Поэтому система мотивации будет более эффективной, если в ней будут учитываться интересы как руководства отдела продаж, так и сотрудников:
Рис. 26. Баланс интересов (потребностей)
Для построения работающей системы мотивации важно также понимать, что с точки зрения согласования интересов на каждом уровне потребностей существуют ограничения со стороны сотрудников и руководства отдела.
Ограничения со стороны сотрудника:
• минимальный уровень оплаты труда должен позволять сотруднику восстанавливать затраченные на работу ресурсы и поддерживать определенный уровень жизни (уровень определяется законодательством (минимальный размер оплаты труда), потребительской корзиной, рынком труда…);
• индивидуальные психологические особенности человека (пол, возраст, способности, знания, навыки, опыт…) влияют на возможности выполнения определенных работ и должностных обязанностей;
• несогласие с корпоративными ценностями; личные проблемы.
Ограничения со стороны руководства отдела:
• оплата труда сотрудников не должна превышать стоимости затрат человеческих ресурсов в общей стоимости продукта, максимальная планка уровня оплаты труда сотрудника ограничена реалиями бизнеса с точки зрения прибыльности;
• материальное вознаграждение, выплачиваемое работнику в качестве оплаты его труда, должно зависеть от результативности его труда;
• отсутствие возможности создания соответствующих запросам сотрудников рабочих мест и условий труда (марка компьютера, освещенность, лимит на мобильную связь…);
• ограничения со стороны политики, экономики, законодательства;
• отсутствие возможностей карьерного продвижения сотрудников, финансовых средств на социальный пакет;
• отсутствие стратегических целей, формализации бизнес-процессов, чрезмерные запреты и авторитаризм.
Теория ERG К. Альдерфера
Альдерфер выделил три группы основных потребностей: существования, в связях и росте. Потребности существования касаются выживания (физиологическое благополучие). Потребности в связях подчеркивают значимость межличностных, социальных взаимоотношений. Потребности в росте связаны с внутренним стремлением человека к развитию.
В отличие от Маслоу, он не утверждает, что потребности более высокого уровня становятся мотивирующим фактором только после удовлетворения потребностей более низкого уровня или что лишение чего-либо является единственным способом активизации потребности человека.
Теория ожидания В. Врумма
Согласно теории ожидания, не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.
Теория ожидания устанавливает, что поведение сотрудников определяется поведением:
• руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;
• сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;
• сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы сотруднику будет выдано определенное вознаграждение;
• сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.
Двухфакторная теория мотивации Г. Минцберга
В соответствии с его теорией действие трудовой мотивации на сотрудников происходит в два этапа, под воздействием двух разных групп факторов.
На первом этапе люди реагируют на гигиенические факторы, связанные не с самой трудовой деятельностью, а с окружающей ее средой, к которым можно отнести:
• кадровую политику компании;
• условия работы;
• заработок;
• межличностные отношения;
• степень непосредственного контроля за работой.
А уже собственно внутренние мотивирующие факторы (мотиваторы) начинают действовать после того, как выполнены гигиенические факторы (сняты внешние препятствия к труду).
К мотиваторам можно отнести:
• стремление к успеху; продвижение по службе;
• получение желаемых результатов труда, их признание и одобрение;
• осознание высокой степени ответственности;
• обретение возможности творческого развития.
Впервые про работу с мотиваторами персонала я услышала на тренинге Светланы Ивановой «Мотивация на 100 %», заинтересовалась и начала использовать озвученные ей методики в своей практической работе с персоналом. Могу сказать точно, ими, так же как и технологиями НЛП, надо пользоваться очень аккуратно и ответственно, потому что любой ваш промах или фальшь может испортить взаимоотношения с собеседником и будет иметь обратный эффект – демотивацию сотрудника. Однако при правильном и корректном подходе к этой методике результаты мотивации сотрудников могут быть самыми высокими.
Мотиваторы – факторы, которые повышают эффективность работы человека за счет того, что соответствуют его внутренним потребностям (мотивам), которые в настоящий момент не удовлетворены частично или полностью и требуют удовлетворения.
