Силы цифровой трансформации по-разному влияют на разные отрасли. В некоторых случаях сама природа бизнеса способствует быстрому переходу на полностью цифровой режим. Иногда кажется, что физика бизнеса сильно сопротивляется цифровой трансформации. Существует три типа отраслей с точки зрения их потенциала для цифровизации.
• Полностью цифровые: те, в которых продукты производятся из байтов, а не атомов и, следовательно, могут быть легко переданы по интернету; компании близки к конечным потребителям в цепочке создания стоимости, и не существует сильного внешнего регулирования бизнес-моделей и стратегии.
• Цифровая обертка: те, где атомы важны, но они близки к конечным потребителям или отрасли, которые работают с байтами, но под сильным внешним регулированием (например – банки).
• Цифровая приправа: отрасли, большая часть бизнеса которых реализуется в среде B 2B, вдали от конечных клиентов, и чей продукт – глубоко «физический».
Есть важные различия в том, «что делать?» и «как делать?», в части цифровой трансформации между этими тремя типами отраслей. Прежде чем объяснить их, необходимо обратиться к истории, чтобы понять, почему крупные компании, с 1960-х годов инвестировавшие в «информационные технологии», с удивлением узнали, что они совсем не готовы к «цифре».
К 1990-м годам в мире едва ли оставалась сколько-нибудь важная корпорация, не использовавшая компьютеры для анализа своей операционной деятельности и управления ею. Всё больше банковских операций осуществлялось путем обмена информацией, а не перемещением наличных денег или чеков. Розничные гиганты внедряли сложные системы управления продуктами на складах и в магазинах (Walmart даже запустил несколько спутников для обмена данными между магазинами)[140]. На повестке дня были ERP-системы, обещавшие обеспечить новое качество корпоративного управления. Словом, мир «информационных технологий» (ИТ) стремительно развивался, часто давая ощутимое повышение эффективности; при этом он видел свою миссию в содействии работе крупных корпораций мира, а не в разрушении их.
На периферии делового мира возникали некоторые мутные новые технологии. «Цифра», известная нам сейчас, начиналась с небольшого и обособленного мира коммерческого интернета. Когда в 1993 году на рынке появился первый интернет-браузер (Mosaic), просмотр веб-страниц стал доступным для любого человека, независимо от его уровня компьютерных навыков. Это открыло путь к стремительно растущей электронной коммерции.
Это не выглядело радикальным новшеством. С начала 1980-х в мире существовали различные компьютерные сети, ориентированные на простых потребителей, такие как Minitel во Франции и Prestel в Великобритании. Существовали онлайн-банкинг и электронная торговля. Однако они оставались скромным эволюционным развитием. Не было громогласных заявлений о приходе «новой экономики». Все ранние сетевые системы выводились на рынок крупными, успешными и уважаемыми «носорогами», которые действовали совершенно «по-носорожьи»: разрабатывали услуги для закрытых, жестко контролируемых систем и с постоянным мониторингом финансового результата этих разработок для определения объема дальнейших инвестиций. Результат совсем не впечатлял.
В 1990 году интернет насчитывал по всему миру всего лишь десятки тысяч пользователей. В том же году во Франции было более 5 миллионов терминалов местной цифровой сети Minitel. Терминалы позволяли читать новости, покупать билеты в театр, совершать банковские операции и многое другое, т. е. все те услуги, которые через несколько лет появились в интернете. Пика проникновения на рынок сеть Minitel достигла к 1994 году, когда было установлено около 6,5 миллионов терминалов – примерно в каждой третьей семье Франции. С тех пор эта цифра постоянно снижалась – по мере того, как росло количество интернет-пользователей. Почему же старшая и во многом более развитая система не пережила натиска цифрового разрушителя?
Несмотря на развитую систему Minitel, интернет рос во Франции примерно теми же темпами, что и в других странах[141].
Ключ к ответу в том, что Minitel была закрытой системой, которой управляла огромная традиционная государственная корпорация PTT (Postes, Télégraphes et Téléphones). Она позволяла своим партнерам развивать услуги для системы, но эти партнеры также были крупными корпорациями – из сферы средств массовой информации, финансов или розничной торговли. Система имела внушительный список из 2000 поставщиков услуг в конце тысячелетия, но их число не росло[142].
Интернет же был системой, открытой для любой инициативы кого угодно. Мало кто знает, что количество веб-сайтов росло гораздо быстрее, чем количество интернет-пользователей. В начале 1990-х один сайт приходился на 108 000 серферов, к нынешнему тысячелетию этот показатель сократился до 24, а в 2014 году упал почти до трех. Иными словами, число пользователей и количество владельцев сайтов – величины одного порядка. Аудитория интернета во многих смыслах обслуживает саму себя, создавая удивительный объем контента и услуг всех видов. Правда, на большинстве веб-сайтов бывает всего несколько посетителей в год, однако они вносят важный вклад в общую ценность сети для клиентов. Именно быстрый рост экосистемы интернета (заданный открытостью и децентрализацией технологии) сделал его бесконечно более конкурентоспособным, нежели закрытые и централизованные сети, такие как Minitel.
