Остальные же маркетинговые функции: аналитические (мониторинг рынка, конкурентов, покупательского спроса, формирование ассортиментной политики, ценообразование и т. д.), функции стратегического планирования и контроля продаж передать в новое подразделение – планово-аналитический отдел. Его не рекомендуется подчинять службе продаж, так как у него еще будут и контрольные функции продаж. Подчиняться он может коммерческому директору, финансовой службе или напрямую генеральному директору. Сотрудники отдела продаж, группы по продвижению и планово-аналитического отдела, выполняя разные функции управления продажами, должны плотно и эффективно взаимодействовать между собой, так как работают они на общий результат – увеличение прибыльности компании.
Вопросы по теме
Какие функции в вашей компании выполняет ОП, какие отдел маркетинга? Как осуществляется взаимодействие между сотрудниками смежных подразделений, не возникают ли разногласия?
Евгений: В нашей компании нет отдела маркетинга. Поиск новых клиентов, проведение различных маркетинговых мероприятий осуществляется силами сотрудников отдела продаж.
Владислав: Отдела маркетинга у нас как такового нет, но существует планово-аналитический отдел, который проводит мониторинг рынка недвижимости и всю аналитику продаж по компании в целом и в разрезе нашего отдела. Сотрудники отдела нам помогают в планировании продаж и взаимоотношений с клиентами, поэтому со взаимодействием все хорошо.
На какие параметры нужно опираться при разработке организационной структуры ОП?
Евгений: Я думаю, основной параметр – на какой тип (типы) клиентов будет ориентирован отдел продаж в своей деятельности.
По каким критериям вы делите клиентскую базу между менеджерами ОП?
Владислав: Деление стандартное для риэлтерской компании:
• вторичный рынок;
• загородная недвижимость;
• новое строительство;
• аренда.
Марианна: Желательно:
1. Чтобы у всех менеджеров отдела были клиенты всех трех групп (А, В, С):
A. Стратегические клиенты.
B. Хорошие клиенты.
C. Мелкие клиенты.
2. Опираться на рабочую территорию продаж.
Евгений: Два года назад мы поделили всю клиентскую базу между менеджерами по следующим принципам:
• история работы самого менеджера с клиентом;
• нацеленность менеджера работать с предприятиями одной отрасли (пищевая, деревообрабатывающая и т. д.).
В настоящее время менеджеры сами ищут клиентов. Сейчас распределение клиентов происходит по принадлежности к отрасли и учитывается предыдущий опыт работы менеджера в отделе продаж и его достижения при работе с клиентами.
Глава 7Вектор управления – ПЛАНИРОВАНИЕ
Казалось бы, цели поставлены, ориентиры определены, можно действовать. Именно так поступают компании «на старте» – «вперед, чем больше продадим, тем лучше, там поглядим, что получится». Но чем взрослее становится компания, тем яснее становится руководителям, что планирование продаж – необходимый инструмент эффективной работы.
Планирование – это система управления, связанная с анализом, прогнозированием, контролем, принятием решений о действиях компании (подразделения) в конкретные промежутки времени при оптимальном использовании всех ресурсов.
Притча во языцех:
• а надо ли планировать продажи, тратить драгоценное время, которое можно было бы уделить любимым клиентам, поощрять или наказывать сотрудников за выполнение или невыполнение планов?..
• есть товар – продадим, нет товара – никакие планы не помогут…
• будем платить хорошую зарплату профессиональным менеджерам – и без планирования все будет хорошо…
Но ведь суть проблемы – не просто продать товар (рано или поздно, дешево или дорого его купят), а продать выгодно. План является ориентиром для повышения эффективности продаж в будущем, инструментом управления в настоящем и аналитическим эталоном для уже свершившихся сделок.
Планирование продаж это:
• система оптимального распределения ресурсов (временных, финансовых, материальных, человеческих);
• управление поведением покупателей, партнеров и конкурентов (технологиями продаж, стандартами работы с клиентами);
Рис. 24. Система планирования продаж
• способ прогнозирования стабильности работы компании (финансовые показатели, расчет долгосрочных бюджетов);
• ответ на вопрос: сколько продукта мы можем продавать за период и насколько прибыльно? (планирование количественно измеримых показателей – деньги, штуки, доли, проценты);
• система анализа, прогнозирования и контроля (объемов продаж, прибыли, эффективности деятельности отдела продаж).
Ключевые вопросы, возникающие при планировании продаж:
• Что планировать? Все, что можно посчитать (деньги, штуки, действия…).