Мотиваторов много, у разных людей они разные, изменяющиеся в зависимости от внутренних (семейное положение, здоровье…) и внешних (новая работа, новые территории) факторов. Поэтому, выявляя мотиваторы сотрудников, мы опираемся только на приоритетные (ведущие) мотивы на данный период времени в текущей ситуации.
Рис. 27. Мотиваторы
Каждый день, общаясь с клиентами или коллегами, мы интуитивно (бессознательно) занимаемся выявлением мотиваторов – факторов, которые заставляют клиентов покупать, а сотрудников – работать.
Для выявления мотиваторов можно использовать разные методики.
Проективные вопросы
Методика основана на особом построении вопросов – предлагается оценить не себя, а кого-либо другого (в психологии это называется «проецирование», перенос своего опыта и видения на кого-либо, иначе – «думать своей головой за другого»). Например, отвечая на вопрос: «почему люди выбирают профессию продавца?» каждый назовет ту причину, по которой он сам бы выбрал эту профессию. Вопросы могут задаваться устно или письменно (менее желательно), в индивидуальной беседе или общей дискуссии, но важно соблюдать
Правила задавания проективных вопросов.
• Вопросы должны быть направлены на оценку других людей или их действий.
• Вопросы должны быть открытыми (Почему? Как вы считаете?).
• Вопросы должны иметь смысловую связь с предшествующим контекстом беседы.
• Вопросы задаются в быстром темпе, на обдумывание дается немного времени, так как те ответы, которые приходят в голову первыми, и являются наиболее приоритетными мотиваторами для сотрудника.
Ситуационное интервью
Предлагая модели разных жизненных и профессиональных ситуаций, руководитель дает возможность сотруднику продемонстрировать свою систему ценностей, свои мотивы поведения. Для этого, как правило, задаются альтернативные вопросы «или-или»:
• Какая, на ваш взгляд, система оплаты труда предпочтительнее для продавцов – «по целям» или «по KPI»?
• По каким критериям вы обычно выбираете компанию друзей для отдыха?
Управление мотиваторами сотрудников
Определив ведущие мотивы сотрудников «на работу», мы можем построить карту мотиваторов для сотрудника (или для фокусной группы) по приоритетам.
В случае необходимости каким-либо образом повлиять на них (добавить, убрать, сменить приоритет) можно составить карту планируемых изменений.
Главная задача – связать существующий мотив с вновь формируемым и закрепить это.
Есть потребность в деньгах – необходимо достижение результата, есть потребность в карьере – необходимо развитие, обучение.
С точки зрения управления и мотивации для оценки эффективности работы сотрудника очень важно уметь соотнести его потребности с возможностями.
Во-первых, необходимо определить, насколько для человека актуальна потребность в данной работе (хочет – не хочет), и реальна ли для него на данный момент возможность качественно исполнять должностные обязанности (может – не может).
Во-вторых, сотрудник наиболее эффективно выполняет тот тип работы, к которой он более склонен (имеет способности, желание, интерес).
Становится понятным, что мотивировать человека, который ценит отношения в семье, покой и стабильность, возможностью карьерного роста в результате длительной командировки для открытия нового регионального отделения не совсем целесообразно, так же как и мотивировать молодого амбициозного торгового представителя дополнительной надбавкой к пенсии.
На основе работы с мотиваторами сотрудников построены следующие подходы.
Индивидуальный подход к мотивации – определив, какой тип людей преобладает в отделе, можно выработать рекомендации по созданию оптимальных условий для эффективной работы сотрудников, построить систему поощрений и наказаний.
Например, сотруднику, ориентированному на материальную составляющую, важно понимать построение своей зарплатной схемы (вилку оклада, максимум и минимум заработка) и определять параметры, на которые он может влиять для повышения своей зарплаты. Кроме этого, он должен четко оценивать размер и качество предлагаемых ему социальных и служебных льгот.
Сотрудника, главным мотиватором которого является карьера, на эффективную работу будет мотивировать прозрачная система служебного роста, критерии оценки сотрудников отдела и выдвижения их в кадровый резерв, обучение дополнительным навыкам.
Рис. 28. Факторы мотивации
Рис.