Скорость роста количества пользователей интернета и количества веб-сайтов, а также отношение пользователи/сайты.
Количество сайтов начало расти в опережающем темпе около 1993 г. (после появления коммерческих браузеров), это делало интернет все более ценным для пользователей[143].
Интернет пришел с открытой средой, где любой мог делать практически всё, включая эксперименты с бизнес-моделями. До того, как начался всплеск проникновения онлайновых услуг на стороне клиента, произошел взрывной рост числа энтузиастов-провайдеров. Сначала у них было мало финансирования, но много идей. Кроме того, у них был постоянно растущий поток людей, приходящих в онлайн. Через этот снежный ком начал формироваться цифровой мир. Онлайновая часть операций оставалась бесплатной, офлайн стоил денег, поэтому для того, чтобы прийти к жизнеспособной бизнес-модели, нужно было придумать способ перевести все, что можно, в онлайн. Однако при всем расширении оцифрованной части мира она была всего лишь небольшой частью общей бизнес-вселенной. Такой была ситуация около 1995 года, когда возникли первые цифровые компании, определяющие нынешний деловой мир.
Промотаем пленку на 15 лет вперед, в 2010 год. После миллионов бизнес-экспериментов с показателем успеха менее 1 % система не просто расширилась в количественном выражении, но и значительно эволюционировала по качеству. Первые энтузиасты электронной коммерции использовали очень простые компьютеры, они не представляли собой серьезного рынка для крупных компьютерных компаний. Однако энтузиасты быстро поняли, что их способ ведения бизнеса дает больше, чем просто обмен товаров и услуг за деньги, он генерирует данные. Именно данные лежат в основе цифрового мира. Интернет-магазины и сайты социальных сетей записывают каждый аспект взаимодействия со своими клиентами. В эпоху традиционных ИТ-систем такое было невозможно; они, как правило, дублировали цифры из бухгалтерских книг.
Концепция данных во многом вывернула мир наизнанку, сделав большую часть ИТ-инвестиций 1980-х и даже 1990-х устаревшими. В офлайновом мире данные были в теории не менее ценными, но их было очень сложно получить. Кто купил конкретную бутылку газировки в киоске: девочка или мальчик? В какое именно время? Куда он(а) направлялся(лась)? Было ли куплено что-то еще? Было ли это частью обычной схемы покупок или что-то необычное? Маркетинговые аналитики компании вроде Coca Cola в прошлом столетии, вероятно, продали бы душу за точные ответы на эти вопросы, но довольствовались лишь очень приблизительными оценками.
Онлайн-продажи фиксировали данные автоматически. Это было интересно для любого бизнеса. В результате появилась аналитика больших данных, в которой машины оказывались всё более способными выявлять очень тонкие и неочевидные закономерности. Такой анализ позволил некоторым отраслям повысить эффективность настолько, что они стали предметом зависти других бизнесов. Было очевидно, что работа в цифровом мире приносит значимый рост. В итоге бизнес сегодня оказался по умолчанию цифровым. Конечно, есть обширные области, которые остаются в офлайне и по своей природе сопротивляются цифровизации. Но они теперь – лишь часть мира, который в целом является цифровым.
Наступает эпоха «киберфизических» систем, работающих в мире предметов, но управляемых цифровым интеллектуальным «движком». В эту эпоху почти каждый бизнес-процесс может быть оцифрован, вызов в том, чтобы подчинить эту технологию задаче создания ценности для клиентов. Здесь важно различать классы отраслей по их цифровому потенциалу.
1. Полностью цифровые отрасли
Сюда относятся отрасли, где продукты производятся из байтов, а не атомов, и нет никаких барьеров (например, государственного регулирования) в создании новых бизнес-моделей, которые будут приносить пользу клиентам. Эти отрасли наиболее подвержены цифровому разрушению. Чтобы выжить и конкурировать, компаниям необходимо переопределить ценность клиента и, соответственно, пересмотреть свои бизнес-модели.
Такие отрасли в основном оказываются в мире «платформ» и «экосистем», новых концепций в бизнес-стратегии, созданных цифровой трансформацией. Что такое экосистема? Термин происходит из биологии, где обозначает своеобразную комбинацию сил природы (свет, вода, ветер, температура и т. д.), стимулирующую размножение конкретных видов живых организмов, которые приучаются к сосуществованию. Прекрасный пример – коралловый риф. В тропических водах кораллы начинают расти на склонах островов. Кораллы замедляют циркуляцию воды, делая ее теплой и застоявшейся. Вода становится богатой планктоном – крошечными существами, которые являются пищей для многих видов рыб. Обилие мелких рыб привлекает хищников, таких как барракуды или мурены. Когда хищники умирают, их трупы едят крабы… И так далее. Каждый биологический вид живет сам по себе, преследуя цель собственного выживания и размножения, но при этом помогает существованию всех других жителей рифа.
