Забирая предоплату у думающих клиентов, вы формируете своего рода актив клиентской базы, ведь через два-три месяца также придет похожее или большее число клиентов категории «А», вы их закроете, но там будут и новые «B». И тут вы получаете доплаты по ранее заключенным контрактам с предоплатой.
Как замотивировать «B»-клиентов оставить предоплату? Есть несколько проверенных трюков:
– Напугать будущим повышением цен.
– Через два месяца наступит сезон, они не получат место в очереди.
– Товар закончится.
– Только совершившие предоплату сегодня получат бонусом еще что-то.
Итак, клиенты категории «B» обладают потребностью и бюджетом, но им «не горит». Чтобы продать им, нужно создать ажиотаж, а только потом делать предложение и обязательно брать предоплату.
Клиенты категории ССС
У клиентов категории «С» есть потребность, но нет денег! Как вы понимаете, срочность в этом случае не имеет никакого смысла. Чтобы продать клиентам категории «С», есть четыре сценария:
1. Дождаться, пока у них появятся деньги.
2. Выпустить более дешевый и доступный продукт.
3. Предложить рассрочку или кредитование.
4. «Продать заявку» партнерам, которые могут им что-то предложить.
Если вы не можете сделать ничего из верхнего списка, не тратьте время на «С». Это долгие, маленькие, мучительные и неблагодарные деньги.
Как расставить приоритеты
После донесения этой технологии до менеджеров по продажам уточняем, какое количество времени в процентном соотношении нужно уделять тому или иному типу клиентов.
90 % считают, что поровну. По 33,3 % на каждую из трех категорий. Тут кроется фатальная ошибка. У менеджера по продажам есть два жестких конечных ресурса, и от того, как он их потратит, зависит конечный итог денег в кассе.
Первый конечный ресурс – время. Если менеджер работает 8 часов в день и 21 рабочий день в месяц, его максимальная трудоемкость равна 168 часам в месяц. Если он трудоголик, живущий на работе, то это время может дойти до 190 часов. Но рабочее время никогда не будет равняться 400–500 часам в месяц. Поэтому, сколько бы заявок или звонков мы ни дали менеджеру по продажам, он не успеет прозвонить всех. Как я и говорил ранее, не нужно закрывать всех клиентов, нужно закрыть тех, кого нужно закрыть.
Второй конечный ресурс – энергия. Если вы когда-нибудь много звонили, должны были заметить, что в конце среды ваш уровень энергии несколько отличается от обеда понедельника. Особенно если в течение недели клиенты часто бросают трубки.
Ввиду этих двух факторов, времени и энергии, важно расставлять приоритеты в работе, особенно в клиентском портфеле. Если менеджер будет тратить треть своего времени на клиентов категории «С», то велика вероятность, что он не закроет всех горячих «А» или не успеет дожать до полной оплаты «B» и потеряет значительную долю выручки.
Мы рекомендуем следующий порядок приоритетов, неплохо зарекомендовавших себя на практике, да и, в принципе, этот подход полностью соответствует здравому смыслу:
Уделяйте первостепенное внимание (80 %) клиентам категории «А», ведь они готовы купить уже сейчас. Если вы обработали и закрыли всех «А», только тогда переходите к клиентам категории «B» и выжимайте из них предоплату. А на «С» мы даже не рекомендуем тратить свое время. Это больше задача службы маркетинга, если появляется рассрочка или кредит, это автоматически переводит клиента из категории «С» в «B», далее вы знаете, что делать. Брать предоплату!
Двигаться необходимо именно от клиентов категории «А» к «С», ваша задача – забрать все низковисящие фрукты и только потом лезть по лестнице к вершине дерева.
Поля
Следующий важный элемент CRM-системы – клиентская карточка. Их обычно два, реже три типа (если речь идет о b2b продажах). Мы выделяем 3 типа:
– карточка контакта;
– карточка компании;
– карточка сделки.
Если представить логику CRM-системы схематично, то она выглядит вот так:
То есть к карточке компании может быть прикреплено бесконечное количество карточек контактов (контактные лица, работающие в компании-клиенте). Эта система из компании и контактов может покупать тот или иной продукт бесконечное количество раз. Поэтому каждой сделке в жизни должна соответствовать соответствующая сделка в CRM-системе.
Если у вас продажи b2c (клиентами являются не компании, а физические лица), то достаточно связки «контакт-сделка».
Заводить отдельно карточку компании следует для фиксации, какая компания, какой продукт, сколько раз и на какую сумму купила, чтобы иметь возможность за каждой компанией закрепить ответственного менеджера.
Карточки контактов позволяют не терять всю необходимую информацию о лицах, через которые идет работа с компанией. Опять же, в b2c продажах все несколько проще.
