Сегодня особенно волнительный день. Мы запускаем новую линейку продуктов. Я полон энтузиазма, предвкушая возможности, которые откроются теперь для нас на рынке. Шансы поистине безграничны, ведь кроме нас в этом сегменте практически никого нет. Недальновидные люди в компании критикуют меня, считая, что это очередная бредовая идея. Но, знаете, тот, кто не умеет мыслить в долгосрочной перспективе, не может вести бизнес. Некоторые удачные проекты – надо сказать, лучшие из них – могут принести плоды только через пару лет. Если хочешь оставаться конкурентоспособным в этом мире, нужно культивировать в себе изобретателя. Надо уметь обыграть идею. Но вы не сумеете этого сделать без долгосрочного видения. Проявляя изобретательность, вы сможете наилучшим образом удовлетворить потребности своих клиентов, что в итоге даст колоссальные преимущества на рынке. Само собой, денежный оборот снизится на время и акционерам придется понервничать, но иначе никак нельзя. Только так можно научиться распознавать и отыскивать возможности рынка. Неприятно упускать шансы.
(Джон, представитель седьмого типа)
(Обратите внимание на нацеленность на долгосрочную перспективу, энтузиазм, ориентацию на идеи, новаторство и возможности и склонность вступать в конфликт с представителями более консервативных типов.)
Описание седьмого типа
«Семерки» оптимистичны, энергичны, ориентированы на поиск возможностей, любят жизнь и живут в полную силу.
С лучшей стороны этот тип раскрывается благодаря своим разносторонним талантам, высокой степени обучаемости и многочисленным навыкам из всевозможных областей деятельности. Они мастерски проводят мозговые штурмы. Их любознательный и живой ум мгновенно порождает новые идеи. Он устанавливает внутренние связи и взаимодействия между, казалось бы, далекими друг от друга предметами. «Семерки» способны усмотреть связь там, где большинство людей ее не заметят. Они находчивы, творчески одарены и обладают живым воображением.
Они видят картину в целом, способны выполнять несколько задач одновременно и работать параллельно в ряде проектов, кроме того, им свойственны дисциплинированность и целеустремленность, и они умеют довести дело до конца. Несмотря на живой и гибкий ум, они способны выдержать паузу, чтобы спокойно принять решение.
Они наделены любовью к жизни, природным оптимизмом и энтузиазмом. Это жизнерадостные, рисковые, оптимистичные люди, способны вдохновлять других. Для них естественно видеть во всем только хорошее. У них можно поучиться умению ценить маленькие радости жизни, вдохновляться повседневными событиями, быть счастливым и наслаждаться каждым мгновением.
Они всегда выглядят счастливыми еще и потому, что умеют принимать трудности, разочарования и боль, не пытаются их избежать, сопротивляться им или укрыться от судьбы. Поэтому они не унывают: достойно встречая трудности, могут преодолеть их и даже найти в этом положительную сторону. Также они способны быстро подняться на ноги после стресса или кризиса.
С ними весело, они прекрасные собеседники, обычно оказываются в центре любой компании благодаря искрометному юмору и способности мастерски рассказывать увлекательные истории. Они обаятельны, остроумны и жизнерадостны.
В режиме автопилота их захлестывает потребность непрестанно испытывать счастье и ощущение благополучия. Они считают, что постоянно должны быть деятельными и энергичными. Вследствие этого их внимание, с одной стороны, переключается на поиск разнообразия и новых возможностей, а с другой – на стремление избежать негативных эмоций, боли, разочарования, скуки и т. п. Для них важно оставаться в движении, потому они яростно защищают свою свободу от всех, кто, как им кажется, пытается ее ограничить.
Они становятся непоседливыми и теряют целеустремленность. Словно боясь упустить что-то в жизни, они увлекаются всем подряд и не могут остановиться. Они не способны ни на чем сфокусироваться, поскольку планируют слишком много дел и при этом пытаются оставаться открытыми для новых возможностей. В результате «семерки» становятся необязательными и не могут довести до конца ни одного дела. Они начинают проекты, но им не хватает дисциплинированности их закончить. В процессе реализации проекта ощущение новизны исчезает, и они теряют к нему интерес. Из-за недостатка целеустремленности они только попусту растрачивают (или не вполне раскрывают) таланты, а их мечты остаются неосуществленными.