Цифровая экосистема очень похожа на биологическую. Она сосредоточена на «платформе» (обычно это некая большая компьютерная программа), стимулирующей особым образом ведение бизнеса. Вспомните Google Search, Apple iStore или Facebook. Когда-то они были просто компьютерным кодом. У них еще не было клиентов, рекламодателей или разработчиков приложений. Платформы – это рифы цифровых экосистем, то, что их цементирует и способствует сосуществованию и обмену между участниками. Все, кто работает с платформой, сродни биологическим видам, живущим на рифе. У некоторых пользователей платформы нет особых деловых целей: это те, кто использует Google для поиска в интернете или постит на Facebook, чтобы оставаться на связи с друзьями. Другие пользователи хотят давать рекламу, третьи стремятся разработать развлекательные приложения, которые можно продавать по подписке или монетизировать через рекламу. Затем появляются специалисты по продвижению этих приложений и повышению эффективности рекламы, разрабатывающие сложное программное обеспечение, таргетирующее определенных потребителей, и управляющие рекламными кампаниями, и так далее…
Все стороны юридически независимы друг от друга, и каждая преследует собственные цели и стратегии, но в результате они достигают симбиотических отношений. Со временем они всё лучше сосуществуют друг с другом: реклама становится более актуальной и, следовательно, эффективной, разработчики приложений создают все более привлекательные интерфейсы, а конечные пользователи на своем опыте учатся их использовать.
Этот накопленный опыт – ключевой конкурентный актив платформы. Если участник экосистемы захочет перейти на другой цифровой «риф», то скоро встретится со множеством неудобств. Ему придется потратить время на то, чтобы узнать, как делаются дела на новом месте, так что – при прочих равных – гораздо удобнее оставаться «в знакомых водах». Как сказал один из крупнейших теоретиков бизнес-стратегий, «идея о том, что координация сама по себе может быть источником преимуществ, – очень глубокий принцип. Стратегическая координация или согласованность – это не взаимная корректировка «на ходу». Это согласованность, наложенная на систему политикой и дизайном»[144]. Это прекрасно описывает фокус корпоративных усилий в рамках «полностью цифровой» стратегии.
Важно, что платформы часто усиливают друг друга, порой непроизвольно, вопреки прямой логике конкуренции. Google и Facebook помогают сделать популярным контент, созданный в WordPress, в то время как Facebook часто рекламирует мобильные приложения, которые можно загрузить из iStore или Google Apps. В то же время все они – а также Amazon Cloud, PayPal или Ali Baba – действуют как трамплин для бесчисленных цифровых стартапов, позволяя им продавать продукты по всему миру, создавать все более глубокий пользовательский опыт, настраивать и масштабировать необходимую вычислительную мощность или решать проблемы платежей и счетов. Делая это, они ускоряют цифровое разрушение на мировых рынках.
Ключевой стратегический вопрос в «полностью цифровой» отрасли, которая строится как серия экосистем вокруг платформ, – поиск подходящего места для вашего бизнеса. Построение собственной платформы кажется наиболее перспективным делом, и многие гуру будут настаивать на том, что это единственный путь, которым стоит следовать[145].
Тем не менее простая логика говорит, что каждый бизнес не может быть платформой – иначе у нас будет бесконечная серия пустых рифов. В то время как идея состоит в том, чтобы их было очень немного, но они были массово заселены.
Это неудобно для «носорогов», поскольку платформы – нечто очень похожее на активы прежних дней. Поскольку «носороги» любят обладать активами, их бизнес-инстинкт побуждает их развивать собственную платформу. Однако многие попытки создания платформы «носорогами» оказались бесполезными. Вместо того, чтобы создавать рифы, кишащие жизнью, они произвели бесплодные скалы, к которым лепится пара мидий. Примером может служить платформа Panoptix, запущенная в 2011 году компанией Johnson Controls, ведущим мировым производителем промышленного оборудования для отопления, вентиляции и кондиционирования воздуха. Эта мера рассматривалась компанией как стратегический шаг в приобретении доли рынка за счет привлечения партнеров, которые будут разрабатывать решения для энергоэффективности зданий[146]. Было несколько успехов – например, приложение «Удаленная оценка здания» (RBA) от FirstFuel[147], однако ожидаемого масштаба так и не удалось достигнуть. В 2015 году компания прекратила принимать новые заявки и свернула поддержку внешних разработчиков[148].
