Руководители часто жалуются, что менеджеры по продажам, развивая кипучую деятельность по привлечению клиента (достаточно часто с ним общаясь, тратя представительские деньги на неформальные беседы и отчитываясь на планерках, что «клиент почти созрел»), в итоге так и не заключают с ним ни одного контракта о покупке. И ругать-то их вроде не за что, ведь действуют они согласно технологии продаж…
Необходимо объяснить сотруднику, что важен не только процесс дружеского общения и совместных обедов с клиентом (хотя это тоже важная составляющая результативности продаж), но в первую очередь его действия должны быть направлены на результативность этого общения (сумма сделок, продвижение новых продуктов, стабильность закупок).
Любой менеджер по продажам должен четко понимать, что его компетентность как продавца и затрачиваемые на работу усилия будут оцениваться по достижению планируемых результатов.
Показатель плана «Срок выполнения» довольно сильно влияет на то, какие действия нужно запланировать (что можно успеть сделать, предпринять за отпущенное время) и кому из сотрудников можно поручить это задание.
Фамилия сотрудника – разработчика плана необходима для того, чтобы знать, с кем контактировать по спорным вопросам, чтобы понимать, кто будет при необходимости корректировать план, и чтобы оценить компетентность разработчика после подведения итогов работы.
Если для построения плана это обязательные графы, то для прогнозов эти показатели бывают или избыточными, или неизмеримыми.
В каждой компании существует своя система планирования продаж, предназначенная для различных целей, с помощью которой разрабатывают планы разных видов и глубины.
Виды планов:
• стратегический план (долгосрочный план – на 3–5 лет);
• тактический план (среднесрочный план – на 1–3 года);
• оперативный план (краткосрочный план – на год, квартал, месяц).
Глубина планирования зависит от периода планирования: год, полугодие, квартал, месяц, неделя, день.
Годовой план продаж необходим (хотя руководители некоторых отделов продаж утверждают, что для их компаний такое планирование нереально из-за специфических условий бизнеса и отсутствия какой-либо стабильности рынка), с его помощью можно планировать оборотные средства, маркетинговые мероприятия, рекламные бюджеты. Годовой план продаж служит хорошим ориентиром для руководителей и сотрудников подразделений компании в выборе приоритетных направлений деятельности, на его основе строятся оперативные планы на квартал или месяц.
Недельная корректировка проводится, в основном, для контроля расходной части бюджетного плана/бюджета: не отчитался за подотчетные деньги на прошлой неделе – на текущей денег не выдадут.
Дневное планирование используется менеджерами для определения приоритетов по задачам на день, расписания встреч и звонков, а также необходимо для отчетности.
Бюджетирование – это планирование расходов и доходов отдела по центрам финансовой отчетности (ЦФО) на определенный период. ЦФО – это структурные единицы или ответственные лица, которые отвечают за доходно-расходную часть своего направления (например, руководитель группы региональных продаж (как ЦФО) отвечает за доходы, полученные от продаж продукта региональным клиентам, и за командировочные расходы своих подчиненных).
Эффективное бюджетирование облегчает оперативное планирование продаж, контролирует распределение ресурсов, помогает оптимизировать издержки, повышает точность прогнозирования показателей, потому что каждый ответственный за бюджетирование менеджер планирует тот раздел бюджета, в котором он наиболее компетентен.
Работоспособным бюджет становится тогда, когда оценка и оплата труда менеджеров в какой-то степени зависят от выполнения бюджетных показателей.
Как правило, бюджет составляется на год, кроме бюджета продаж планируются также рекламный бюджет (расходы на рекламу и программы продвижения товара) и маркетинговый (на программы лояльности, мотивацию клиентов и партнеров). Как правило, стратегическое планирование коммерческих результатов относится к компетенции топ-менеджмента компании, тактические планы разрабатываются совместно с руководителями подразделений коммерческой службы.
Ответственность же за планируемые оперативные результаты и их выполнение несет начальник отдела продаж.
При планировании продаж необходимо опираться на следующие моменты:
• динамику покупательского спроса, поведения;
• стратегические и тактические задачи отдела и компании в целом;
• стандарты корпоративного поведения по отношению к клиентам, конкурентам, партнерам, между сотрудниками;
• планы работы на период от смежных подразделений (без информации от производства о выпускаемой продукции или информации от отдела закупок о сроках поступления продукта сотрудники отдела продаж не смогут качественно выполнять свои функции);
• наличие необходимых ресурсов и распределение их между подразделениями и исполнителями;
• планово-аналитические мероприятия (регулярный мониторинг ситуации на рынке, изменения в политике ценообразования, внедрение новых технологий);
• статистические показатели продаж предыдущих периодов.