Привычка к планированию приводит их к обратным результатам: чем больше они планируют, тем больше думают о будущем и перестают наслаждаться настоящим, радоваться тому, что имеют. В них нарастают гнев и раздражение, поскольку они чувствуют недовольство, несмотря на множество сменяющих друг другая занятий и плотное расписание. Увеличивается их беспокойство, и они строят еще больше планов и плотнее заполняют расписание в надежде найти что-нибудь, что развлечет их и снизит тревожность. Они бегут от реальности, потакают своим желаниям, становятся эгоистичными, озлобленными, нелюдимыми, импульсивными, инфантильными, бесчувственными и требовательными.
Несмотря на все старания, им трудно длительное время поддерживать такой образ жизни, что приводит к стрессу и эмоциональному истощению. Гиперактивное и напряженное времяпровождение физически, материально и эмоционально обессиливает их.
Седьмой тип на работе – анализ PAEI-ролей
Согласно PAEI-теории Адизеса «семерки» преимущественно склонны к роли предпринимателя (Е). Это не означает, что они не способны к другим ролям, а говорит лишь о предрасположенности представителей седьмого типа к (E) – роли. Они открыты переменам и способны видеть новые направления развития, веселы, полны энтузиазма и оптимизма.
У них от природы есть способности к долгосрочному планированию и талант разрабатывать организационные стратегии по адаптации к вечно меняющейся среде. В отличие от первого и шестого типов, склонных к администрированию (A), которых перемены приводят в трепет, «семерок» они только воодушевляют. Жизнерадостность и тяга к разнообразию толкают их на поиски неизведанных путей. Им нравится участвовать в мозговых штурме, и они прекрасно справляются с разработкой новых рынков, изделий и услуг. Они мало ценят старые проверенные методы и всегда придумывают новые возможности и способы выгодно применить последние тренды и открывающиеся шансы. У них развито ассоциативное мышление, они остро подмечают связь между различными предметами, что позволяет им применять существующие технологии для создания новых концептов и продуктов. Они прекрасно совмещают различные подходы, что приводит к успешным результатам, недостижимым при их раздельном применении. В наше стремительно меняющееся время хорошо развитые у «семерок» предпринимательское чутье и (E) – навыки способны помочь организации не отстать от более творческих и активных конкурентов.
На автопилоте «семерки» перескакивают с предмета на предмет, что ограничивает их природные предпринимательские способности (E). Они ничего не хотят упустить, и им повсюду мерещатся шансы. Они постоянно переключаются с одного на другое, не успев толком ничего сделать, что мешает продуктивности (P). Продуктивность попадает в зависимость от того, насколько та или иная задача способна увлечь «семерку». Причина, по которой они перескакивают с одного предмета на другой, в том, что, как им кажется, они способны справиться с чем угодно. Привычный для них подход «а почему бы и нет» доходит до крайности, они, похоже, не способны ни от чего отказаться. «Повсюду источники наслаждения, зачем же себя ограничивать?» Они становятся ненасытными. В этом состоянии потеря любой возможности воспринимается «семерками» как угроза: взяв на себя обязательства и двинувшись в одном направлении, они уже не смогут выбрать другое. Поскольку им важно ощущение свободы, они избегают определенности и считают, что чем больше в их жизни спонтанного и незапланированного, тем лучше.
Это запускает типичный для зависших на автопилоте «семерок» цикл душевных подъемов и спадов. Мгновенно очаровавшись новыми людьми и идеями, они могут быстро пресытиться и теми и другими. В результате энтузиазм сменяется потерей интереса, и «семерка» готова увлечься кем-нибудь или чем-нибудь новым. Поэтому они часто созывают экстренные совещания, увлекшись очередной превосходной перспективой.