Судя по числу наблюдаемых платформ, которые добились хоть какого-то подтвержденного успеха, можно сказать, что создание одной из них – очень рискованное предприятие с ограниченными шансами на успех. Анализ провалившихся стартапов подтверждает: «платформы» по степени смертности уступают только «социальным сетям» (которые, по сути, также являются платформами)[149].
Собственно, можно играть по-крупному, будучи участником экосистемы. Пример тому – разработчики приложений. В iStore или Google Play десятки миллионов приложений, но на топ-10 (все из них созданы крупными специализированными компаниями, а не гаражными энтузиастами) приходится две трети доходов от продаж[150]. Масштаб бизнеса впечатляет. Например, Supercell Oy (Хельсинки, Финляндия), второй в мире разработчик мобильного контента в 2016 году[151], имеет оборот более 2 миллиардов евро с операционной прибылью в 911 миллионов евро[152]. Со штатом чуть более чем 200 человек компания генерирует почти $ 10 миллионов дохода на одного сотрудника – ошеломляющую цифру даже в мире «единорогов». Неудивительно, что в 2016 году она была оценена более чем в $ 10 миллиардов, когда SoftBank продал свою 84-процентную долю в компании китайскому гиганту Tencent[153].
Идея платформ и экосистем теперь проникает в отрасли, которые менее склонны к цифровизации по своей природе, те, у которых есть потенциал «цифровой обертки». Здесь стратегии трансформации становятся сложнее.
РУКОВОДСТВО ТРАНСФОРМАЦИЕЙ В ПОЛНОСТЬЮ ЦИФРОВОЙ ИНДУСТРИИ
Иногда кажется, будто преобразовать компанию в отрасли с полностью цифровым потенциалом легко: вы просто делаете то же самое, что «единороги», прибывшие, чтобы разрушить ваши рынки. Однако существует очень сильный барьер, не дающий традиционной компании следовать этой логике: страх потерять доходы за счет канибализации существующего бизнеса. Этот страх стал причиной того, что большая часть медиаиндустрии во всем мире с 1990-х годов сопротивлялась цифровым изменениям, а не пыталась их внедрить. Однако встречались и некоторые интересные исключения.
HBO, один из самых крупных каналов кабельного телевидения, испытывал те же проблемы, что и вся кабельная индустрия. С середины 2000-х число домохозяйств с подпиской на кабель снижалось в результате постоянного улучшения качества видеоконтента, доступного в интернете. В то время как средняя ежемесячная абонентская плата за кабельное телевидение в 2015 году превышала $ 100, можно было собрать пакет онлайновых услуг от Netflix, Amazon Prime и Hulu, который дал бы практически такой же спектр возможностей просмотра за половину цены[154]. Все кабельные телевизионные каналы видели этот вызов, но лишь один осмелился атаковать его в лоб – запустив собственную полномасштабную онлайн-службу.
HBO экспериментировал контентом по запросу в интернете с 2008 года. В феврале 2010-го он запустил HBO Go по всем США, однако услуга была нацелена только на существующих абонентов кабельного телевидения в попытке удержать их. Через несколько лет стало ясно, что для конкуренции с цифровыми разрушениями в отрасли необходим более радикальный шаг. В 2015 году был запущен HBO Now, предлагавший онлайн-доступ к обширной библиотеке контента всего за $ 14,99 в месяц. Этот ход, возможно, способствовал сокращению отрасли кабельного телевидения, зато обеспечил каналу значительную долю на новом рынке онлайн-просмотра по требованию. В 2017 году насчитывалось около 3,5 миллиона абонентов услуг HBO помимо традиционных пользователей кабельных сетей. Значительная их часть была привлечена чрезвычайно успешным сериалом «Игра престолов»[155].
Количество подписчиков кабельного ТВ в США постоянно снижается[156].
ПРОЩАЙ, КАБЕЛЬНОЕ ТЕЛЕВИДЕНИЕ
Лидером смелого перехода к прямой конкуренции с цифровыми разрушителями стал вице-президент и CIO канала HBO[157] Майкл Габриэль. С конца 1990-х годов он занимался развитием цифровых услуг в средствах массовой информации и был исполнительным директором Национальной баскетбольной ассоциации. Это довольно редкий случай, когда ИТ-директор оказался наделен полномочиями и поддержкой топ-менеджмента, необходимыми для того, чтобы разработать и возглавить проект, выходящий за рамки технологического внедрения в сферу стратегической трансформации бизнеса[158].
2. Отрасли с «цифровой оберткой»
Предположим, вы управляете авиакомпанией. Или производите спортивную одежду. Или автомобили. В таких случаях потребители хотят получить физический продукт, что ограничивает вашу способность оцифровывать свое предложение. Это – область индустрий с «цифровой оберткой». Они похожи на такос или шаурму: относительно тонкий ломтик хлеба оборачивается вокруг нарезанного мяса или овощей, но этот хлеб необходим, он не позволяет всему продукту развалиться на куски.
