• внешний вид продавцов, их отношение к клиентам;
• возможность возврата/обмена товара.
Конкурентные преимущества характеристик товара необходимо постоянно актуализировать, составлять методички по «предложению» их клиентам, доносить информацию о товаре до каждого сотрудника отдела, работающего с клиентами.
Для обоснования выбранного ассортимента товара можно применить ABC-анализ – один из наиболее популярных и эффективных методов, используемых для сегментирования (разделения) товаров на группы. Метод опирается на принцип Парето: «за большинство возможных результатов отвечает относительно небольшое число причин», в настоящий момент более известного как «правило – 20 на 80», согласно которому 20 % клиентов делают 80 % объема продаж компании, а 20 % товарных позиций дают 80 % прибыли. Результатом ABC-анализа является группировка объектов по степени влияния на общий результат и определение 20 % «лидеров продаж» в товарообороте.
Категория А – наиболее продаваемые виды товаров, требующие постоянного и скрупулезного учета и контроля за наличием для клиентов.
Категория В – менее важные товары, которые оцениваются и проверяются при регулярной плановой проверке.
Категория С – широкий ассортимент малопродаваемых видов (ассортиментные позиции, группа товаров для ротации).
Сначала по методике определяется объект анализа (например: клиенты, товарная группа/подгруппа, ассортиментная единица), затем – параметр, по которому будет проводиться анализ объекта (например: объем продаж в рублях, количество заказов в штуках), далее производится сортировка объектов анализа в порядке убывания значения параметра и наконец определяются группы А, В и С (например: группа А – 20 % от общего количества ассортиментных позиций, на которые приходится 80 % товарооборота, группа В – 30 % от общего количества ассортиментных позиций, на которые приходится 10 % товарооборота, группа С – 50 % от общего количества ассортиментных позиций, на которые приходится менее 10 % товарооборота).
Проанализировав ассортимент, можно обнаружить, что значительная доля как товарооборота, так и валовой прибыли компании формируется за счет небольшого числа товаров, составляющих не более 20–30 % в ассортименте компании. Надо определиться, стоит ли затрачивать усилия и ресурсы (складское или полочное пространство, деньги, трудозатраты сотрудников) на продажу товаров, которые не обеспечивают реального вклада в прибыльность компании?
Желательно ввести в технологию продаж ограничения на оформление сделок с низкооборачиваемым и низкодоходным продуктом. Усилия сотрудников эффективнее направить на продвижение перспективных в будущем и прибыльных в настоящем товаров и услуг. Оптимизация ассортиментной матрицы обычно приводит к росту продаж на 10–30 %.
Статистику по реализации продуктов необходимо фиксировать (в оперативных и аналитических отчетах), проверять, анализировать. При этом следует учитывать ряд параметров:
• объемы продаж каждой группы товара являются показателем тенденций спроса на товар, подтверждением этапа жизненного цикла товара, позволяют выявить лидеров и аутсайдеров продаж товара;
• динамика реализации товара покажет периоды сезонности, моды или влияние других факторов, иногда, правда, при ближайшем рассмотрении оказывается, что понятие «сезонность» не имеет ничего общего со спецификой потребления товара, а оказывается «сезоном отпусков» сотрудников отдела;
• объемы выручки могут отражать тенденции изменения отношения потребителей к товару – из-за ухудшения качества, морального устаревания, увеличения цены, недоверия к новинкам;
• оценка объемов реализации по ассортиментным группам позволит сегментировать вклад разных товарных групп в общие результаты, выявить «лидеров» и «аутсайдеров продаж», своевременно скорректировать ценообразование в группах.
Если ассортимент большой и часто меняющийся, то для оценки перспектив продаж для конкретного товара используется анализ с помощью матрицы BCG:
Рис. 7. «Бостонская матрица»
Относительная доля рынка
Матрица позволяет провести портфельный анализ товаров компании, разделив их на 4 группы (соответственно, «знаки вопроса» – неопределенные продажи, отсутствие статистики продаж, «звезды» – наиболее прибыльные, перспективные товары, «дойные коровы» – товары, приносящие стабильные обороты и прибыльность, «хромые собаки» – товары, не приносящие прибыли) в зависимости от темпов роста рынка и относительной доли товара на рынке. Например, если анализ показал, что большой процент товаров из разряда «звезд» слишком быстро превратился в «хромых собак», необходимо продумать возможность вложений в развивающиеся товары.
Продающим менеджерам для более эффективного взаимодействия с клиентами важно понимать, что цена продукта (себестоимость + наценка) и его потребительская стоимость (ценность, полезность для клиента через различные преимущества продукта – эксплуатацию, оперативную доставку, качество, гарантии и т. п.) не всегда одно и то же.