«Ну вот, опять», – по обыкновению реагируют на это подчиненные, привыкнув к свойственному руководителю-«семерке» циклу. Поскольку он упускает из виду цену и последствия своих новых идей и забывает о предыдущих заданиях, подчиненные обычно в ужасе от его приступов энтузиазма. Ведь это означает, что их усилия по воплощению предыдущей затеи оказались тщетными и им снова придется менять направление. То есть благодатная способность сочетать, соединять и связывать вырождается в непродуктивное бесконечное упражнение по поиску логических связей. Мысли скачут, и любой предмет вызывает у «семерки» посторонние ассоциации. В итоге под его руководством мало что доводится до конца, а если это случается, то персонал, как правило, измотан сверхурочной работой и результат достигается в последнюю минуту.
Очевидное ослабление административных (A) и производительных (P) функций «семерки» приводит к вырождению интеграции (I) команды. Персонал теряет мотивацию и позитивный настрой, а этого «семерки» не выносят и не прощают. «Куда делся весь энтузиазм? Что приуныли?» – спросит «руководитель-«семерка». При этом он явно не понимает, что причина в нем самом. «Семерка» попытается подстегнуть энтузиазм команды и обнаружит, что прежние способы оживления атмосферы больше не работают. Окружающие перестают воспринимать это всерьез, и «семерка» чувствует: команда ставит ее авторитет под сомнение. В этом случае она обычно переходит на стиль руководства, который Ицхак Адизес называет «управление указательным пальцем». То есть «семерки» отбрасывают роль интегратора (I), становятся жесткими и авторитарными.
Стать лидером
Прекрасные способности к предпринимательству (E) ведут к тому, что некоторым «семеркам» могут предложить занять руководящую должность. Однако преуспевать в роли предпринимателя (Е) недостаточно. Чтобы стать хорошим руководителем, придется освоить все роли PAEI. А для того, чтобы стать лидером, нужно преуспеть в двух разных ролях, одна из которых – интегратор (I), и, кроме того, избежать прочерков в коде.
Используя поддержку и проекции в другие типы, «семерки» смогут использовать свои менее развитые стороны следующим образом.
• Поддержка восьмого типа (генерал): привнесет роль производителя результатов (P).
• Поддержка шестого типа (советник): привнесет роль администратора (A).
• Проекция в первый тип (реформатор): привнесет роль администратора (A).
Развитие роли администратора (А)
Воспользуйтесь проекцией в «единицу» или поддержкой «шестерки». Менеджеры седьмого типа не слишком склонны контролировать выполнение. Они могут постоянно загружать новыми задачами, не проверив, завершены ли предыдущие. Как пишет Ицхак Адизес, «в компании делается не то, что ожидается, а то, что проверяется». Используйте свою связь с «шестеркой», чтобы стать ревизором и проверить, насколько ваш персонал справляется с задачами.
Ваша связь как с первым, так и с шестым типом может также оказаться полезной, чтобы:
• разработать более организованный и упорядоченный профессиональный стиль;
• почувствовать удовольствие не только от процесса, но и от его завершения;
• предвидеть проблемы, следующие из идеи: временами «семерки» излишне оптимистичны и не видят опасностей.
Развитие роли производителя результатов (Р)
Воспользуйтесь поддержкой «восьмерки» (генерал). Поддержка «восьмерки» поможет вам развить качества производителя результатов (P), позволит найти опору и стать продуктивным. Поскольку «восьмерки» относятся к телесной триаде, ее поддержка поможет вам приостановить полет мыслей и воспользоваться инстинктивной мудростью тела. Вместо безрассудного и безостановочного исследования каждой возможности вы можете применить телесную практику, чтобы сделать паузу и, суммировав опыт прошлых усилий, найти способ завершить начатое. «Семеркам» надо научится довольствоваться имеющимся вместо постоянной гонки за новыми возможностями. Реализм «восьмерок», их трезвый подход ко всему поможет «семеркам» перестать строить воздушные замки и перейти к продуктивным действиям.
Развитие роли интегратора (I)
Согласно эннеаграмме «семеркам» присущи такие внутренние качества, как энергичность и оптимизм. Их жизнелюбие и открытость могут поднять дух в любой команде, к которой они примкнут.