В таких отраслях гораздо сложнее навязывать платформенный и экосистемный подход. Они более концентрированы, здесь недостаточно независимых игроков для формирования полномасштабной экосистемы. Кроме того, физические продукты нельзя немедленно произвести в любом желаемом количестве. У авиакомпании определенное количество мест в самолетах, а автозавод выпускает не более X автомобилей в день даже при работе в три смены. Довольно часто расширить производственные мощности можно только скачками, с приобретением дорогостоящих новых активов. Существует вероятность того, что увеличение продаж не покроет роста затрат.
Как компания может предоставить больше потребительской ценности в рамках одной и той же физики продукта? Здесь работает концепция «цифровой обертки». Она обеспечивает дополнительные услуги поверх того, что потребителям дают сами продукты, позволяя персонализировать потребности каждого клиента.
Возьмите пример авиакомпании. В этой очень сложной отрасли успех зависит от способности прогнозировать спрос на полеты по каждому возможному маршруту – число вариантов невероятно. Есть несколько тысяч возможных мест назначения, хотя не все из них можно достичь напрямую. Пассажиропоток между ними варьируется в зависимости от времени суток, дня недели и месяца года. В коротких маршрутах существует значительная конкуренция со стороны других транспортных средств. Есть ограничения аэропортов, которые могут обслуживать только определенное количество пассажиров и самолетов в час. Есть эффект масштаба: крупные самолеты более эффективны по затратам в пересчете на одного пассажира; с другой стороны, полупустой салон приносит потери. Существуют риски отказов пассажиров и риски перегрузки рейса.
Ключ к управлению этой сложной системой – цена билета, с помощью которой вы можете либо стимулировать, либо отговаривать клиентов от полета в конкретный пункт назначения в определенные даты и время на борту вашего самолета. Таким образом, установление цены каждого конкретного авиабилета имеет первостепенное значение для общего успеха операций авиакомпаний.
В доцифровую эру авиакомпании жили с гигантскими тарифными книгами, где содержались все возможные варианты покупки билета для полета от пункта X до пункта назначения Y конкретным рейсом. Билеты продавали квалифицированные специалисты, умевшие работать даже с очень сложными запросами. Однако такая практика была неудобной как для авиакомпаний, так и для пассажиров. Пассажир никогда не мог узнать заранее, сколько будет стоить следующий полет: необходимо было посетить билетную кассу и провести там некоторое время. Не все агенты были очень дружелюбны – они работали часами в эмоционально напряженной среде. Было сложно сравнивать несколько авиакомпаний – чем больше времени вы проводили в кассе, тем больше нервировали продавца.
На стороне авиакомпаний также были проблемы. Они поздно узнавали, что конкретный рейс пользуется высоким или низким спросом. Даже если у них была эта информация, они мало что могли изменить. Не было способов поощрять спрос или препятствовать ему, изменяя цену. Чаще всего авиакомпании завышали норму прибыли, чтобы компенсировать возможные непредвиденные обстоятельства, тем самым ограничивая размер рынка.
В какой-то момент система развалилась, причем довольно быстро. Сегодня для того чтобы купить билеты, мы просто заходим в интернет. Есть специальные сайты для сравнения и поиска. Есть даже сайты для метапоиска – сравнения тех, кто сравнивает. Вы можете легко менять даты, время, класс обслуживания и направления. При этом никто не оказывает на вас эмоционального давления, не закатывает глаза и не издает громких вздохов при каждом новом запросе.
Существует огромная выгода для самих авиакомпаний – теперь они видят онлайн, как продаются билеты на каждый рейс, на каждую дату. Им не нужно создавать сложные тарифы – есть простые правила, которые позволяют клиентам фактически делать ставки друг против друга. Определенный рейс пользуется большим спросом? Цена автоматически повышается. Некоторые потенциальные клиенты могут затем выбрать другую дату, более равномерно распределяя продажи во времени без прямого вмешательства со стороны компании.
Ситуация звучит как идеальный «обоюдный выигрыш», но были и проигравшие. Туристических агентов пора заносить в Красную книгу исчезающих видов. Если в середине 1980-х годов в США было более 46 000 агентов, продававших авиабилеты, сейчас их всего 13 000[159]. В 2000 году в туристической индустрии страны было занято 124 000 человек, в 2012-м – 64 000 человек[160].
