области мира бизнеса, затронутые цифровыми силами, – это Зоны. Известные нам основные законы экономики обычно сохраняются, но могут перестать работать в любом месте и в любое время. Вещи, выглядящие как чистое золото, убивают компании, которые подбирают их. А куча очевидного мусора может привести вас в списки Fortune и Forbes. Приоритеты размыты, а логика часто отсутствует. Всем правит интуиция, и это – самый неожиданный результат развития для бизнеса, который в течение почти столетия пытался исключить интуицию из правильного порядка принятия решений.
Способность корпораций предоставлять «ожидаемые» (аналитиками и бизнес-медиа) результаты рассматривалась как ключевое достижение системы управления. Как и в любой науке, если вы решали проблему логическими шагами, то не могли ошибиться. Подход хорошо работал на протяжении полувека, но потом что-то изменилось. Пришло цифровое разрушение.
Вот почему мы использовали метафору инопланетной Зоны, где пространство, время или гравитацию нельзя считать само собой разумеющимися. Менеджмент в отраслях, разрушаемых цифровизацией, уже не является «наукой», которой когда-то был. Действительно, 90 или даже 99 процентов того, что происходит, соответствует любой известной теории рынка. Но оставшиеся 10 % или 1 % составляют катастрофическую разницу для корпораций, работающих в соответствии с предположением о том, что они знают некие неизменные «основы экономики», которые продолжат работать по окончании «всей этой неразберихи».
Кто может обеспечить компании выживание (или даже процветание) в такой обстановке полной неопределенности? В упомянутом нами «Пикнике на обочине» фигурировали сталкеры – авантюристы, которые незаконно прорывались в Зону, чтобы украсть ценные артефакты. Сталкерам удалось развить навыки и чувства, позволявшие им различать, что безопасно и эффективно, а что представляет смертельную опасность. Они знали, когда надвигается разрушение обычной физики и как с ним бороться. Смертность среди них была огромной, но приспособившиеся выжившие возвращались из Зоны с невероятно ценной добычей.
Есть корпоративные сталкеры, которые знают, как растить бизнес в отраслях и рынках, прошедших через цифровую трансформацию. Они способны отличить вариант поглощения, который обернется катастрофой от того, который принесет состояние. Они видят, на каких функциях нового продукта разработчикам и маркетологам нужно сосредоточиться, а какие просто задерживают эффективный запуск на рынок. Они знают, как сбрасывать самые любимые активы, как решить дилемму «настаивать или меняться» и как применять лидерство «девственницы» к самому традиционному бизнесу.
Очевидно, что таких людей не слишком много, и привлечь достаточное их количество вашей цифровой трансформации – задача сложная! К тому же многие менеджеры на рынке труда заявят, что умеют работать с «цифрой», в то время как на самом деле – нет. Нет также и очевидных демографических критериев для поиска.
Недавно аналитическая компания CB Insights создала список 64 лидеров цифрового мира[139], с тем чтобы читатели выбрали из них того, кто вызывает наибольшее восхищение. Этот список – своего рода коллективный портрет самых влиятельных людей в мире «единорогов», и многое в нем расходится с обычной интуицией. Вопреки бизнес-медиа и расхожим историям инвесторов, в нем нет высокой концентрации людей в возрасте около тридцати лет, бросивших колледж ради своего бизнеса. «Коллективному цифровому лидеру» 2 октября 2017 года исполнилось 50 лет. Его первый бизнес действительно был начат довольно рано – в 25 лет, но нынешний, который принес успех и славу, был запущен спустя десятилетие. Из 64 только десять не закончили колледж, зато многие имеют несколько университетских дипломов.
Это подтверждает то, о чем мы говорили довольно много раз: «единороги» не делают сумасшедшие вещи. Всё сделанное ими – результат тщательного планирования, основанного не только на личностном видении, но и на опыте и даже академических знаниях. Даже возраст играет важную роль: управлять компанией в условиях высокого риска, вести переговоры с бывалыми венчурными инвесторами, увлекать людей в неизведанное – такие задачи требуют личной «тяжеловесности».
Вам, вероятно, придется привлекать таких людей в свою корпорацию извне, и это – всегда вызов. Первая большая проблема заключается в том, как привлечь, удержать и расширить возможности этих людей для трансформационных изменений? Если те, кого вы ищете, добились большого личного успеха, обладают смелым видением и силой для его реализации, то они пользуются большим спросом. Сами они, вероятно, ставят на то, чтобы самостоятельно стать успешным цифровым предпринимателем. Именно такая карьера приносит теперь деньги и славу. Должность директора по цифровизации/трансформации/изменениям/чему угодно слишком часто выглядит как компромисс против «большой мечты».
Второй вызов состоит в том, чтобы заставить традиционную «носорожью» организацию принять их, быстро пройти по кривой реакции на изменения и в конструктивном режиме начать работу над неотложными задачами трансформации. Ни одна небольшая группа энтузиастов не в состоянии изменить компанию из десятков тысяч сотрудников, если сама компания не почувствует необходимости изменений. Мы рассмотрим этот вопрос, когда будем излагать «дорожную карту» трансформации, но сначала мы должны указать вам реалистичный выбор целей.