Эффективно работающий отдел продаж, по мнению специалистов, это:
• структурное подразделение, с четко обозначенными зонами ответственности между сотрудниками;
• компетентный руководитель отдела (координатор процесса и подчиненных);
• высококвалифицированный персонал;
• эффективная система мотивации;
• грамотная организация работы с клиентами; регулярный контроль всего процесса продаж;
• наличие инструментов анализа факторов, влияющих на показатели продаж.
Большинство из отмеченных факторов успеха относятся к составляющим управления персоналом. Организация отдела продаж – это, прежде всего, управление людьми, координация их работы с клиентами, взаимодействие с сотрудниками смежных подразделений. «Кадры решают все» – этот лозунг как никогда актуален на российском рынке, а в сбытовых компаниях тем более. Ничего, что сегодня это «человеческие ресурсы» или «сбытовой персонал», для любой компании профессиональная команда сотрудников – ее конкурентное преимущество и основной бизнес-ресурс. И наоборот, для компаний с недостаточно квалифицированными и демотивированными кадрами бизнес-будущее весьма расплывчато.
Выбор управленческих инструментов для работы с персоналом производится с учетом особенностей компании (территориального расположения, репутации, отрасли), специфики и сложности продукта, корпоративной культуры подразделения и личности непосредственного руководителя. Далеко не во всех компаниях у руководителя отдела продаж есть возможность взаимодействовать со специалистами отдела персонала и социальными психологами при подборе, оценке и обучении сотрудников, довольно часто ему приходится решать все связанные с персоналом задачи и проблемы самостоятельно.
Рис. 12. Элементы управления персоналом
Стиль управления – способ деятельного поведения руководителя, то, каким образом он взаимодействует с подчиненными в процессе управления подразделением. Каждый руководитель имеет свой основной, преобладающий в его действиях стиль управления. Этот стиль определяется личностными особенностями руководителя и изменить его довольно сложно.
Классификация стилей управления
Существует множество способов классификации стилей управления, причем большинство из самых распространенных основано на двух ключевых элементах управленческого поведения:
• направленность на результат (Task/Result Orientation);
• направленность на людей (People Orientation).
Направленность на результат характеризует руководителей, ориентирующихся на деловые качества сотрудников, на разработку целей, планирование, жесткий контроль регламентации процесса и результатов. Такому стилю больше привержены «автократы» и «бюрократы».
Направленность на людей свойственна руководителям, которые больше ориентированы на личностные характеристики подчиненных, на их мотивацию и развитие, на благоприятный психологический климат в коллективе. К этому стилю ближе определения «демократы» и «либералы».
Рис. 13. Стили управления
Наиболее предпочитаемым является демократический стиль управления, при котором руководитель берет ответственность за принятие решения на себя, но при этом ориентируется на точку зрения подчиненных.
В психологическом тестировании для оценки «управленческого потенциала» руководителя используется тест Фидлера, позволяющий определить, к какому типу отношений в коллективе склонен руководитель отдела. В своих работах Фидлер, кстати, описал наиболее предпочтительный стиль управления, который назвал «ситуативный». Суть его проста – лучший руководитель тот, который может быть «автократом» в момент принятия срочных и важных решений. А в момент разработки стратегических целей или процессирования сможет собрать сотрудников на «мозговой штурм» и показать себя «демократичным» начальником.
Я полностью согласна с Фидлером относительно ситуативного стиля, но, к сожалению, руководителей, владеющих им, не так уж и много.
В западной литературе распространена следующая классификация стилей управления.
Транзакционное управление, в котором действия руководителей в основном направлены на текущую деятельность подчиненных и нацелены на выполнение работы в краткосрочном периоде. Руководитель использует в общении с сотрудниками одностороннюю коммуникацию – сообщает о том, что они делают правильно, а что надо делать по-другому.
Трансформационное управление (иногда называют харизматичным), основано на том, что своим поведением и словами руководитель меняет (трансформирует) ценности, убеждения, отношения подчиненных к работе таким образом, что они стремятся к достижению амбициозных целей и результатов. Руководитель-лидер «рисует» сотрудникам перспективы лучшего будущего, формулирует командные цели, служит примером для подражания, поддерживает сотрудников в их начинаниях и помогает решать возникающие проблемы. Такие руководители больше внимания уделяют личному контакту с подчиненными.
