Отдел продаж «под ключ». Проект, организация, управление — страница 29 из 42

Алгоритм работы ассесмент-центра с оцениваемым сотрудником компании состоит обычно из следующих этапов.

1. Интервью эксперта с сотрудником.

2. Биографическое анкетирование.

3. Описание профессиональных достижений.

4. Проведение разнообразных тестов.

5. «Самопрезентация» сотрудника перед экспертами и другими участниками оценки.

6. Проведение деловой игры (бизнес-ситуации) по заранее подготовленному сценарию под руководством наблюдателя-эксперта.

7. Индивидуальный анализ конкретных ситуаций (case-study).

8. Проведение экспертного наблюдения на каждом этапе.

9. Формирование рекомендаций для каждого сотрудника по результатам комплексной оценки.

Оценивая сотрудников, можно использовать следующие виды упражнений:

• Групповая дискуссия – темы дискуссий могут быть разные, роли у участников тоже. Задача – оценить уровень коммуникаций и взаимодействия сотрудников.

• Беседа с трудным собеседником – применяется, чтобы проверить такие навыки менеджера, как умение слушать, управлять конфликтами, осуществлять межличностное взаимодействие.

• Аналитические презентации применяются для оценки уровня аналитического мышления сотрудника, умения работать с информацией, концентрироваться в сложных ситуациях. Для проведения презентации предлагается довольно сложная тема, дается немного времени на подготовку и выступление. Аудитория слушателей может состоять не только из экспертов, но и из руководителей подразделения или компании.

• Задания на поиск фактов, в которых участнику оценки предлагается ситуация «неопределенной среды» и минимум информации о ней. Решать задачу по поиску недостающей информации он может, опрашивая экспертов. Через обозначенный промежуток времени сотрудник должен принять аргументированное решение по выходу из предложенной ситуации. Оценивается умение работать с информацией, задавать вопросы и оперативность принятия решений.


In-Tray (письменное индивидуальное деловое упражнение) – сотруднику предлагают проанализировать ситуацию в компании по различным регламентам и формализованным документам, при этом оцениваются компетенции планирования и организации работ.


Иногда возникает необходимость срочной оценки сотрудника, в этом случае можно применить неуглубленное экспресс-тестирование (выполнение недолгих по времени тестов, совместное собеседование с несколькими экспертами одновременно).

Тестирование сотрудника на рабочем месте может провести непосредственный руководитель.

Автоматизированная оценка представляет собой компьютерные базы данных и управляющие ими программы для сбора и обработки информации об оцениваемых сотрудниках, результатах их индивидуального тестирования с помощью разных методик. По результатам компьютерной обработки данных строится «профиль личности», «профессиограмма».

Оценка сотрудников с помощью методики «тайный покупатель» может использоваться в розничном секторе продаж или в продаже услуг. Человек, приглашенный на роль эксперта по проверке честности продавца и соблюдения стандартов обслуживания клиентов, должен разбираться в психологических моментах этой оценки.

10.3. Принципы и требования к оценивающим мероприятиям

Разрабатывая систему оценки персонала, необходимо помнить, что участники процесса – люди, мнения экспертов субъективны, сотрудники воспринимают результаты оценки по-разному, поэтому разработчикам рекомендуется придерживаться следующих принципов:

• множественность участников: участие в оценочных мероприятиях не одного, а нескольких экспертов для исключения «личных моментов взаимоотношений» и большей объективности оценки;

• комплексный подход: использование нескольких различных методов, которые могут дополнять или дублировать друг друга (применяется для большей надежности), при этом очень важным является согласование результатов оценки, полученных с помощью разных методик, так как каждый способ оценки может по-своему представлять результаты;

• системное оценивание: оцениваются как профессиональные (деловые) качества сотрудника, так и индивидуальные (личностные) характеристики;

• расстановка приоритетов: определение приоритетных и понятных критериев оценки, выбор для оценки только самых важных показателей, отражающих профессиональные и личностные требования к человеку;

• измеримость параметров оценки: перевод в количественные показатели уровня оцениваемых качеств и характеристик сотрудника (рекомендуется разработать единую систему измерения);

• фиксация процедуры и результатов оценки: ведение протокола, видеозапись деловой игры, ознакомление сотрудника под роспись с результатами тестов или аттестации, для того чтобы иметь возможность повторного наблюдения и оценки и избежать ненужных конфликтных ситуаций.

