Диагностическая – для повышения эффективности деятельности отдела сначала необходимо четко представить подлинное текущее состояние дел, или «поставить диагноз».
Обратная связь – без информации о выполнении заданий, поступающей от подчиненных, руководитель отдела не сможет принимать верные решения и оказывать влияние на ход работы.
Ориентирующая функция позволяет расставить приоритетность задач для сотрудников, иными словами, те вопросы, которые больше контролируются НОПом, приобретают первостепенное значение для подчиненных, направляют их усилия в другую от приоритетных направлений отдела сторону.
Рис. 47. Параметры контроля
Стимулирующая функция нацелена на выполнение задач и достижение целей путем вовлечения в процесс работы всех имеющихся в наличии ресурсов и резервов.
Корректирующая функция связана с теми уточнениями, которые вносятся в решения на основе результатов контроля.
Мотивирующая функция порождает у сотрудников побуждения к добросовестному выполнению обязанностей.
Контрольные показатели в продажах
В продажах важно, чтобы система контроля была максимально простой и прозрачной – в этом залог ее эффективности и надежности.
Контролировать необходимо не все показатели, а только самые важные – ключевые. Во-первых – те, что позволяют отслеживать результаты:
Итоговые:
• объемы продаж (в штуках и деньгах, первые/повторные, крупные клиенты или мелкие);
• обслуживание продаж (отгрузка, оплата, дебиторская задолженность).
Промежуточные:
• контакты (первые/повторные, регулярность и частота контактов, процент отклика незнакомых клиентов, результаты контактов с потенциальными клиентами);
• движение клиентской базы (превращение неизвестных клиентов в потенциальных, потенциальных в постоянных).
Во-вторых, те, что говорят об эффективности ключевых этапов процесса продаж. Это важные требования (а лучше стандарты), как именно нужно делать:
• с какого звонка/гудка берут трубку;
• как быстро отсылают коммерческие предложения (день в день или нет);
• как работают с возражениями.
Контролируя продажи, всегда следует рассматривать два уровня контроля: командный – показатели продаж в целом, и индивидуальный – показатели продаж сотрудников. Кроме того, различают внутренний и внешний контроль.
Внутренний контроль – то, что происходит и формализовано внутри компании: регулярные отчеты, где сотрудники сами предоставляют показатели своей работы, регулярные собрания/планерки, в ходе которых можно отслеживать динамику продаж и корректировать рабочую деятельность.
Совещания позволяют:
• лучше контролировать эффективность отдельных элементов технологии продаж и вносить в нее необходимые коррективы;
• оценивать целесообразность принятых решений о ценообразовании и сбытовых стратегиях;
• оценивать политику товародвижения (на основе анализа продаж), соответствие товарного ассортимента потребительскому спросу;
• принимать решения об упразднении нерентабельных видов товара или услуг, их модификации, разработке новых или улучшенных вариантов.
Внешний контроль – это тестовые звонки или посещения, или иногда контроль в формате «таинственный покупатель», когда совершается реальная покупка и отслеживаются все требуемые с сотрудников стандарты работы.
Анализ эффективности управления продажами включает анализ объема продаж, маркетинговых затрат и результатов работы персонала (сравнение фактического объема продаж с целевыми показателями в целом и в разбивке по территориям, продуктам, группам покупателей, торговому персоналу и объему заказов).
Эффективность ОП оценивается количественными показателями:
• объем продаж (обусловлен рыночным фактором – ростом рынка);
• представленность в регионах или каналах сбыта;
• количество новых клиентов.
Эти показатели – ориентир на производительность, а не на результативность, то есть улучшение бизнеса рассматривается с точки зрения увеличения объемов за счет обычного роста клиентской базы.
Производительность продаж = потенциальный рынок / возможная доля рынка.
Но бесконечно расти нельзя, поэтому используют показатель результативности:
Результативность = общее количество контактов с клиентом (с целью продаж) / количество совершенных заказов.
Здесь анализируются управление временем, умение планировать, уровень профессионализма сотрудников.
Параметры, влияющие на результативность:
• соотношение количества встреч с клиентом до заключения договора с количеством договоров;
• средняя сумма сделки, то есть показатель объема по заключенному договору;
• соотношение просроченной дебиторской задолженности к общей сумме и общему объему продаж;
• отношение количества сделок со скидками, увеличенным сроком отсрочки и другими льготными условиями к общему количеству сделок;
• себестоимость средней продажи и крайние показатели;
• отношение фонда оплаты труда отдела продаж к прибыли;
• тенденция изменения этих показателей по отношению к прошлым периодам.