• Когда планировать? По периодам (год, месяц, квартал, неделя…).
• Зачем планировать? Для определенности результата и способов достижения.
• В каком объеме? Необходимом для эффективной оперативной деятельности.
• Кто планирует? Функциональный руководитель или специалист.
• Как планировать? Письменно (в ежедневниках, компьютерных программах…).
Рис. 25. Элементы планирования продаж
Часто слышу от руководителей продаж: «Мы прогнозировали, но в сроки не уложились…» или «в последнем плане, рассчитывая доходы и расходы, мы обнаружили, что…». «Прогноз и сроки», «план и финансовые показатели», в принципе все это взаимосвязано, но желательно разделять эти понятия и понимать разницу между ними.
Планирование продаж начинается, как правило, с прогнозов (они бывают оптимистические, реалистичные и пессимистические), желательно стремиться к оптимистическим прогнозам, ориентироваться на реалистичные и быть готовым к пессимистическим.
Прогноз описывает ситуацию, которая с той или иной вероятностью сложится на внешнем рынке или внутри компании. Можно проанализировать несколько вариантов прогнозов развития рынка, отрасли, внешней среды, возможных внутренних изменений; выбрать лучший из них, и на его основе начинать планировать деятельность отдела продаж.
В виде прогнозов можно получить следующую информацию:
1. Ситуацию на рынке по конкретным, необходимым для планирования разрезам.
2. Поведение покупателя: оценку платежеспособного и потенциального спроса.
3. Ситуацию на финансовом рынке.
Прогнозирование – эффективный элемент конкурентной борьбы, оно позволяет:
• более точно распределить имеющиеся ресурсы компании для получения большей прибыли;
• более адекватно принимать стратегические решения, определять оперативные показатели и оценивать достигнутый результат;
• заранее учитывать как позитивные, так и негативные тенденции рынка, что позволит своевременно корректировать оперативные действия отдела;
• более оперативно обеспечивать доставку продукта клиенту «в нужное место и в нужный час»;
• эффективнее управлять складскими запасами, тем самым увеличивая прибыльность компании;
• заранее планировать численность персонала и своевременно корректировать системы оплаты труда.
Прогнозируемые результаты рекомендуется рассчитывать в тех же единицах (деньгах, долях, процентах, штуках), в каких рассчитывается план продаж и оформляется отчетность отдела, чтобы затем можно было сверить полученные и прогнозируемые результаты для оценки эффективности прогнозов.
Планирование продаж осуществляется в двух направлениях:
• цифровые расчеты показателей продаж за период (наименование – количество);
• мероприятия по стимулированию продаж (продвижение продукта, качественные показатели продаж).
С точки зрения качественных показателей продаж начинающие руководители иногда, планируя продажи, подробно расписывают содержание мероприятий, их последовательность, но забывают включить параметры: «результат планируемых действий», ответственных исполнителей и в какие сроки планируется достичь этого результата. Такой план фактически представляет прогнозный вариант действий (если только это не «план цифрового выражения» показателей продаж за конкретный период).
Основные отличия плана от прогноза в том, что план обязательно должен содержать в себе такие параметры, как:
• описание конкретных мероприятий (действий, необходимых для достижения целей);
• количественные показатели результатов;
• сроки выполнения запланированного;
• Ф. И. О. ответственного лица за исполнение мероприятий в срок и с необходимыми результатами;
• Ф. И. О. разработчика плана.
Рядом с графой плана «Мероприятие (действие)» должна стоять графа «Содержание». Причем описание мероприятия должно быть детализированным и, при необходимости, разделенным на контрольные этапы. Не просто «стимулирование продаж», а описание всех составляющих этого процесса.
Результат продаж, которого планируется достичь, совершая определенные действия, является показателем достижения цели. Получение нужного результата требует от менеджера по продажам определенных усилий, не только количественных (количество звонков, встреч, договоренностей), но и качественных (по какому поводу позвонил и кому, закончилась ли встреча заказом, зафиксировали договоренности письменным контрактом или нет…).
…После напряженного рабочего дня один менеджер по продажам подходит к другому и спрашивает: «Ну, как прошел день?», тот ему отвечает: «Замечательно, все сделал по плану: пять звонков, одну презентацию, начертил блок-схему процесса общения с клиентом…». На что первый менеджер ему отвечает: «Не расстраивайся, у меня тоже день не задался – ни одной сделки не совершил».