Однако на включенном автопилоте верх берут описанные выше шаблонные модели поведения, а положительные качества оказываются подавленными. Научившись понимать особенности своего типа, «семерки» смогут использовать источники внутренней силы, потому что научатся отстраняться, отслеживать и разрывать свое шаблонное поведение. Используя терминологию тренинга Роббинса – Маданес, «выбрав выбирать», можно сказать, что «семерки» не просто развиваются сами. Они прогрессируют в личностном и профессиональном плане и увеличивают свой вклад в общее дело. На смену механистичному образу мысли придет живое и гибкое мышление. Благодаря этому сдвигу в осознании «семерки» обретут дополнительную способность видеть не только новые, захватывающие возможности, но и людей вокруг. Они находчивые, разносторонне развитые руководители, умеют выслушать и терпеливо разъяснить непонятное. У них нет привычки слушать только себя. Их живой ум, порождающий множество новаторских идей, перейдет в более спокойный режим работы, не приносящий вреда другим. Так они перестанут истощать энергию окружающих и начнут заражать их энтузиазмом. Это сделает их мышление более гибким. Такие перемены будут способствовать развитию в коллективе атмосферы взаимного доверия, открытости и уважения, а «семерка» займет место лидера.
Упражнение. Культивируйте свою открытость. Под давлением современной деловой среды «семерки» легко могут стать бесчувственными по отношению к другим. Сложите скорость свершения событий в мире и скорость мысли «семерок», и окажется, что времени на то, чтобы терпеливо выслушивать других, у них не остается. Ирония заключается в том, что у этого типа есть склонность замирать в восхищении практически по любому поводу. Они чаще, чем кто-либо другой, способны радоваться повседневным мелочам и знают, как насладиться текущим моментом. Открыв в себе эти источники внутренних сил, они обретут природное обаяние. Они по-прежнему быстро думают, активно и энергично генерируя идеи, однако, как это свойственно зрелым людям, умеют остановиться, чтобы выслушать и поддержать другого, поскольку обладают качествами интегрирующего (I) лидера.
Обратите внимание на стиль речи
Речь «семерок», оказавшихся в плену своих поведенческих привычек, обычно отражает их желание взбодриться.
Упражнение для седьмого типа. Измените стиль речи. Обратите внимание на использование таких слов, как «здóрово», «наслаждайся», «скучно», «вяло», «интересно». Насколько часто вы их используете?
Обращайте внимание на тему и форму беседы. Сколько времени говорилось о том, что интересно лично вам? Как вы дышите во время разговора? Слушаете ли то, о чем говорят другие? Как часто перебиваете собеседника? Не слишком ли много вы говорите? Не слишком ли быстро? Часто ли в середине ваших фраз звучат «примечания в скобках»? Нужна ли была вся эта информация, чтобы сообщить конкретную мысль? Воспользуйтесь своей проекцией в «пятерку», чтобы быть более кратким и избегать преувеличений. Не делает ли жестикуляция вашу манеру общения слишком колоритной? Помните, что, взваливая на себя обязанность развлекать людей каждым разговором, вы себя истощаете. Обратите внимание на следующее: свойственно ли вам неосознанно избегать выражения своих мыслей и чувств, избегаете ли вы говорить о своих затаенных страхах?
Что общего и в чем разница с предпринимателями (Е) других типов
Помимо «семерок» в эннеаграмме есть и другие типы, склонные к роли предпринимателя (Е): пятый (корифей) и восьмой (генерал). Однако между ними немало различий.
• Все три типа обеспокоены вопросами свободы и независимости. Им не нравится следовать чужим указаниям. Для них важнее собственная воля, чем внешние правила. «Пятерки» изолируются от системы, чтобы спокойно заниматься своими делами. Они «отделяются от стаи и прячутся в нору». «Семерки» демонстрируют презрение к окружающим, а «восьмерки» выражают свою волю резко и прямолинейно.
• «Пятерки» и «семерки» обладают значительными творческими способностями. Но зачастую им не хватает качеств производителя результатов (P). Поэтому «пятерки» могут развиться за счет привлечения качеств восьмого типа. Благодаря «восьмерке» они приобретают инстинктивную мудрость тела, которая позволяет им выбраться из плена собственного разума и воплотить свои идеи в жизнь. «Семерки» могут использовать поддержку восьмого типа с той же целью.
• Этими типами движут разные мотивы: «пятерки» ждут награды за ум. «Семерки» жаждут удовольствий и ждут награды за энергичность и оптимизм. «Восьмерки» хотят власти и уважения окружающих.