С другой стороны, экономия на себестоимости продаж позволила ввести концепцию авиакомпаний-дискаунтеров – революцию в отрасли, которая сделала полеты доступными по цене и стимулировала людей путешествовать гораздо больше, чем раньше. Это, в свою очередь, стимулировало туризм на многих направлениях, и сделало его одним из важных источников доходов для многих стран. Например, цена внутренних полетов в США в период с 2000 по 2017 год росла на 0,88 % в год – по сравнению с 2,1 % в среднем по потребительским товарам. В результате авиабилет в 2017 году стоил примерно на 20 % дешевле, чем в 2000-м, в долларах с учетом инфляции[161].
ОБЩЕЕ КОЛИЧЕСТВО ДАЛЬНЕМАГИСТРАЛЬНЫХ ПЕРЕЛЕТОВ ПО ВСЕМУ МИРУ С 2000 ПО 2010 ГОД (В МЛН)
ПРЯМОЙ ВКЛАД ПУТЕШЕСТВИЙ И ТУРИЗМА В ВВП
Смешанное влияние цифровой трансформации на мировую отрасль туризма: количество путешественников и поездок быстро растет, но снижение среднего чека на поездку ведет к медленному увеличению оборота в индустрии, ее доля в глобальном ВВП сокращалась в 2006–2010 гг., но с тех пор стала восстанавливаться[162].
Люди по-прежнему путешествуют физически – перемещаются в пространстве на самолетах. Тем не менее процесс покупки билета и регистрации на рейс – неотъемлемая часть общей клиентской ценности в туристическом бизнесе. С появлением цифровых возможностей авиакомпании конкурируют в качестве обслуживания клиентов перед путешествием в не меньшей мере, чем в комфорте на борту.
Та же логика может быть применена к другим видам бизнеса, которые работают с продуктами, а не с услугами. Например, обувь Nike теперь не просто спортивная экипировка, но и сенсоры данных, которые можно подключить к Интернету, чтобы делиться результатами ежедневных тренировок. Компания использует силу социальных сетей, стимулируя с помощью ряда цифровых инструментов общение между своими потребителями как онлайн, так и офлайн.
Знаменитые автомобили Tesla относятся к тому же классу продуктов: программный компонент не только повышает техническую эффективность, но и работает для постоянной персонализации опыта водителей. Вместе с безукоризненным дизайном это обеспечивает удовлетворенность клиентов, здесь Tesla оказалась впереди всей традиционной автомобильной промышленности.
Такая же идея работает в других типах индустрий с цифровой оболочкой, где мощные регуляторы ограничивают эксперименты с бизнес-моделями. Возьмем пример банковского дела. Индустрия вынуждена быть консервативной в бизнес-моделях, особенно после кризиса 2008 года. Этот консерватизм обеспечивается скоординированными усилиями на международном и национальном уровне. Стандарты Базель-2 и Базель-3, международный Совет по финансовой стабильности и общий консенсус правительств всего мира о том, что разрушение – каким бы творческим оно ни было – не должно касаться отрасли. Сложный набор нормативов эффективно препятствует тому, чтобы банки пересматривали свое предложение клиентам, большинство национальных правительств также препятствуют попыткам небанковских учреждений выйти на финансовые рынки.
При этом однозначно есть возможность для повышения потребительской ценности в банкинге и потребительских финансах. Банковское дело в основном состоит в оценке рисков каждого клиента и управлении ими. Здесь современные технологии позволяют внедрить гораздо более индивидуализированный подход. Общение с банком через цифровые каналы оказывается более эффективным и психологически комфортным: не нужно стесняться, делая маленький вклад или открывая счет для небольшого личного бизнеса. Банки также могут расширить свои услуги в область оцифрованных личных консультаций, включая управление налогами – услугу, особенно ценную для небольших предприятий, которые не могут позволить себе иметь профессиональных бухгалтеров. Таким образом, во всем мире банки «обертывают» консервативную механику финансовых операций в цифровые системы, которые создают ценность, делая финансовые услуги дружественными и легкодоступными для клиентов.
ВОЗГЛАВИТЬ ТРАНСФОРМАЦИЮ В ИНДУСТРИИ С «ЦИФРОВОЙ ОБЕРТКОЙ»
Чтобы преобразовать корпорацию-«носорога» в отрасли с «цифровой оберткой», руководитель должен сосредоточиться на высвобождении творческого потенциала сотрудников, переориентируя их с традиционной одержимости «продуктом» и «каналами сбыта» на построение целостного сервисного предложения, которое давало бы новую потребительскую ценность. Так, например, поступил Герман Греф, президент Сбербанка России, крупнейшего банка в Восточной Европе.
В середине 2000-х банк действовал в основном как государственное ведомство, бережно храня воспоминания о советской эпохе, когда он был единственным окном в мир потребительских финансовых услуг. К тому времени российская банковская индустрия превратилась в одну из самых энергичных и конкурентоспособных в мире, однако сотрудники Сбербанка предпочитали игнорировать изменения. Вместо этого они полагались на размах операций – почти 20 000 филиалов и объем активов, обеспечивавший место в мировом топ-50, – думая, что клиенты больше нуждаются в банке, чем банк в них. Сбербанк выступал в основном как расчетный центр, отставая от частных конкурентов в таких продуктах, как потребительские кредиты или современный дистанционный банкинг.
