В начале столетия мы как раз были на выезде в Детройте и проводили занятия с руководителями ряда школьных округов. Кто-то из них предложил обсудить проблему сокращения бюджета, с которой они столкнулись. Мы занялись всесторонним изучением вопроса, чтобы спровоцировать возникновение искры озарения, благодаря которой надеялись найти универсальное решение. Участники выдвигали идею за идеей, но ничего подходящего не находилось. В процессе обсуждения кто-то вытянул карточку из стратегической стопки, на которой было написано «Создайте источники финансирования», и сказал: «Послушайте, почему бы нам не поискать источники финансирования?»
Кто-то из участников рассмеялся – какие источники финансирования может найти бесплатная школа в экономически неблагополучном районе? Но идея была из тех, что приходят в голову людям, сумевшим «вытащить мышление из коробки». Мне она понравилась.
Мы просмотрели пять-шесть предложений, а потом кто-то вынул карточку, озаглавленную «Совместное использование процессора». Вот что там было написано:
Распределенная обработка данных позволяет пользоваться вычислительной мощностью процессоров всех компьютеров, объединенных в сеть, превращая группу свободных на данный момент компьютеров в один суперкомпьютер.
– Знаете что, – протянул я. – Давайте-ка подумаем. Есть ли в ваших школах компьютерные сети и свободные компьютеры?
В ответ я услышал, что все компьютеры заняты целый день.
– Целый день, – повторил я. – Хорошо…
Я специально не закончил фразу, решив воспользоваться еще одним принципом возникновения искры озарения – «идите от обратного». Естественно, не прошло и нескольких секунд, как идея возникла в умах слушателей сама собой.
– Я поняла! – воскликнула женщина, вытянувшая стратегическую карточку с предложением создать источники финансирования. Остальные повернулись и посмотрели на нее.
– Они все заняты днем, – объяснила она возбужденно, – но ночью-то они свободны?
В школах, входящих в состав округов, было несколько тысяч компьютеров, и все они были совершенно свободны с момента закрытия и до восьми часов утра, а это примерно шестнадцать часов в сутки. Не считая выходных.
– У нас есть шестнадцать часов компьютерного времени каждый день, – продолжала женщина. – Это примерно восемьдесят часов в неделю, а вместе с выходными – более ста двадцати часов! Умножим, скажем, на четыре тысячи компьютеров. Получается… что-то около полумиллиона компьютерных часов в неделю.
– Но что мы можем сделать с этой вычислительной мощностью? – спросила она, поворачиваясь ко мне.
– Почему бы не сдать их в аренду? – спросил я.
Именно так они и поступили. Занялись поисками компании, чья продукция не вызвала бы возражений у родителей учеников. В конце концов руководителям удалось сдать в аренду школьный «суперкомпьютер» фармацевтической компании, которой была необходима быстрая переработка больших объемов цифровых данных. Через несколько месяцев школы этого округа зарабатывали сумму с шестью нулями в год, и причиной этого преуспевания стала краткая искра озарения, проскочившая во время нашего семинара.
Памятуя то, о чем мы говорили в предыдущей главе, вы, возможно, поняли, что члены администрации школьного округа, столкнувшись с проблемой, перешагнули через нее, вместо того чтобы искать решение. Вместо того чтобы искать возможность еще сильнее урезать с трудом взлелеянную программу дополнительных занятий по причине нехватки бюджетных средств, они действительно перешагнули через препятствие. Но в этом случае можно усмотреть воздействие еще одного принципа, влияющего на возникновение искры озарения: «идите от обратного». Система бесплатных школ, как правило, находится в списке распределения бюджетных средств на последнем месте. Члены администрации округа прекрасно это знали и пошли другим путем: начали искать альтернативные источники финансирования.
Кстати, история на этом не кончается. В одном из соседних округов прослышали о том, что сделали соседи, и стали искать свою искру озарения. Для того чтобы увидеть, что они нашли, нужно подняться на крышу одной из школ. Они решили использовать крыши для демонстрации рекламы.
Неподалеку расположен международный аэропорт Детройта. Каждый год он принимает от 30 до 40 миллионов пассажиров, а это примерно сто тысяч человек в день. Гигантская аудитория, не правда ли?
Обратное зачастую лучшее
В предыдущей главе мы говорили о том, что зачастую то, что кажется нам поначалу основным препятствием, на деле им не является. Поиски истинной основной проблемы часто затруднены тем, что мы не знаем, в какую сторону смотреть. Единственный известный мне метод завершить поиски относительно быстро – внимательно проследить за тем, куда смотрят все остальные, а потом развернуться – и посмотреть в противоположном направлении.
