Так как же руководство Eli Lilly решило проблему с деньгами? Никак. Они ее не решали. Они просто переступили через нее. Как я и говорил, денежная проблема не была основной, они лишь поначалу считали ее таковой.
Так что же с вашими основными проблемами в таком случае? Возможно, подобно менеджерам Eli Lilly, если вы поднимете ее и осмотрите с разных сторон, обнаружите, что перед вами – не главная проблема. Как знать, может быть, вместо того чтобы тратить силы на ее решение, лучше просто оставить ее в покое, переступить через нее.
Позвольте мне дать вам совет: читая дальше, держите ее в голове. Возможно, дочитав главу до конца, вы сможете пробудить в себе искру озарения, которая позволит вам посмотреть на вещи с другой стороны.
Попытка преодолеть основное препятствие может привести к банкротству
Пока руководители Eli Lilly настороженно следили за стремительным падением акций, другая компания, основанная всего за год до описываемых событий, купалась в лучах недавно проведенной открытой подписки на свои ценные бумаги.
Компания Webvan.com была основана в 1999 году, в разгар бума приобретения коммерческих доменов. В цели фирмы входила разработка нового по тем временам сегмента сферы услуг – срочной доставки продуктов – в пределах тридцати минут после получения заказа. Кое-кому в то время затея Webvan показалась верным делом – в число инвесторов вошли такие компании, как Yahoo, Goldman Sachs и другие. В конце концов, продукты нужны всем, не так ли? Компания пошла наиболее амбициозным, агрессивным, оптимистичным и, к сожалению, недальновидным путем – капитализировалась с сумасшедшей скоростью. Был подписан контракт с огромной строительной фирмой Bechtel на постройку сети складов. Проект оценивался в миллиард долларов. Едва вставшая на ноги компания закупила собственный парк автомобилей для службы доставки и столько компьютерного оборудования, что его хватило бы для оснащения армии небольшой страны. Создатели Webvan поставили перед собой титаническую задачу и собирались решить ее в традиционном для американцев ключе: используя смекалку, ставшую нашей национальной чертой, замешав ее с изрядной долей ультрасовременных технологий и денег, занятых у венчурных компаний.
Менее чем через два года фирма обанкротилась.
В чем же была ошибка основателей Webvan? Они принялись решать не ту задачу. Все мы покупаем продукты. Давайте же вспомним, где приходится тратить большую часть времени? Скорее всего, вы, как и я, проводите его, толкая тележку вдоль проходов. Люди по большей части ничего не имеют против поездки в магазин; вся штука в том, что большая часть времени тратится уже внутри.
Я предлагаю недорогое (и поэтому привлекательное с точки зрения инвестора) решение: перед клиентом должны стоять только две задачи – сделать заказ через Интернет и найти время, чтобы заехать и забрать продукты. Дело предпринимателя – организовать процесс, то есть собрать и подготовить к выдаче заказанные покупателем товары. Получается, что, вместо того чтобы покупать целый автопарк, нанимать водителей и заставлять их без конца ездить по городу, достаточно иметь традиционный штат продавцов и хорошо организованную систему получения удаленных заказов.
Одним из залогов успешной работы является уверенность в том, что вы решаете именно ту проблему, которая требует внимания в данный момент. Поняв, какое препятствие является основным, вы сможете сконцентрироваться на его преодолении – и обретете секрет успеха.
Видимые проблемы, невидимые возможности
Пока руководители Eli Lilly старались восстановить положение компании на фондовом рынке, а создатели Webvan наблюдали гибель своего детища, один американский политик пытался спрогнозировать свое будущее.
Эл Гор столкнулся с проблемой. Будучи сыном профессионального политика и решив посвятить себя общественным интересам, Эл отдал государственной службе добрую четверть века. Гор провел пятнадцать лет в конгрессе и восемь – в Белом доме в качестве вице-президента, и, наконец, люди стали поговаривать о том, что вскоре он займет Овальный кабинет. Он и сам был уверен в том, что его шансы весьма велики. К сожалению, у Верховного суда штата Нью-Йорк было иное мнение на этот счет. Из-за этого вершина карьеры любого политического деятеля, величайшее достижение, которое позволило бы Элу Гору сделать то, что он хотел сделать всю жизнь – то есть изменить жизнь таким образом, чтобы она стала лучше, – оказалась недосягаемой.
Или все же нет?
На самом деле, возможно, проигрыш Гора в президентской гонке 2000 года оказался одним из наиболее благоприятных событий в его жизни. Дело в том, что, не заняв президентское кресло, он приобрел большее влияние, чем мог бы приобрести, если бы победил на выборах.
Будучи политиком, изменить что-либо в жизни на самом деле чрезвычайно трудно. Проблема в том, что политики не могут ничего изменить одной лишь собственной волей. Перемены происходят сами собой, постоянно, хотим мы этого или нет. Технологии развиваются, провоцируют изменения, появляются новые возможности, которые, в свою очередь, влияют на людские мысли, ожидания и запросы. Задача политика заключается лишь в том, чтобы адаптировать общество к этим изменениям. Политики не предвосхищают, они реагируют. Уйдя с государственной службы, Гор не только покинул накатанную колею ретроспективного мышления, он получил возможность влиять на общественное мнение, то есть занял гораздо более сильную позицию. Благодаря этому он, к примеру, смог напрямую воздействовать на динамику климатических изменений, подвергнув трансформации энергетику и сельское хозяйство.