Для того чтобы система оценки работала эффективно, она должна соответствовать предъявляемым к ней следующим требованиям:

• объективность: оценка сотрудника не должна зависеть от личного мнения эксперта или его отдельных высказываний, от «приклеенных» сотруднику ранее «ярлыков»;

• надежность (валидность): независимость от влияния случайных, ситуативных факторов, физиологического и психологического состояния (плохое самочувствие, боязнь оценки, душное помещение…);

• достоверность: оцениваться должен реальный уровень владения знаниями, умениями, навыками (неудачи в прошлой деятельности или достижения в будущем не рассматриваются, человек оценивается в сегодняшней деятельности);

• прогностичность: оценивается потенциал сотрудника, его неиспользуемые на данный момент знания, способности и умения, которые можно будет использовать в будущем;

• доступность: применение для оценки понятных сотруднику критериев, тестов и заданий, в процедуре оценки должна быть предусмотрена возможность подготовки сотрудника к ее проведению;

• согласованность: все параметры процедуры оценки и правил взаимодействия должны быть заранее доведены до сведения всех участников процесса и согласованы с ними;

• соответствие целям и задачам отдела: оценка персонала должна реально повышать эффективность деятельности сотрудников, выявлять проблемы управления и взаимодействия не отвлеченно, а относительно конкретных людей и структурных позиций подразделения.

К сожалению, и принципы, и требования к оценочным действиям не всегда соблюдаются (особенно в небольших компаниях, где нет отдела персонала, главного разработчика и ответственного за оценку подразделения). Как правило, это происходит из-за недостаточного профессионального уровня экспертов (линейным менеджерам бывает невыгодно объективно оценивать своих подчиненных, а иногда они просто не способны или не готовы это делать) или некачественной организации самого процесса оценки (отсутствует письменная регламентация процесса, с результатами оценки менеджеров не знакомят).

С точки зрения организационных моментов оценка персонала может производиться различными способами:

• без присутствия человека, по его анкетным данным, рекомендациям, отзывам;

• с присутствием человека, через структурированное интервью или во время неформальной беседы;

• путем выполнения сотрудником различного вида тестов и задач;

• во взаимодействии с другими людьми, через групповые дискуссии, деловые игры;

• наблюдением за сотрудником (скрытым или явным) в различных (привычных или непривычных) для него ситуациях.

Результаты проведения оценки могут выражаться разными показателями, как количественными, так и качественными, например, в результате оценки сотрудника можно получить:

• «индивидуальный профиль личности», включающий в себя профессиональные и индивидуально-психологические характеристики человека;

• уровень степени соответствия этого человека условиям и особенностям рабочей деятельности;

• рекомендации по оптимальному использованию данного сотрудника в отделе продаж, по его «проблемным зонам», возможностям управленческого воздействия на него, потенциалу его совершенствования и развития;

• возможность учитывать совместимость людей при формировании проектных групп;

• данные для оптимальной разработки планов развития и обучения сотрудников;

• индивидуальный карьерный план каждого сотрудника;

• информацию о необходимых мотивационных воздействиях на сотрудника.

10.4. Критерии оценки показателей результативности

Показатели результативности менеджеров по продажам оцениваются за определенный период (год, квартал, месяц) и используются для получения сравнительных данных.

• Результаты одного менеджера сравниваются с результатами другого, и выбирается наиболее лучший результат, далее показателям всех менеджеров присваивают места – рейтинг, начиная с первого – самого высокого результата работы (таким образом, выявляются самые сильные и самые слабые «по результативности» сотрудники).

Этот метод оценки называется «ранжированием» – его применяют для подведения итогов соревнования между продавцами на звание «лучший» или в случае сокращения штата – здесь уже выбирают «худших» по рейтингу результативности.

• Сравниваются данные одного менеджера по продажам, но за разные периоды (результаты работы за этот квартал по сравнению с предыдущим, достигнутые им показатели сравниваются с поставленными на период целями и задачами).

В соответствии с задачами оцениваемых мероприятий показатели результативности сотрудника могут оцениваться как по качественным, так и по количественным характеристикам.

Количественные показатели результативности сотрудника (объем продаж, прибыль, наценка или количество новых клиентов) применяются для расчета переменной части оплаты труда менеджеров по продажам. Оцениваются они по объективным числовым данным разнообразных формализованных баз данных и отчетов по продажам, таких, например, как «1С: Торговля».