Помните изобретателя Дейла Моргена? Недавно он рассказал мне о том, что зарегистрировал патент на деталь, входящую в конструкцию океанских лайнеров. По словам Дейла, кораблестроители всех стран работали над каждой деталью этих гигантских океанских судов десятилетиями. Они по нескольку раз обдумали дизайн каждой детали, чтобы сделать обводы кораблей безукоризненными с точки зрения эстетики и наименьшего сопротивления волнам. Была проведена такая гигантская работа, что сделать что-то еще на этом поприще практически невозможно.
«Так что же там тогда можно было изобрести?» – задал себе риторический вопрос Дейл. «Корму», – ответил он после паузы.
В патенте Дейла заключается описание «умного руля». Рулевое весло состоит из подвижных поверхностей, способных перемещаться относительно своей оси с небольшим шагом. В результате само весло меняет форму, чтобы оказывать меньшее сопротивление при скольжении в воде. Снижение сопротивления может составлять до 80 процентов, что позволяет экономить огромное количество топлива.
Разработчики всегда уделяли особое внимание носу корабля; Дейл пошел от обратного.
В предисловии к книге я попытался кратко описать действие принципа «идите от обратного», который, на мой взгляд, является квинтэссенцией искры озарения. Взять хотя бы такие примеры, как нанореактор (в данном случае вместо увеличения реактора изобретатель решил пойти путем уменьшения) или подводные нефтяные платформы (я предложил не тратить средства на создание защиты платформ, расположенных на поверхности, и поместить их на дно океана). Если помните, там же был приведен краткий список успешных предприятий, работающих в разных областях человеческой деятельности. Идея, положенная в основу каждого из них, возникла под воздействием принципа «идите от обратного». Давайте вернемся к списку и рассмотрим подробнее, каким образом повлиял этот принцип на появление и развитие каждого из них.
AMAZON COM
Джефф Безос следил за тем, как руководство сети книжных магазинов Barnes & Noble вывело традиционную книготорговлю на новый уровень, сделав из них огромные современные книжные супермаркеты. Поняв идею, он пошел от обратного: решил уменьшить физическую площадь магазинов до нуля и сделал их абсолютно бесплатными.
На то, чтобы создать свои виртуальные книжные магазины, руководству Barnes & Noble, Borders и другим много времени не потребовалось. Однако к тому времени, когда они были запущены, Безос снова направил свое дело по альтернативному пути: добавил в ассортимент бытовую технику, игрушки, одежду, аксессуары для дома и сада… словом, практически все на свете. Затем он занялся обслуживанием компаний любого ранга и размера, создав виртуальный департамент интернет-технологий, услугами которого могли воспользоваться клиенты. Затем, закончив создание первого крупного сетевого книжного магазина, Безос занялся развитием инновационной технологии unbook – интерактивных электронных книг нового поколения, текст которых постоянно подвергается изменениям в зависимости от потребностей читателей.
CROCS
Благодаря популярности телевизионного сериала «Секс в большом городе» вошли в моду роскошные туфельки от Маноло Благника. Спрос достиг апогея к последнему сезону показа в 2004 году. Но кто мог позволить себе эту роскошную обувь? Многие производители пытались создать туфли, схожие по внешнему виду с изящной легендарной моделью. Джордж Бодекер не стал плестись в хвосте одиозной тенденции. Он пошел от обратного – и создал модельный ряд уродливых пластиковых туфель на деревянной подошве, ставших абсолютной сенсацией.
JETBLUE и SOUTHWEST AIRLINES
В компании JetBlue внимательно изучили звездообразную сеть рейсов, предлагаемых крупными перевозчиками, и решили пойти от обратного. Схема рейсов этой авиакомпании, осуществляющей перевозку пассажиров по невысоким ценам, составлена по принципу «от пункта к пункту». Концепция доказала свою жизнеспособность: пока крупные перевозчики боролись с кризисом или заявляли о банкротстве, JetBlue процветала.
Основатели компании почерпнули принцип «идите от обратного» из практики Southwest Airlines. В этой корпорации принято делать все не так, как принято у крупных перевозчиков. Даже посадка на самолет происходит иначе. Вместо того чтобы заранее распределять между пассажирами места на борту, вам присваивается номер, соответствующий вашему месту в очереди у выхода на летное поле. Звучит безумно, но и этот принцип успел доказать свою работоспособность. В 2007 году по количеству пассажиров, воспользовавшихся услугами компании за год, Southwest Airlines стала перевозчиком номер один в мире.
