Примерный расчет потребности в сотрудниках отдела продаж компании «Паутина».
1. Определяем входные параметры. Если отдел продаж существует не первый год, можно использовать отчетные среднестатистические данные, если разрабатывается проект отдела – за основу берутся «прогнозные» цифры, например количество клиентов можно рассмотреть, как отношение планируемого объема продаж за год на предполагаемый средний объем закупки постоянного клиента:
Расчетный период (Г – год, К – квартал, М – месяц).
Количество клиентов (К) – постоянных, новых, ключевых…
Количество посещений клиентов (П).
Объем работы (О) – объем продаж (в деньгах или штуках), количество заказов…
Средний объем на одного клиента (Оср).
Время, затрачиваемое на переговоры, дорогу, заказы, документы (Ч – в часах, Ми – в минутах).
2. Определяем примерное количество торговых представителей отдела:
1) рассчитываем трудоемкость работы (TP) для торговых представителей на год:
ТР = К × П × Ч,
где К – количество постоянных (делающих не менее 2 заказов в месяц на сумму не менее 10 000 рублей) клиентов, К = 200;
П – количество посещений клиента торговым представителем П = 2 раза в месяц, или 24 раза в год;
Ч – временные затраты в часах на обслуживание одного клиента Ч = ч1 (время на сбор информации) + ч2 (время на подготовку визита) + ч3 (время на дорогу) + ч4 (время на переговоры) = 0,5 + 0,5 + 1,5 + 0,5 = 3 часа;
TP = 200 × 24 × 3 = 14 400 часов – трудозатраты торговых представителей на обслуживание клиентов отдела (можно вносить поправочные коэффициенты в формулу в зависимости от отрасли, сложности продукта, квалификации персонала, региональных особенностей);
2) исходя из трудоемкости TP = 14 400 часов в год и учитывая, что годовой фонд рабочего времени на 2008 год Фрв = 1993 часа (этот показатель всегда можно уточнить в бухгалтерии компании), вычисляем количество торговых представителей Nтп по формуле:
Nтп =ТР/Фрв = 14 400/1993 = 7,2.
Исходя из наших входных данных в отделе продаж компании «Паутина» для оптимальной работы необходимо 7 торговых представителей.
3. Определяем примерное количество сервис-менеджеров отдела:
1) рассчитываем трудоемкость работы (TP) для сервис-менеджеров на год:
ТР = К × З × Ч,
где К – количество постоянных клиентов = 200;
З – количество заказов клиента. 3 = 2 раза в месяц, или 24 раз в год;
Ч – временные затраты в часах на обслуживание одного клиента. Ч = ч1 (введение заказа в компьютер) + ч2 (время на телефонные переговоры с клиентом) + ч3 (работа с базой данных клиентов) + ч4 (время на взаимодействие со складом) = 0,5 + 0,5 + 0,5 + 0,5 = 2 часа;
TP = 200 × 24 × 2 = 9600 часов – трудозатраты сервис-менеджеров на обслуживание клиентов отдела;
2) исходя из трудоемкости TP = 9600 часов в год и учитывая, что годовой фонд рабочего времени на 2008 год Фрв = 1993 часа, вычисляем количество торговых представителей Nсм по формуле:
Nсм = ТР/Фрв = 9600/1993 = 4,8.
Исходя из наших входных данных в отделе продаж ООО «Паутина» для оптимальной работы необходимо 5 сервис-менеджеров.
4. Расчет потребности в руководителях среднего звена (супервайзерах, руководителях групп) зависит от количества и профессионализма подчиненных, уровня стандартизации бизнес-процессов, стратегических и тактических целей отдела, сложности продукта, выбора каналов распределения.
Если процесс продаж в отделе разделен на этапы поиска новых клиентов, сопровождения продаж и ведения постоянных клиентов, а также оформления сделки, то все эти функции может выполнять один менеджер по продажам, но лучше разделить их между несколькими, например:
• функции менеджера по развитию продаж – поиск новых клиентов и возвращение ушедших, которых он «передает» менеджерам по продажам, контролируя несколько первых продаж;
• функции менеджера по продажам – продавать продукт постоянным клиентам, которые за ним закреплены по территориальным или иным признакам, вести переговоры по сделкам;
• функции сервис-менеджера – документарное оформление сделки, отслеживание дебиторской задолженности, заполнение баз данных.
В случаях, когда продукт или расчеты по его продажам слишком сложные (например, сфера IT, промышленное оборудование, проектные работы), необходимо вводить в отдел группу поддержки продаж, состоящую из специалистов – консультантов, проектировщиков, расчетчиков. Это позволит не только качественно работать с клиентами, но и высвободит время менеджеров по продажам на выполнение их непосредственных обязанностей.