• «Пятерки» обычно интроверты. «Семерки» и «восьмерки» чаще экстраверты.
Поскольку «восьмерки» – это телесный тип, их ведущая эмоция – гнев. «Пятерки» и «семерки» относятся к триаде головы, поэтому ими управляет страх. Типичные эмоции легко обнаруживаются как в стиле речи, так и в языке жестов, присущих каждому из этих трех типов.
Частный пример коучинга
Три года назад Мэтт руководил производством в международной промышленной многопрофильной компании, производящей продукты питания и напитки. Во время корпоративного тренинга он наблюдал за работой консультантов, и ему в голову пришла интересная идея. Он устал от своих обязанностей, чувствовал себя скованным всевозможными правилами и не мог так дальше работать. «Мне нужны свобода и самостоятельность. Мне было сложно двигаться вперед в таких жестких рамках. Постоянно отчитываться перед бюрократами. Мне было тридцать пять, и я решил, что создан для большего. И вот я посмотрел на тренеров и вдруг меня осенило: “Я тоже так могу! Пора работать на себя!” Так возникла идея открыть свою компанию. Я решил заняться тренингом. Мне нравится учить людей, у меня это хорошо получается». Оставалось только определить сферу тренинга, которым будет заниматься компания. Как человек, увлеченный компьютерами, он решил, что займется компьютерным тренингом, но встретил волну критики со стороны друзей и родственников. «Я понимал, что должен специализироваться в том, что нравится мне самому. Действительно, на рынке полно компаний, предоставляющих компьютерные тренинги, но я был уверен: занимаясь тем, что мне интересно, я преуспею». Итак, он написал бизнес-план, уволился с работы, основал компанию и стал нанимать людей, используя свои небольшие денежные накопления и банковский кредит.
Приключения начались, когда его бизнес начал расти быстрее, чем он ожидал. Меньше чем за год компания набрала столько заказов, что перестала справляться. Его предпринимательский (Е) талант процветал, он вел инновационные тренинги на доселе неведомых рынках (например, краткосрочные курсы для руководителей по использованию наладонников в управлении проектами). Распознав первые признаки упадка в этом сегменте, Мэтт переориентировал программу курсов под смартфоны. Он первым уловил стремительный расцвет нового рынка и связанные с этим огромные возможности. Затем он предвосхитил развитие онлайн-тренингов и открыл всю линейку онлайн-курсов, как индивидуальных, так и корпоративных. Сначала для Windows, потом для Mac и, наконец, для Linux. Он чувствовал себя непобедимым. Технологии все время трансформировались, что требовало от Мэтта постоянной разработки новых стратегий по адаптации политики компании к безостановочным изменениям среды. А в этом он был мастер.
Однако за все приходится платить. Наряду с замечательными способностями к предпринимательству (E) он испытывал неприязнь ко всему, что связано с административными (A) функциями. Будучи «семеркой», он считал всю административную (A) деятельность скучной стороной бизнеса. Мэтт никогда не уделял достаточно времени разработке организационной структуры и системы отчетов. Дисциплина и контроль были слабыми. Из-за того что основной акцент делался на продажах, а забота об административной (A) структуре компании отсутствовала, в ней вскоре возникла атмосфера хаоса, сопровождаемая бесконечными совещаниями и недовольством персонала. Работа компании велась неорганизованно. Координация между отделами была отвратительной. Компания стала терять эффективность. Несмотря на растущий объем продаж, прибыль постоянно снижалась. Однако те, кто не разделял энтузиазма Мэтта в отношении свежих идей, обвинялись в обструкционизме. Вскоре ключевые фигуры стали покидать компанию.
Для начала мы ознакомили Мэтта с шаблонами, свойственными его типу.
• Неумение останавливаться.
• Неумение правильно определиться с приоритетами и желание получить все и сразу.
• Отсутствие четкого целеполагания и переключение внимания с одного на другое.
• Отторжение административных (A) функций, приводящее к хаотичной и нефункциональной организационной культуре.
Чтобы помочь ему справиться с шаблонными реакциями, мы разработали для него карманную шпаргалку для коучинга™. Ее полный текст приведен ниже.