KIVI
Отправившись в турне по восточной части Африканского континента, Мэтт Фленнери и Джессика Джекли были потрясены экономическими условиями, в которых живет местное деревенское население. Они ожидали увидеть ужасную нищету и увидели ее – и вместе с тем аборигены поразили их своим желанием заниматься предпринимательской деятельностью. Люди, с которыми им удалось пообщаться, не были похожи на безвольных нищих. Чтобы начать свое дело, этим людям нужно было взять деньги в кредит. Однако средства, в которых они нуждались, были такими мизерными (зачастую для начала производства достаточно всего каких-то ста долларов), что у них не было возможности получить кредит, так как традиционные компании просто не принимают во внимание таких мелких заемщиков.
Мэтт и Джессика решили основать венчурную компанию, работающую с мелкими заемщиками. В 2005 году они, в полном соответствии с принципом «идите от обратного», создали фирму Kiva – «первую в мире венчурную компанию, работающую с частными лицами». К 2009 году через веб-сайт компании Kiva более 600 тысяч частных лиц получили мини-кредиты с процентом погашения более 98. Кроме того, услугами компании воспользовалось более четверти миллиона индивидуальных предпринимателей (причем более 82 процентов – женщины); общий объем этих микрокредитов превысил 100 миллионов долларов.
NETFLIX
Компания Blockbuster Inc. сделала состояние на открытии пунктов видеопроката. Их конкурент, компания Netflix, едва появившись на рынке, присвоила пальму первенства себе, воспользовавшись принципом «идите от обратного». Как ни странно, удалось ей это за счет того, что изначально было решено не тратиться на аренду торговых точек и ограничиться виртуальным пространством. Не менее важным для успеха оказалось применение диаметрально противоположной модели бизнеса: вместо того чтобы взимать плату за каждую взятую в прокате запись, Netflix позволила пользователям брать столько фильмов, сколько нужно. Оплата производится по принципу ежемесячной подписки.
Руководство Blockbuster сделало попытку наверстать упущенное, учредив программу раздачи фильмов по почте и широко разрекламированной политике отказа от взимания денег за несвоевременный возврат… Однако через некоторое время компании пришлось закрыть сотни точек проката, чтобы избежать банкротства.
STARBUCKS
Когда-то кофе был недорогим дополнением к обеду, который мы заказывали в ресторане, таким же, как, скажем, масло и булочки. В кофейни ходили, чтобы съесть сэндвич и пообщаться с приятелями; чашка кофе стоила четверть доллара, и никто об этом особенно не задумывался. С появлением Starbucks все изменилось. Кофе стал центральным блюдом (а сэндвичи и пирожные – дополнением). В Starbucks людям начали предлагать десятки экзотических вариантов, и люди охотно отдавали по три-четыре доллара за чашку, чтобы узнать новый вкус.
В наше время Starbucks стала частью современной культуры, но попробуйте представить себе, что означало появление этой сети в далеком уже теперь 1990 году. Кто бы тогда поверил, что несколько небольших кофеен, куда люди заходили, чтобы оставить в кассе какие-то четыре-пять долларов, вырастет в гигантскую империю?
VOLKSWAGEN
В шестидесятые годы, когда американские автомобили становились все более крупными, гладкими и эффектными, немецкая компания захватила огромную долю рынка, продавая тесные, уродливые, маленькие и разработанные еще в период Второй мировой «жуки». Расхожая фраза «автомобиль должен быть большим» появилась как раз в тот период. Однако посредством своих, теперь уже ставших легендарными, рекламных кампаний Volkswagen пропагандировал совершенно иной подход к вопросу, основанный, как мы понимаем, на интуитивном восприятии принципа «идите от обратного». Слоганами, под знаком которых проходили продажи «жука», были «Думай о малом» и «Все миниатюрное красиво». Подход оказался верным. «Жук» стал одним из самых востребованных автомобилей в истории.
Прошло много лет, но искра озарения, очевидно, засела где-то глубоко в генетической структуре компании. Недавно в индустриальной части Дрездена был открыт новый завод Volkswagen, на котором производится модель «Фаэтон». Это предприятие не похоже ни на один другой автомобильный завод в мире. Начнем с того, что стены здания прозрачны – они сделаны из стекла. Полы сделаны из древесины канадского клена. На предприятии так чисто, что работники могут носить белые перчатки. И наконец, когда несколько лет назад посетителям Дрезденского оперного театра грозил огромный наплыв слушателей, помещения завода были отданы под постановку «Кармен».