Практические занятия
Как вы помните, менять – значит делать то же самое иным способом, а трансформировать – делать что-то совсем другое. Менять в наше время недостаточно: чем бы мы ни занимались, нужно научиться трансформировать. И ожидать трансформаций.
1) Вспомните восемь путей технологического развития, о которых мы говорили в Главе 2, и задайте себе вопросы: «Как каждый из них затронет мой бизнес? Мою жизнь? Как я могу воспользоваться ими, чтобы трансформировать жизнь и то, чем я занимаюсь?»
2) Спросите себя: «Какой эффект три цифровых ускорителя оказывают на мою жизнь, мой бизнес и состояние моих клиентов?»
3) Еще раз обдумайте грядущие перемены в энергетике, сельском хозяйстве, здравоохранении и в сети Интернет (имеется в виду повсеместное внедрение трехмерной среды и появление интеллектуальных агентов) и задайте себе вопрос: «Как изменится индустрия, в которой работаю я, в течение ближайших трех лет?»
4) Вспомните принцип «и/и». Спросите себя, как можно сочетать старые и новые технологии с максимальной отдачей.
5) Подумайте, как можно предоставить нынешним клиентам и тем, кто будет работать с вами в будущем, возможность делать что-то такое, чего они сейчас делать не могут, но наверняка захотят через некоторое время, если узнают, что это возможно.
6) Займитесь разработкой новой стратегии продаж, нового подхода к маркетингу, получению обратной связи от клиентов и поставщиков, сотрудничеству и инновациям.
7) Задав себе все вышеперечисленные вопросы, вы наверняка обнаружите какие-то скрытые возможности. Очень может быть, на первый взгляд они покажутся бесперспективными или фантастическими. Но если вы этого не сделаете, кто-то сделает это за вас.
4. Переступите через основное препятствие
Шел 1865 год, и Британская империя столкнулась с ситуацией, которая угрожала самому существованию государства. Благодаря развитию железных дорог и локомотивов на паровой тяге в течение нескольких десятилетий, предшествующих этому году, в экономике происходили серьезные изменения, которые привели к серьезному подъему производительности труда и, как следствие, повышению уровня жизни. Многие называли этот процесс индустриальной революцией. Проблема империи заключалась в топливе, из-за которого, собственно, и произошла вышеупомянутая революция, точнее, в его уменьшающихся запасах. Проблему с присущей ему точностью описал в своей последней книге великий британский экономист Уильям Стенли Джевонс. Книга называлась «Угольный вопрос», и говорилось в ней о том, что возможности Британии по добыче угля вскоре достигнут пика, а затем пойдут на спад, приведя к деградации и распаду всей империи.
История показала, что Джевонс не ошибся – и в то же время был неправ. Британская угледобывающая отрасль действительно достигла пика в течение нескольких десятилетий после выхода книги, как он и предсказывал, но это уже не имело особого значения, так как те, кто стоял во главе индустриальной революции, успели найти альтернативное топливо. К сожалению, Джевонс, которому этот вид горючего был известен, не воспринимал его всерьез, считая его применение непрактичным.
Так в чем же была суть ошибки? Джевонс смотрел на уголь с точки зрения его наличия и стоимости. Но даже если бы запасы были неисчерпаемы, а стоимость стремилась к нулю, его свойства как топлива рано или поздно завели бы индустриальную революцию в тупик. Можете вы представить себя разъезжающим по американским шоссе в автомобиле на паровой тяге? А как насчет полета в Нью-Йорк или Лос-Анджелес на локомотиве с крыльями?
Дело было не в неверном истолковании тенденции, а в рассуждениях, основанных не на той тенденции. Основная проблема заключалась не в истощении запасов угля. Она была в том, что уголь не был совершенным топливом. Стало быть, решать угольный вопрос нужды не было – необходимо было оставить его и заняться другими.
Ваша проблема – не ваша проблема
Приведу пример задания, которое я часто даю своим клиентам.
«Закройте глаза и спросите себя:с какой основной проблемой я сталкиваюсь в работе?Держите глаза закрытыми, пока не найдете ответа на вопрос».
Те, кого я просил это сделать, практически всегда открывали глаза через несколько секунд. Дело в том, что основная проблема, как правило, известна каждому: она лежит на сердце тяжким грузом. Стоит только задуматься, и человек тут же вспомнит, в чем она заключается.
Попробуйте сами – и для достижения максимального эффекта запишите то, что пришло в голову в первую очередь. Теперь, уверившись в том, что вы знаете, в чем заключается основная проблема, выполним второе задание: возьмем основное препятствие… и переступим через него.
Обычно люди, столкнувшись с серьезной проблемой, начинают искать решение. Но слабое место этого подхода заключается в том, что в поисках решения вы углубляетесь в проблему, а это напоминает ситуацию, когда автомобиль зарылся колесами в грязь, застрял и не может двигаться вперед.