Все зависит от маркетинговых ходов компании:
• опираясь на предложение выгоды для потребителя, формируется рыночное предложение, призванное отличить его от предложений конкурентов;
• в случаях «ставки на цену» будет применяться жесткий контроль над издержками, применение эффективных технологий продаж, использование ноу-хау.
В зависимости от стратегий продаж и для клиентов разных типов нужно уметь формировать конкурентоспособные предложения, основанные на ценности продукта, воспринимаемой потребителями. Если ценность коммерческого предложения до конца понятна и принята клиентом, то можно говорить о потребительской ценности этого предложения. В противном случае – это ценность продукта для продавца.
Глава 3Элемент СЕТИ ПРОДАЖ – клиент
Часто в отделах продаж уделяют внимание в основном количественным показателям работы с клиентами – объему продаж, наценке, региональной принадлежности, игнорируя важные качественные составляющие технологии продаж – степень удовлетворенности клиента, его скрытые мотивы и потребности. «На каждого продавца – всяко найдется покупатель» – гласит народная мудрость… В общем-то, верно, только вот не всякий клиент принесет прибыль бизнесу, не каждая рыбка, попавшаяся в сеть, съедобна…
Поэтому так часто мы слышим словосочетание – «клиентоориентированная» компания, изучаем возможность применения различных CRM (Customer Relationship Management – управление отношениями с клиентами) для управления клиентскими базами данных, приглашаем лучших покупателей на корпоративные праздники, стараемся выстраивать долгосрочные партнерские отношения, такие как сотрудничество, обязательность, лояльность и информированность.
В целом отношение к клиентам определяется выбранными отделом стратегиями продаж:
Транзакционная продажа – непосредственная, единовременная продажа продукта покупателю с возможными целями: привлечь нового клиента, получить заказ, снизить цену чтобы осуществить продажу. Причем общение с клиентом происходит таким образом, чтобы сделать максимальное количество краткосрочных продаж.
Продажи, обусловленные отношениями, направлены на удержание существующих клиентов, создание репутации надежного поставщика, обеспечение прибыли с помощью соответствующей ценовой политики. В этом случае общение с клиентом предполагает долгосрочные отношения, стабильную высокую прибыль.
На мой взгляд, понятие «целевой клиент» – во многих российских компаниях или вообще отсутствует, или носит очень субъективный характер. Достаточно часто коммерческие подразделения работают со всеми клиентами подряд, и менеджер по продажам просто не задумывается, выгодно это бизнесу или нет, перекрывают ли объемы продаж клиенту расходы на его поиск и привлечение, оформление сделок, послепродажное обслуживание.
Ответьте на вопрос из зоологии: «Почему рысь зимой за зайцем бежит 100 метров, а за лисой 200?» Самые распространенные ответы участников тренингов: «…лиса рыжая – далеко видно, заяц не так петляет…», только немногие догадываются, что лиса приблизительно в 2 раза больше зайца, и рысь «интуитивно понимает», что пробежав за зайцем 200 метров – она просто не восстановит затраченную на бег энергию. А теперь задайте себе вопрос: «Как часто я или мои менеджеры по продажам затрачивают огромное количество времени и энергии, работая с клиентом-„зайцем“ и не успевают догнать „лис и медведей“?..»
Согласно закону Парето, какого бы большого размера не была клиентская база компании, как бы много клиентов она не насчитывала – 80 % прибыли приносят лишь 20 % из них. Затрачивая одинаковое время на работу со всеми покупателями, менеджерам по продажам просто не остается времени на укрепление взаимоотношений с приоритетными клиентами. Соответственно прилагать усилия и использовать имеющиеся в отделе продаж ресурсы для увеличения продаж эффективно только применительно к определенной группе клиентов, чтобы не возникала ситуация, когда в результате повышения объема продаж у компании снижается прибыль (если затраты на обработку сделок с мелкими клиентами превышают получаемую от них выгоду).
Клиенты, покупающие продукт, могут быть физическими лицами или представителями компаний, цели покупки у разных клиентов разные, один и тот же продукт можно купить для:
• использования в собственных нуждах (конечные потребители, розничные покупатели);
• использования в производстве (производство другого продукта, дальнейшая переработка);
• перепродажи (розничные сети, оптовики, дистрибьюторы, частные предприниматели).
Если конечный покупатель – физическое лицо и покупка совершается с целью личного использования продукта, то оценить ее причину сложно (запланированная, импульсивная и т. д.).