Ниже вы можете познакомиться со списком полей, обязательных к заполнению для карточек компании и контактов.
Карточка компании:
– Название компании
– Регион
– Сайт
Карточка контакта:
– Имя
– Телефон
– Должность
– Почта (при необходимости)
Чуть более сложно будет выглядеть карточка сделки:
– Бюджет
– Приоритет (A-B-C)
– Какой продукт интересует
– Срочность
– Тип сделки (первичная/вторичная)
1. Первичная – первая сделка по клиенту
2. Вторичная – это вторая и все последующие
3. Поле необходимо для оценки, как часто и сколько покупает клиент
– Откуда о нас узнал
– Технические поля (исходя из вашей специфики)
Мы настоятельно рекомендуем использовать практику «обязательных полей». Все современные CRM-системы позволяют сделать заполнение того или иного поля обязательным. То есть если менеджер попытается перевести карточку сделки в следующий статус, то система не даст ему сделать это, пока он не заполнит поля, необходимые для нового статуса.
Например, если в карточке сделки есть поле «дата и время замера», то при указании этапа воронки «замер назначен» невозможно сохранить сделку в новом статусе воронки, пока поле «дата и время замера» не будет заполнено.
Как заставить менеджеров вести CRM-систему? Очень просто. Вы доводите до сведения, что теперь платите бонусные деньги только за тех клиентов, по которым корректно заполнены все карточки в CRM-системе, и сделка находится в статусе «успешно реализовано» (если вы платите деньги на этапе предоплаты, правило действует то же, просто чуть видоизменяется относительно этапа воронки продаж).
Менеджеры будут вынуждены заполнять поля, потому что невозможно довести сделку до этапа «успешно реализовано», пока не будут заполнены «обязательные поля».
Работа в задачах
Еще один важнейший компонент CRM-системы – работа с клиентами по задачам. Если вы корректно настроили воронку продаж и клиентские карточки, то вся необходимая информация теперь сосредоточена не в блокнотах, а в единой базе данных.
Этого мало. Важно звонить клиентам точно в то время, когда обещаем, отправлять необходимую информацию, когда это необходимо, выбивать оплату и закрывать акты. Все это невозможно удержать в памяти, мозг человека не в состоянии проконтролировать такой объем информации.
CRM-система решает эту проблему. У каждой карточки сделки всегда должна быть открыта релевантная сегодняшнему дню задача (напоминание). Иными словами, «напоминание, что и когда нужно сделать», чтобы эта сделка продвинулась на один шаг к завершению.
Во многих системах можно поставить ограничение невозможности закрытия карточки сделки, если нет ни одной задачи. Стоит отметить, что постановка задач позволяет видеть просрочки и устранять их, пока не поздно. Умышленно или по причине большой загруженности менеджер может не позвонить клиенту в оговоренное время, и, если у него стоит открытая задача, она высветится красным цветом, как бы напоминая: «Друг, внимание! Велика вероятность ошибиться!»
Благодаря фиксации задач можно понимать продуктивность менеджеров. Если у одного будет за день успешно закрыто 85 задач, а у второго 19, очевидно, что первый имеет больше шансов на выполнение плана (за исключением случаев, когда задачи открываются и закрываются фиктивно).
Какие задачи ставить по каждой сделке?
Есть отличный принцип продаж: «продажа-отказ-перенос». Американцы говорят: «Sell, until they buy or die» (продавайте, пока они не купят или умрут). Если клиент говорит «я не знаю, мне надо подумать», это не отказ, это перенос. С таким клиентом нужно договориться о следующем легком шаге, ведущем к продаже. Для этого и нужны задачи, они фиксируют и напоминают о следующем этапе.
В каждой беседе с клиентом должна быть попытка продажи. Если клиент купил – отлично. Отказался – фиксируем отказ, колеблется – ставим задачу и фиксируем перенос.
Для наглядности этот принцип выглядит так:
Как контролировать работу в задачах, вы узнаете из следующих глав.
Ограничение активности менеджера
Важно ограничить пиковую нагрузку на одного менеджера по продажам. У любого сотрудника всегда есть два конечных ресурса – время и энергия. От того, как он распорядится этими ресурсами, и будут зависеть его результаты. В нашем случае продажи.
Очевидно, если менеджер, который способен максимально эффективно обрабатывать в определенный промежуток времени сто сделок, получит дополнительно еще пятьдесят сделок, какие-то пятьдесят из этих ста пятидесяти точно не получат должного внимания или проработки.
Для вашего бизнеса это количество сделок стандартное (конечно, всегда будут «звезды», которые способны отработать сто двадцать-сто тридцать сделок), но тогда вы не построите системы. Если бы «Макдоналдс» ориентировался только на «звезд», у него бы не было такой системности.