Важным параметром анализа эффективности продаж является оценка дохода (результаты сбыта):
• для инвестора и аналитика – она нужна для прогнозирования успешности деятельности компании;
• для кредитора – это наиболее понятный источник выплаты процентов и долга.
Примеры аналитических отчетов.
1. Анализ реализации и выручки
2. Анализ изменений валовой прибыли
3. Анализ операционных и коммерческих расходов
Увеличение объема продаж всегда сопровождается ростом операционных и коммерческих расходов. Можно ожидать падение потребительского спроса, если дополнительные продажи превышают заданный уровень. Падение спроса или развитие региональных продаж может потребовать дополнительных затрат. Важно знать соотношение коммерческих расходов к продажам.
4. Анализ связей между объемом продаж, дебиторской задолженностью и запасами
Если темпы роста дебиторской задолженности превышают темпы роста продаж, это означает, что сегодняшние продажи держатся за счет будущих и возможно уменьшение объемов продаж. Если рост запасов готовой продукции сопровождается уменьшением количества сырья и материалов, это свидетельствует о спаде производства. Рост запасов вопреки снижению объемов продаж может свидетельствовать об отставании продаж от производства. Если темпы прироста дебиторской задолженности намного опережают темпы прироста выручки – это свидетельствует о большом количестве кредитов.
5. Анализ коэффициентов прибыльности
Увеличение отношения прибыли от производственной деятельности к выручке означает рост рентабельности производства и продаж. Увеличение доли чистой прибыли в выручке может свидетельствовать о снижении расходов и налоговых выплат.
План-фактный анализ
Для контроля выполнения разработанных планов предусмотрены средства сравнительного анализа информации о планах и фактических продажах. С их помощью, например, решаются следующие задачи:
• план-фактный анализ продаж за определенный период;
• сравнительный анализ продаж за различные периоды, например за текущий период и аналогичный период прошлого года;
• сравнение планов продаж с одинаковой детализацией за различные периоды времени, например помесячные планы на декабрь текущего и прошлого года;
• сравнение планов с различной детализацией за один и тот же период, например поквартальные и помесячные планы на первое полугодие текущего года.
При этом данные могут быть представлены в разрезе подразделений, сгруппированы для сравнения по отличительным признакам (свойствам) номенклатуры и покупателей. Например, можно провести сравнительный анализ объемов продаж номенклатуры с заданными характеристиками в определенном регионе за различные периоды времени, чтобы выявить сезонные колебания.
Анализ рекламного обеспечения проводится по следующим показателям:
• полнота информации;
• уровень детализации информации о фирме и продукте;
• соответствие качества рекламных материалов цене и имиджевой составляющей реализуемого продукта;
• оценка соответствия рекламной политики политике продвижения товара/услуги на рынок.
Анализ маркетингового обеспечения
Продвижение продукта невозможно без маркетинговой поддержки. Для оценки этой составляющей эффективных продаж проводится анализ информационных каналов, связанных с передачей в фирме информации о рынке, основных конкурентах, ценах на аналогичную продукцию.
Необходимо регулярно оценивать риски, возникающие из-за отсутствия того или иного элемента маркетинга. Сбор маркетинговой информации – постоянная обязанность всех менеджеров по продажам. Продавцы, непосредственно контактирующие с клиентами, находятся в исключительно выгодном положении для сбора первичных сведений о потребностях клиентов и конкурентах. Источниками информации являются также реклама, Интернет, специализированные издания, выставки.
Анализ товара, товарных групп дает возможность формирования оптимального ассортимента, выявления наиболее прибыльных товаров (группы товаров), влияния маркетинговых кампаний на продажи товара или группы товаров.
Также для анализа продаж можно использовать следующие отчеты:
«Продажи за период» – анализ продаж за период с возможностью детализации информации в любых разрезах.
«Средние показатели продаж» – анализ сумм закупки, количество накладных и номенклатурных позиций.
«Динамика продаж» – анализ динамики продаж за заданный период. Содержит данные для сравнения с плановыми и прогнозными значениями продаж товаров и услуг.