В случаях, если технологии работы по привлечению новых клиентов и по сопровождению постоянных клиентов отличаются друг от друга, необходимо предусмотреть создание двух направлений продаж, например группа поиска новых клиентов и группа постоянных продаж. Соответственно, они будут отличаться как по целям и задачам, стоящим перед ними, так и по требованиям к компетенциям менеджеров.
При территориальной локализации клиентов отдела можно выделять региональные направления, например группа продаж по Северо-Западному региону, группа продаж по Санкт-Петербургу, группа продаж по Ленинградской области.
Достаточно часто встречается разделение отдела по клиентам, например сектор по работе с корпоративными клиентами, сектор по работе с государственными организациями, сектор по работе с сетевой розницей, сектор по работе с региональными клиентами.
Деление позволяет более эффективно работать с разными клиентами, учитывая их групповую специфику принятия решений, общие потребности, приоритеты по выбору продуктов и условий сделок.
Если в компании нет отдельного подразделения по маркетингу, необходимо будет предусмотреть или отдельного человека для выполнения таких функций, как продвижение продукта, реклама и PR, организация рассылок, выставок, либо распределить эти функции среди сотрудников отдела.
Когда существуют различия при продаже разных продуктов отдела, возможно, имеет смысл выделить отдельных сотрудников (менеджеров по продукту) или группы по продвижению конкретных услуг или товаров, например сектор обоев, сектор паркета, сектор подвесных потолков. Либо деление может происходить по принципу «АВС-анализа»: сектор товара А, сектор товаров В и С.
Формировать структуру отдела продаж можно по-разному, но очень важно, чтобы она учитывала цели, потребности и возможности компании и отдела, специфику продуктов, клиентов и персонала.
При проектировании отдела продаж всегда возникает вопрос: кто и каким образом будет отвечать в продажах за маркетинг и PR? В случае проведения аудита продаж или реорганизации структуры компании при одновременном существовании в ней и отдела маркетинга, и отдела продаж вопрос несколько перефразируется: должен ли отдел маркетинга подчиняться отделу продаж, или отдел продаж будет подчиняться отделу маркетинга, или два этих отдела «одноуровнево» подчиняются коммерческому директору?
На эти вопросы однозначных ответов нет, все зависит от сложившейся традиционной структуры компании, от мнения топ-менеджеров по этому поводу и, безусловно, от личностей и харизмы руководителей этих отделов.
Основные цели деятельности у отделов разные.
У отдела продаж:
• сделать продукт доступным каждому потребителю;
• увеличить объем продаж и прибыльность сделок.
У отдела маркетинга:
• побуждать большее количество людей потреблять большее количество продукта;
• правильно позиционировать продукт;
• создавать положительную репутацию компании и продаваемого продукта.
Критерии оценки деятельности отделов тоже различные.
Результаты работы отдела продаж оцениваются в количественных показателях:
• увеличение объемов продаж;
• улучшение рентабельности сделок;
• увеличение клиентской базы.
Результаты работы отдела маркетинга в основном качественные и оцениваются субъективно:
• качественное представление продукта; стимулирование сбыта;
• создание положительного имиджа компании и продукта.
Поэтому во многих компаниях существует проблема эффективного взаимодействия между отделом маркетинга и отделом продаж. Как правило, отдел маркетинга разрабатывает общие маркетинговые стратегические цели (программы продвижения продукта, принципы сегментирования, распределения и позиционирования товара, ассортиментную матрицу и политику ценообразования).
Но реализацией этих целей занимаются сотрудники отдела продаж, они отвечают за конкретный конечный результат. И если результат радует владельцев, то отдел маркетинга утверждает, что это благодаря хорошо разработанным маркетинговым стратегиям и программам, а сотрудники отдела продаж уверены, что только за счет их профессионализма и хорошего отношения с клиентами достигнуты высокие показатели продаж. Самое неприятное начинается, когда результаты не радуют…
Чтобы исключить такие проблемы в крупных сбытовых компаниях, особенно при наличии корпоративных продаж, функции отдела маркетинга в плане продвижения продукта разработки программ стимулирования сбыта, рекламы, PR, интернет– и телемаркетинга передаются в отдел продаж. Для этого создается специальное подразделение, которое можно назвать «группа по продвижению продукта», «сектор по развитию продаж»; или переименовав «отдел продаж» в «службу сбыта», оставить традиционное название «отдел маркетинга», при подчинении, естественно, подразделению «служба сбыта».