Быстрое изменение этого мышления стало основной задачей Германа Грефа, когда он возглавил корпорацию. У него не было банковского опыта, до назначения он работал министром экономического развития Российской Федерации, где одним из его главных достижений стало вступление России в ВТО. Из этой перспективы он видел потенциал того, чтобы банк стал основным институтом развития в стране, способствуя экономическому росту своих клиентов – как физических лиц, так и юридических, а не просто занимался обеспечением взаиморасчетов. Десятилетие внутренних реформ привело к радикальной модернизации портфеля продуктов, созданию самой качественной сети банкоматов и изменению культуры банка от традиционного высокомерия к фокусу на разработке и реализации ценности для клиентов.
Недавно Сбербанк начал изучать новые организационные подходы, чтобы превратиться в глобально конкурентоспособный цифровой бизнес. Он создал фонды венчурного капитала как внутри России, так и за рубежом и инвестировал в нефинансовые компании, призванные повышать качество жизни клиентской базы «средних россиян», такие как платформа медицинских услуг DocDoc и рынок электронной коммерции Yandex.Market[163]. Эти проекты, выходящие за рамки традиционных банковских услуг, устремлены на то, чтобы сделать Сбербанк центром экосистемы новой потребительской экономики России.
3. Отрасли с «цифровой приправой»
Обратимся теперь к отраслям, которые прочно входят в сферу «атомов» и далеки от конечных потребителей, работая в сфере B2B. Здесь корпорации строятся вокруг очень сложных и дорогих производственных активов: шахт, буровых платформ, заводов, перемещение между ними физических потоков продукции является важнейшей частью операций. Эта логистика также подразумевает сложные и дорогие активы – супертанкеры, трубопроводы или мегагрузовики. Помимо управления большими объемами долгосрочного финансирования, руководители компаний должны принимать во внимание крупные риски, чтобы избежать таких бедствий, как разлив нефти на скважине Deepwater Horizon в Мексиканском заливе в 2010 году[164]. Роль цифровых технологий кажется относительно небольшой: как сухарики в салате «Цезарь», они определенно улучшают качество продукта, их хорошо иметь, но можно обойтись и без них.
Корпорации-«носороги» чувствуют себя в этих отраслях полностью как дома. Это то, что они умеют лучше всего: накапливать финансы для создания сложных производственных активов и управления ими. Вряд ли может возникнуть какая-то важная угроза, поскольку входные барьеры выглядят невероятно высокими. В такой среде очень сложно думать о повышении потребительской ценности.
Тем не менее смелые «единороги» проникают даже в насыщенные активами отрасли и разрушают их посредством переоценки предложений для клиентов. Возьмем пример космических полетов. Они всегда были дороги и регламентированы, здесь доминировали государственные игроки. Хотя некоторые из космических приложений (например, спутниковое телевидение, глобальные телефонные сети или GPS-навигация) повлияли на повседневную жизнь большинства людей во всем мире, сама индустрия редко вспоминала о создании ценности для клиентов. Это было поле с высокими входными барьерами в знании в виде знаний (недаром выражение «ракетная наука» стало в мире расхожим обозначением чего-то очень сложного). Работающие в отрасли доктора наук лишь пожали бы плечами, если бы им предложили конкурировать на рынке подобно сетям фастфуда.
Однако всё большее число инициатив создает феномен «нового космоса», доступного по цене, с конкуренцией агрессивных частных игроков. Такие проекты, как CubeSat, Planet Lab или Space X, основаны на идее того, что проблемы многих потребителей могут быть решены с помощью космических спутников. Интересно, что это движение поддерживают и некоторые государственные игроки, особенно среди стран, относительно поздно вступивших в космический клуб. Индийская организация космических исследований ISRO – яркий пример. Это государственное агентство по исследованию космоса сегодня стало ведущим поставщиком услуг по доставке на орбиту небольших частных спутников. Техническая сложность здесь состоит в том, чтобы выпустить в космос десятки объектов так, чтобы они не сталкивались и не повреждали друг друга, занимая надлежащее положение на орбите. ISRO довело до совершенства технику таких запусков, достигнув рекорда 15 февраля 2017 года, когда одним носителем было выведено на орбиту 104 спутника. Таким образом Индия, относительно поздно вошедшая в высшую космическую лигу (страна стала заметным поставщиком на международном космическом рынке лишь в конце 2000-х годов), заняла нишу, не замеченную такими признанными космическими державами, как Россия, США или ЕС.