Тип седьмой: карманная шпаргалка для коучинга™
Как только вы чувствуете действие своего типа или приступ «мотивационной амнезии», доставайте шпаргалку.
Сейчас передо мной стоит следующий выбор
Стать несостоятельным руководителем и в результате упустить прекрасные возможности из-за неумения удерживать цели и отсутствия дисциплины, ставя под угрозу результаты как своей работы, так и компании в целом, стать тревожным, ограниченным, замкнутым и несчастным (отрицательная мотивация).
Или
Стать лидером – компетентным профессионалом, активным, изобретательным менеджером, мудро расширяющим горизонты компании, энергичным и жизнерадостным, однако надежным, преданным и организованным человеком (положительная мотивация).
Итак
У вас есть выбор. Вместо того чтобы механически воспроизводить шаблонное поведение своего типа, осознанно остановитесь и перестаньте буксовать.
Возможное сопротивление
Когда вы попробуете отследить и разорвать шаблоны седьмого типа, будьте готовы столкнуться примерно с такими мыслями.
• «Почему бы и нет?»
• «Давайте попробуем!» [вечно увлекаясь чем-то без предварительной оценки]
• «Скучно».
• «Так не пойдет».
• «Я словно в западне».
Согласно второй части плана, заметив в себе стремление к шаблонному поведению, Мэтт должен все сделать наоборот. Это предполагало переход от предвосхищения и погони за возможностями к развитию навыков целеполагания, предусмотрительности и сдержанности ради принятия более правильных решений. Необходимо было приостановить его импульсивную склонность постоянно менять направления и ввязываться в такое количество проектов, которое невозможно осилить.
Чтобы воспользоваться планом, мы предложили Мэтту задать себе следующие вопросы, когда он заметит, что ведет себя по шаблону.
Поддержка пятого типа (корифей) (умение сосредотачиваться).
• Что меня отвлекает от текущей задачи? Определите источник раздражения и вновь сфокусируйтесь на выполнении текущих задач. Исходя из особенностей этого типа рассеивают внимание мысли о новых возможностях, физические ощущения, скука. Умение заметить активацию этого шаблона – ключевой навык, который «семеркам» необходимо развивать.
• Не торопитесь: научитесь брать паузу, чтобы глубже проанализировать ситуацию.
Проекция в «единицу» (реформатор) (развить в себе организованность, последовательность и умение доводить дела до конца).
• Отвлекитесь от картин будущего. Прежде чем ввязаться во что-то новое, спросите себя, как закончить текущую задачу. Определите последовательные практические шаги, ведущие к верному завершению каждого из текущих проектов. Разучите упражнение «радость свершения» (Allen, 1999).
• Отслеживайте выполнение задач, которые вы поручаете своему персоналу. Помните, что делается не то, что ожидается, а то, что проверяется (Adizes, 2004).
Поддержка шестого типа (советник) (оценка рисков).
• Научитесь спрашивать себя: каковы риски? Может ли что-либо пойти не так? Из-за врожденной склонности к оптимизму вы нередко игнорируете существование возможных рисков.
Ради эффективности коучинга нам пришлось проработать две важные области: с одной стороны, осознанность ключевых процессов управления (при помощи методологии Адизеса), а с другой – мотивацию (при помощи эннеаграммы).
Для начала нужно было расширить преставления Мэтта о работе организации. Судя по его действиям, он полагал, что для успеха решающим является дальнейшее увеличение продаж. Для того чтобы помочь ему преодолеть это заблуждение, мы использовали два понятия концепции Адизеса: функции PAEI и жизненный цикл организации. Знакомство с этими понятиями помогло ему увидеть, что компания (причем любая компания) не может расти бесконечно. Иначе все рискует развалиться. На некоторой стадии развития компании необходимо определить устав. Ввести дисциплину. Структуру. Систему контроля. Денежные потоки. Бюджет. В терминологии Адизеса в компании Мэтта возникла острая необходимость в администрировании (A). Поскольку у Мэтта наблюдалось неприятие административных (A) функций, ключевым моментом стало формирование мотивации к ним на основе особенностей седьмого типа: дальнейшее развитие жизненного цикла организации сулит больше радостей, однако доступ к ним лежит через упорядочивание, которое в настоящий момент возможно только при помощи роли администратора (A).