В зависимости от стиля управления руководитель использует для работы с сотрудниками то или иное управленческое воздействие.
• Предписание – обязывает человека что-либо делать. Выполнение предписания в значительной степени зависит от точности и понятности его формулировок.
• Ограничение – определяет границы действий и деятельности.
• Ориентирование и направление – указание, чего следует избегать и к чему стремиться.
• Запрещение – устный или письменный запрет, предполагающий определенные санкции в случае его нарушения (иногда запретный плод слаще!).
Какой бы стиль начальник отдела продаж не выбрал для управления, важно, чтобы он понимал, что личный контакт руководителя с сотрудниками, проведение регулярных общих совещаний отдела, внимание как к деловым, так и к личным характеристикам подчиненных – лучший способ управления сбытовым персоналом.
Начальник отдела продаж должен уметь управлять всеми векторами СЕТИ ПРОДАЖ:
• ставить четкие и достижимые цели перед сотрудниками отдела;
• грамотно планировать показатели элементов СЕТИ и время свое и сотрудников;
• организовывать и координировать деятельность сотрудников, оптимально распределять ресурсы;
• регулярно контролировать и анализировать действия сотрудников и показатели продаж;
• мотивировать персонал на достижение результатов, а клиентов – на совершение покупок.
Кроме основных функций управления НОП должен еще владеть и дополнительными:
• организовывать межличностное взаимодействие – формировать и поддерживать контакты на любом уровне;
• обеспечивать информационное восприятие – получение, фильтрация и распространение информации;
• управлять ресурсами и рисками;
• предупреждать нарушения со стороны сотрудников и управлять текучестью кадров;
• вести переговоры, прогнозировать их результаты;
• поддерживать творчество и обеспечивать проведение инноваций.
Очень часто при проектировании отдела продаж и определении функций НОПа возникает вопрос, связанный с функцией «продажи»: должен ли руководитель отдела продаж совершать личные продажи? Однозначного ответа нет, можно услышать только диаметрально противоположные мнения, от: «начальник продаж должен быть „играющим тренером“ (иначе быстро потеряет „ощущение рыночной ситуации“ и „нюх продажника“)» до: «победа должна коваться в тиши кабинетов» – руководителю необходимо прежде всего стратегически мыслить, планировать, рассчитывать и отчитываться, а если начнет продавать сам, то времени на главные функции не останется (разделение функций «продажи – управление» поможет также начинающему начальнику правильно дистанцироваться от подчиненных).
Скорее всего, в крупных компаниях руководитель отдела действительно не должен продавать (просто не успеет в силу масштаба задач, стоящих перед ним), а в небольших подразделениях начальнику без совершения личных продаж и не обойтись.
Мне же ближе теория «играющего тренера», даже с точки зрения «снятия стресса руководителя» – окунулся в родной океан ПРОДАЖного куража и азарта, закинул в него сплетенную собственноручно СЕТЬ и вытянул «крупную акулу бизнеса»…
Сложность выполнения функций руководителя отдела продаж состоит еще в том, что:
• нужно разделять их на внешние функции (обеспечение взаимовыгодных связей с клиентами и партнерами, налаживание с ними обратной связи и лояльных отношений) и функции внутри отдела (распределение ресурсов, отстаивание бюджетов, обеспечение продаж и результативной деятельности сотрудников);
• необходимо заниматься планированием как с точки зрения согласования с подчиненными их индивидуальных планов, так и разработки общего плана продаж отдела с разделением персональной ответственности менеджеров за клиентские сегменты, территориальные продажи, прибыль и другие показатели продаж;
• нужно не просто контролировать работу подчиненных, но и понимать, насколько она правильно выполняется, получать от них обратную связь (организовывать планерки, неформально общаться, поддерживать и помогать);
• начальник отдела продаж – это тренер, учитель, наставник, поэтому от функции обучения никуда не деться (ну нет у нас пока вузов, выпускающих продающих менеджеров). Но он должен также уметь организовать процесс передачи информации, опыта и знаний между сотрудниками отдела (мотивировать опытных продавцов обучать новичков, а продавцов одного уровня – делиться друг с другом полезными советами и вариантами решения проблем относительно клиентов, конкурентов и продукта);
• очень важно не забывать также и про функцию послепродажного обслуживания клиентов,