Освободившись от офисной рутины, немаловажной частью которой, к примеру, была необходимость постоянно сражаться с конгрессом, избавившись от необходимости постоянно находиться под неусыпным оком прессы и жонглировать обязательствами перед различными группами, объединенными общими интересами, Гор неожиданно обнаружил, что его руки наконец свободны и он может всецело посвятить себя делу защиты окружающей среды. Теперь он представляет весь мир, а не одни только Соединенные Штаты. За несколько лет, проведенных вне рамок государственной службы, он завоевал не только Эмми, Грэмми, приз Американской киноакадемии, но и Нобелевскую премию.
Потеряв возможность взяться за рычаги государственной власти, Гор вышел за рамки системы – и обнаружил там возможности, которых у него никогда бы не было, останься он, так сказать, штатным политиком, пусть даже и высочайшего ранга. Он не пытался сдвинуть основное препятствие – просто переступил через него. Получается, необходимость победить в президентской гонке не была его главной задачей. Проблема была в том, как найти возможность влиять на весь мир, не обременяя себя балластом политики.
Чистить луковицу
Если помните, в начале главы я предложил вам выполнить задание – закрыть глаза и представить себе самую серьезную проблему. Казалось бы, закрывать глаза вовсе не обязательно – представить себе что-то можно и так. Однако я попросил вас подумать с закрытыми глазами не случайно. Отгородившись от внешних раздражителей, легче сконцентрироваться. Это верно. Однако, закрыв глаза, вы видите только саму проблему и перестаете замечать окружающий мир и разнообразные возможности, в нем сокрытые. Сконцентрировавшись на основном препятствии, вы как бы слепнете. На самом деле в реальности вы не ходите, закрыв глаза, зато начинаете смотреть на мир сквозь призму стоящей перед вами проблемы. Если продолжить сравнение, вы не слепнете, а становитесь дальтоником – перестаете воспринимать многообразие красок, видите мир в черно-белой гамме.
Закрыть глаза и сфокусироваться на основном препятствии, стоящем перед вами, – лишь первая часть задания. Гораздо важнее, поняв, что мешает вам больше всего, снова открыть глаза и начать пристально вглядываться. Дело в том, что наиболее очевидный способ решения проблемы, который пришел вам в голову после кратких размышлений, скорее всего, не принесет желаемого результата. Да и та проблема, которая показалась вам ключевой, вероятнее всего, таковой не является. Нельзя сказать, что результаты выполнения первой части задания абсолютно непродуктивны – они могут послужить превосходной отправной точкой для поиска действительно важной задачи, на решение которой стоит бросить все силы. Этот процесс можно сравнить с очисткой луковицы: проникнуть в сердцевину сразу невозможно, приходится снимать шкурку – слой за слоем.
Несколько лет назад я посетил одну из крупнейших компаний, работающую в сфере аудита и профессиональных бухгалтерских услуг. Я встречался с директором фирмы, буду называть его Эд. Компания оказывает аудиторские и бухгалтерские услуги крупнейшим частным предприятиям и государственным корпорациям из разных стран. В отделениях фирмы, разбросанных по всему миру, работает более сотни тысяч человек.
Я задал Эду вопрос: «Какую проблему вы, президент компании, считаете ключевой?» Его ответ, как вы, наверное, уже догадались, лежал на поверхности или, продолжая наше сравнение, был первым слоем шелухи, в которую завернута луковица.
«Основная проблема, – сказал Эд, – заключается в том, чтобы найти достаточное количество персонала для оказания квалифицированных услуг нашим клиентам, разбросанным по всему миру. Мы видим перед собой огромный объем работы, однако при всем старании не можем обслужить всех желающих».
В процессе разговора я задавал ему наводящие вопросы, чтобы лучше представить себе ситуацию. Мне нужна была отправная точка для того, чтобы провести анализ самостоятельно. Мы с Эдом постепенно очищали луковицу.
У него с собой был ноутбук, оснащенный беспроводной связью, и он мог получить доступ к любой информации. Тем не менее, когда мы с ним обратились к компьютеру, чтобы найти интересующие данные, оказалось, что Эд не знает, где можно узнать то, о чем я спросил. Почему же так получилось? Эд объяснил, что его корпорация состоит из почти ста пятидесяти отделений, разбросанных по миру. Каждое отделение состоит из различных департаментов и отделов. Если представить себе все это деление, получится такой калейдоскоп, при взгляде на который тут же начинает кружиться голова. Эд начал мне рассказывать о том, что в работе им постоянно приходится сталкиваться с огромным количеством противоречий и несоответствий. Отделения в регионах практически не имеют налаженных связей и не могут эффективно работать как единое целое.