Мы: «Не беспокойтесь, это временная мера, необходимая только на этом этапе жизненного цикла. Мы займемся этим лишь ненадолго, чтобы вы смогли развиваться дальше. Радость оказаться в списке лучших компаний в десять раз больше, чем удовольствие от вашего теперешнего положения. Неужели вы упустите такую возможность просто потому, что вам не хочется потратить немного времени, чтобы разработать системы порядка и контроля?»
Мэтт: «Я не хочу, чтобы эти администраторы (A) задушили мою компанию. Правила, правила, правила… дайте вздохнуть! Компания не выживет, если я перестану двигать продажи и делать то, что делаю!»
Мы: «Компания умрет, если вы не включите разумную долю административной (А) работы и продолжите продвижение продаж без поддержки административной (А) структуры. Вы правы в том, что нет необходимости делать администраторов (А) главными действующими лицами навечно. Это краткосрочная мера. Они нужны вам в настоящий момент, чтобы помочь выстроить систему контроля, которая поможет вам развиваться дальше при помощи порядка, соответствующего вашим планам по развитию. Это не навсегда».
Затем мы разработали для него административный (А) словарик, чтобы ему было легче понимать администраторов (A) компании. К счастью, такие в ней уже были, и расширения штата не потребовалось. Необходимо было лишь, чтобы Мэтт наконец прислушался к ним.
Тип седьмой: карманная шпаргалка для коучинга™
Вы можете сделать собственную шпаргалку на основе предложенной нами в примере, добавив личные мотиваторы. Это могут быть любые мысли, слова, цели, выражения и воспоминания, которые помогут вам преодолеть «мотивационную амнезию».
Сейчас передо мной стоит следующий выбор
(Чего я хочу добиться)
Или
(Чего я больше не хочу в своей жизни)
Итак
У вас есть выбор. Вместо того чтобы механически воспроизводить шаблонное поведение своего типа, осознанно остановитесь и перестаньте буксовать. Перейдите от застоя к росту.
Возможное сопротивление
Что вы говорите себе, когда пытаетесь взять ситуацию под контроль? Оставаясь честным с самим собой, выпишите все те слова и выражения, которые вам мешают. Взяв пример за основу, дополните его своими словами.
Держите шпаргалку при себе и при необходимости используйте ее как «персонального коуча», который напомнит вам о приоритетах и поможет удерживать внимание на цели, в то время как все ваши силы направлены на решение текущих задач.
Тип седьмой: основные положения
Ведущий центр интеллекта: голова
Ведущая эмоция: страх
Естественная склонность к PAEI-ролям, в порядке значимости: (Е)
Потенциальные способности к лидерству: творческие способности, жизнерадостность, энергичность, оптимизм, разносторонние интересы
Возможные сложности
• Сложности с исполнением (Р) – роли: недостаточная целеустремленность, скука. Продуктивность может попадать в зависимость от настроения и степени увлеченности задачей. Недостаточно развитые дисциплинированность и умение контролировать выполнение задачи. Одновременно участие в слишком многих проектах, отсутствие приоритетов и незначительные результаты из-за незавершенности задач.
• Сложности с исполнением (А) – роли: задыхаются в тисках правил. Ярко выражено свободолюбие, из-за которого любой порядок воспринимается как попытка контроля и ограничений. Глобальный взгляд на вещи, неспособность сосредоточиться на деталях.
• Сложности с исполнением (I) – роли: склонность манипулировать окружающими при помощи разумных объяснений. Импульсивность, инфантильность, капризность. Недостаток терпения при работе с другими. Путают желания с потребностями. Слишком чувствительны к критике и недоброжелательности. Фиксируют внимание на негативных сторонах дела.
Чтобы развить свои скрытые способности, «семерки» могут:
• Использовать проекцию в восьмой тип (генерал), чтобы усилить (Р) – роль.
• Использовать поддержку четвертого типа (маэстро), чтобы усилить (I) – роль.
• Использовать поддержку шестого типа (советник), чтобы усилить (А) – роль.