Воспользовавшись искрой озарения, вы можете пойти другим путем. Вместо того чтобы пытаться преодолеть препятствие, закрывающее путь, стараясь сдвинуть его с дороги, гораздо проще перепрыгнуть его. Этот способ не имеет отношения к философии отрицания, уклонения или оттягивания. Он, скорее, относится к продуктивным техническим маневрам, вроде приемов джиу-джитсу, с помощью которых противника сначала дразнят, потом заставляют открыться, а когда предварительная работа проделана, одним решительным движением укладывают на лопатки.
Одним из важнейших звеньев в решении основной проблемы часто становится осознание того, что мы на самом деле столкнулись не с основным препятствием, а с чем-то другим. Бывает так, что по-настоящему серьезная проблема поначалу не видна, так как наше внимание целиком и полностью сосредоточено на том, что кажется нам основным препятствием. Переступить через него – значит выйти за пределы плоскости, в которой вы привыкли двигаться, и получить возможность взглянуть на вещи шире. Именно в результате действий подобного рода зачастую и возникает та самая искра озарения, благодаря которой и появляется правильное решение. Давайте разберем пример компании Eli Lilly. Эта крупнейшая фармацевтическая корпорация долгое время находилась в списке 500 крупнейших предприятий по версии журнала «Fortune» и входила в фондовый индекс Эс энд Пи 500, и все же руководство компании знало, что они уязвимы. В 1992 году, спустя сто с лишним лет с того момента, когда она была основана ветераном Гражданской войны по имени Эли Лилли, фирма, ответственная за создание пенициллина, инсулина и эритромицина, впервые за свою историю понесла убытки по результатам деятельности за квартал. К 2001 году дни корпорации были сочтены. В августе того года важнейший патент, бывший основным достоянием фирмы, заканчивался, и фирма теряла эксклюзивные права на производство Прозака – лекарства, благодаря которому всего лишь год назад компания в третий раз за историю существования побила рекорд продаж, выручив три миллиарда долларов.
Руководство Eli Lilly было в панике. В 1999 году, понимая, что срок действия эксклюзивного патента вскоре закончится, компания увеличила затраты на научно-исследовательскую деятельность на 30 процентов в надежде найти новое лекарство, способное затмить Прозак. Однако прибыль продолжала уменьшаться, что привело к снижению стоимости акций. Этот показатель по отношению к любой фармацевтической фирме находится в прямой зависимости от количества эксклюзивных лекарств в ее портфеле, а не от того, как идут продажи основных продуктов. Чтобы в наше время пополнить портфель новым уникальным препаратом, необходимо решать задачу на молекулярном уровне. Поэтому в тот момент в научно-исследовательском центре компании работало около семи тысяч специалистов. Хотя цифра кажется колоссальной, этого оказалось недостаточно.
В августе 2000 года, когда стало известно, что срок эксклюзивного патента истекает, акции фирмы упали примерно на треть, что означало потерю примерно 36 миллиардов долларов. Ровно через год компания должна была потерять право на единоличное производство лекарства, бывшего лидером продаж. Научные проблемы по-прежнему оставались нерешенными, и, чтобы решить их, необходимо было нанять еще, по крайней мере, тысячу специалистов не ниже докторов наук. Денег на то, чтобы оплатить их труд, у компании не было.
Если до предела упростить проблему, с которой столкнулось руководство Eli Lilly, ее можно описать двумя словами – «нет денег». Верно? Или все же не так? На самом деле нужно было просто переступить через это препятствие, потому что основная проблема все-таки заключалась не в этом. Основную задачу следовало описать иначе: «Нужно нанять тысячу докторов наук, чтобы решить химические задачи на молекулярном уровне».
Так что же сделали руководители компании? Они создали научный интернет-форум под названием InnoCentive Inc. и вывесили на нем условия задач, которые нужно было решить, присовокупив к этому заявление о готовности щедро заплатить тому, кто эту задачу решит. Сделав сайт открытым для всех, компания собрала виртуальную команду докторов наук, которым вскоре и удалось найти решение проблемы.
Одной из самых элегантных сторон этого подхода было то, что компания заплатила только за те решения, которые принесли практическую пользу. Сумма вознаграждения зависела от сложности задачи. Некоторые ученые получили по 100 000 долларов, но большинство – в пределах двух-трех тысяч. В тот момент ученые из разных стран и городов трудились над научными проблемами, не являясь штатными сотрудниками корпорации. В последующие годы примеру Eli Lilly последовали и другие крупные предприятия – Procter & Gamble, Dow Chemical и прочие.
Руководство Eli Lilly получило новый портфель лекарств, и биржевые позиции компании укрепились. Корпорация не только выжила – она снова стала процветающей.