В других случаях серьезный вызов может прийти из-за пределов отрасли. Хотя корпорации накопили значительные активы, объединение мелких игроков в сети может оказаться еще более мощным. Это, например, происходит на мировом энергетическом рынке: изменения в источниках (природный газ и электроэнергия растут за счет угля и нефти) способах генерации (сланцевая нефть и газ, электроэнергия из возобновляемых источников) и новые способы распределения и хранения (мощные промышленные аккумуляторы). Это развитие привлекает на рынок тысячи и десятки тысяч мелких частных игроков, которые в совокупности приобретают такую же рыночную силу, как и традиционные энергетические гиганты.
И третий пример: появление «аддитивного производства» (научное обозначение 3D-печати), которое делает устаревшим многие промышленные металлы, разрушая тем самым одну из самых традиционных отраслей тяжелой промышленности.
Подобные технологические сдвиги происходят относительно медленно, поэтому есть большой соблазн просто оцифровать существующие производственные процессы, не пересматривая подход к бизнесу и не трансформируя организацию. Именно этого большинство промышленных корпораций ищут в цифровизации: серию отдельных решений, способных добавить производительности, как правило, за счет сокращения затрат. Да, в некоторых случаях это может быть важным и эффективным, но существует и риск потратить время и деньги, оцифровывая процессы, которые трансформация рынков сделает ненужными. Важно помнить, что клиенты в конце цепочки создания стоимости платят за услугу, которую получают, а не за производственные активы, которыми кто-то владеет. «Люди не нуждаются в сверлах, им нужны отверстия», – сказал Теодор Левитт[165], но это – только половина пути к истине. Людям нужны все-таки не дырки в стене, а повешенные книжные полки или картины. Или – можно продолжить аргумент – люди хотят жить в комфорте и удивлять дизайном соседей, зашедших в гости. Даже если вы понимаете, что ваш бизнес – производство отверстий, а не дрелей, вы все равно не избавляетесь от опасности кардинального изменения рыночных тенденций. Не может быть неизменяемого продукта, который навсегда останется востребованным на рынке.
В области тяжелой промышленности приверженность стратегии, отработанной десятилетиями, – почти инстинкт, в то время как «разворот» представляется ересью. Поэтому руководители корпораций-«носорогов» в отраслях с «цифровой приправой» сталкиваются с самой трудной задачей: мотивировать подчиненных бороться с убаюкивающей уверенностью в завтрашнем дне и применять «девственное лидерство» в среде, где эксперты ненавидят «непрофессионалов». Это невероятно сложно сделать, особенно если организация не работает на высококонкурентном рынке и не получает постоянной обратной связи от конечных пользователей.
…Теперь «носорог» знал, чего не надо делать, он увидел опасные ловушки цифровой трансформации. Он также поставил четкую цель для своих трансформационных усилий, основанную на анализе особенностей индустрии. Он задался главным вопросом: «Существует ли рецепт успеха конкретно для меня?»
Чтобы преобразовать корпорацию «носорогов» в отрасли с «цифровой приправой», лидер должен принять предстоящие изменения, которые вначале кажутся неудобными и несущественными, а также найти способы сотрудничества с новыми игроками, которые стремятся оспаривать сложившийся порядок вещей. Именно это сделал А. С. Киран Кумар после того, как стал председателем индийской организации космических исследований в январе 2015 года. Он вовсе не был «девственницей» в индустрии, вся его профессиональная жизнь была связана с ISRO. Тем не менее он сделал важные стратегические ставки, поддержав сторонников «нового космоса» в то время, когда многие из его коллег в национальных космических организациях пренебрежительно относились к притоку новичков в отрасль. Он видел потенциал многоразовых ракет-носителей и инициировал исследовательскую программу в этой области. Это было до успеха проекта Space X от Илона Маска, доказавшего, что такая идея возможна; большинство действующих экспертов было настроено, мягко говоря, скептически.
Он также увидел, что глобальный интерес к микро- и наноспутникам дает огромную рыночную возможность для индийских носителей и настоял на разработке технологии вывода «созвездий» малых спутников на несколько орбит за один запуск. Это привело к знаменательному достижению в феврале 2017 года, когда ISRO доставила более 100 спутников из нескольких стран на ряд орбит, выпуская их в очень сложной контролируемой последовательности – впервые в мире.
В том же 2017-м он попал в национальные новости, заказав два новых спутника связи частным индийским компаниям. Довольно рискованный политический шаг в стране, которая в соответствии с ее Конституцией является «социалистической». В целом Киран Кумар быстро превратил ISRO из сильной национальной космической организации, находившейся в тени конкурентов с большей историей: России, США или ЕС – в ведущего игрока в области «нового космоса», обладающего компетенциями, уникальными в глобальном масштабе[166].