Принципы эффективного планирования
План должен быть достижимым – «свет в конце туннеля необходимо видеть…».
План может быть выполнен только при определенном наборе реальных условий – можно «продавать песок в пустыне», но все-таки гораздо реальнее запланировать «реализацию воды».
При планировании обязательно нужно предусмотреть возможность корректировки плана – действия можно разбить на этапы, а в сроках заложить «контрольные точки» дополнительной проверки результатов.
Планируемые показатели результатов должны быть объективны и понятны, так как по их достижению или не достижению обычно оценивается работа сотрудников отдела и рассчитывается переменная часть их зарплаты;
При формировании разделов, включаемых в план продаж, нужно учитывать основные составляющие СЕТИ ПРОДАЖ.
Планирование «сверху» (директивное планирование) – руководители составляют план продаж, опираясь на свою субъективную оценку планируемых результатов деятельности отдела и «продающих» менеджеров. Чаще всего этот метод используется в недавно созданных отделах, на этапе «старта», или во время «спада» – руководители видят ситуацию в продажах целиком, а сотрудники обладают лишь узкопрофильной информацией.
Плюсы: все управленческие функции по продажам (планирование, организация, мотивация, контроль)сконцентрированы у одного человека, он четко знает, что необходимо сделать для достижения того или иного результата. Оперативность составления плана высока, так как не требуются дополнительные согласования и аргументация.
Минусы: низкая детализация планов: руководители склонны планировать продажи более глобально. Не всегда корректны прогнозы по потенциалу клиентов – менеджеры, как правило, владеют более свежей информацией о клиенте, так как чаще с ним контактируют. Персонал не достаточно замотивирован на выполнение таких планов, рассматривает эти планы как «навязанные сверху и невыполнимые».
Планирование «снизу» (от менеджеров) применяется там, где четкость планирования является конкурентным преимуществом компании (большое количество региональных подразделений – нужно «поделить на всех и в срок», «длинный рукав» логистики – надо заранее продумать все возможные риски с такими поставками).
Плюсы: планы более детализированы и реальны, так как созданы «на передовой», где напрямую работают с клиентами. Менеджеры, вовлеченные в процесс планирования, считают план своей разработкой и максимально стремятся его подтвердить результатами продаж. Кроме того, разработка индивидуального плана каждым сотрудником с включением в него объема продаж в рублях, количества контактов и нормативов по новым клиентам и еженедельный контроль и сопоставление запланированного с фактическими продажами не только мотивирует, но и организует сотрудника.
Минусы: оперативность составления планов не высока – много исполнителей и у каждого свои принципы и способности к процессу планирования. Возможны ошибки психологического плана (боязнь взять ответственность за прогноз на себя, плохое владение математическими расчетами). В некоторых случаях менеджеры могут намеренно занижать планы продаж, с тем чтобы в случае выполнения плана получить дополнительную премию за его перевыполнение.
Планирование «от достигнутого» (по инерции) показатели продаж будущего периода рассчитываются, учитывая итоговые показатели предыдущего, с небольшим увеличением этих показателей на 10–20 %, которое устанавливается начальником отдела продаж или руководством компании. Такой способ применяется достаточно часто, только необходимо помнить, что план в этом случае должен быть более гибким, иметь возможность текущего корректирования в соответствии с реальной ситуацией на рынке и в зависимости от ресурсов сбыта в продажах конкретного продукта конкретным клиентам.
Плюсы: менеджеры по продажам, имея перед собой задачу достичь поставленных результатов, получают возможность самостоятельно выбирать клиентов, с которыми им легче работать, продукт, который лучше продается, и ресурсы, которые могут для этой цели использовать. Правда, эти менеджеры, кроме хороших навыков продаж, должны еще обладать «маркетинговым мышлением» и определенными полномочиями, только в этом случае можно считать этот способ эффективным.
Минусы: план разрабатывается с оглядкой на прошлые периоды и слабо учитывает перспективные планы и задачи, этот путь не предполагает стратегического развития и рискован для высококонкурентной рыночной среды. Не всегда и не все продавцы выбирают для продажи запланированного объема выгодных для компании клиентов или сложные продукты, требующие дополнительных усилий в продвижении, то есть идут по пути наименьшего сопротивления и не приносят прибыли компании.