настольных компьютеров. В конце концов, решили они, если другие производители идут этим путем, почему бы нам не последовать их примеру.
Худшего хода сделать они не могли: по сути, компания дискредитировала созданный бренд – оставила позицию лидера и затерялась в толпе производителей, занятых созданием продукции, ставшей достоянием прошлого.
Компания Toshiba обладала достаточным потенциалом для того, чтобы, предвосхитив будущие возможности, начать решать за покупателей задачи, с которыми им лишь предстояло столкнуться. Ухватившись за идею удаленного портативного рабочего места, компания могла бы первой прийти к созданию того же iTunes, ставшего в итоге детищем компании Apple, полностью перекроить под себя рынок и стать на нем лидером. Но, вместо того чтобы декоммодифицироваться, компания пошла по пути создания товаров, пользовавшихся на тот момент широким спросом, – и потеряла первенство на рынке.
Несколько лет назад, во время поездки в Сингапур, я выступал на презентации, в которой участвовали все обладатели премии «Предприниматель года», присуждаемой компанией Ernst & Young. Среди призеров конкурса была молодая женщина, построившая бизнес на экспорте французского вина в Китай.
Ее история – увлекательнейший пример декоммодификации. Когда она начала дело, китайцы не только не умели производить вино, подобное французскому; они не могли даже пить его. Когда эта дама впервые привезла в Китай французское вино, люди, купившие его, добавляли в бокалы сахар, чтобы оно не было таким кислым. Ей пришлось заниматься развитием и воспитанием вкуса, устраивая публичные дегустации. Иными словами, женщине пришлось принудить покупателей переосмыслить и переоценить целую товарную категорию, чтобы получить возможность стать участником рынка. Теперь она владеет крупным бизнесом, и китайцы никогда не наложат на ее вино эмбарго. Почему? – спросите вы. Потому что импортный товар никоим образом не конкурирует с тем, что производится в стране. Это абсолютно декоммодифицированный продукт.
Переосмысление старого путем поиска новых путей использования
Летом 1993 года меня пригласили выступить перед группой медсестер, работавших в реаниматологическом центре. Перед выступлением человек, пригласивший меня, потратил несколько минут, объясняя, в чем заключается ежедневная работа медсестер и с какими проблемами они сталкиваются. Во время брифинга я с удивлением узнал о том, что из обычной тринадцатичасовой смены около четырех часов сестры тратят на объяснения с родственниками пациентов. Это примерно треть всего времени, которое они проводят на работе.
Мне казалось, что это очень много, пока я не понял, что речь идет не об обычных медицинских сестрах, а о персонале реанимационного отделения. Если кто-то из ваших родителей, супруг или ребенок попал в реанимацию, а у вас нет возможности проводить с ним двадцать четыре часа в сутки, что вы будете делать? Думаю, станете звонить в больницу при первой удобной возможности, чтобы узнать, не изменилось ли что-нибудь в состоянии любимого человека. И кому вы станете звонить, доктору? Нет, это невозможно, потому что врачи заняты с пациентами и не могут сидеть у телефона. Вы захотите позвонить человеку, дежурящему непосредственно на том этаже, где лежит ваш родственник. Иными словами, захотите связаться с медицинской сестрой. Именно так все и поступают, в результате чего более 30 процентов рабочего времени медсестры уходит на то, чтобы разговаривать с родственниками, вместо того чтобы заботиться о больных.
Медицинские сестры заняты, и времени у них мало. Им приходится иметь дело с приборами, созданными на основе высочайших технологий. Все эти системы жизнеобеспечения и слежения за состоянием пациентов являют собой не что иное, как сложные компьютеры, которые постоянно совершенствуются. Сестрам приходится управляться с ними, следить за новыми предписаниями врачей, менять лекарства и давать их пациентам, заполнять графики и выполнять еще массу мелких и крупных обязанностей. И все же, несмотря на это, они находят время, чтобы пообщаться с самими пациентами и с их родственниками.
Свою речь я начал с обещания: «Я собираюсь найти для каждой из вас не менее трех часов свободного времени в день. Это время вы сможете тратить по собственному разумению – провести его с пациентами, заполнить документацию или просто дать отдохнуть немного натруженным ногам… Я найду в вашем рабочем графике три часа, и, что самое главное, на то, чтобы освободить их, не нужно тратить ни цента».
Вы наверняка можете представить себе, что происходило в усталых головах женщин, слушавших меня. В их глазах я мог прочесть одну и ту же мысль: «Это невозможно». Тем не менее они не отказались выслушать мой план, а потом решили ему следовать. Но, прежде чем мы рассмотрим предложенную мной стратегию, давайте сделаем небольшое отступление и вернемся к похожим обстоятельствам, имевшим место примерно за десять лет до того, как я выступал перед медицинскими сестрами.
Весной 1985 года я выступал на Международной конференции по общественному питанию. Тогда я говорил о том, что благодаря экспоненциальному росту вычислительной мощности, ширины полосы пропускания и емкости накопителей технологическое развитие вскоре достигнет высочайшего темпа. Дойдя до влияния этого процесса на наше понимание ценности тех или иных ресурсов, я сказал: «В ближайшие годы ценность временного ресурса будет постоянно расти. По сути, в девяностые годы и последующие десятилетия время станет своего рода валютой. Если вы подойдете к этому вопросу творчески и поможете людям найти способ сэкономить время, вам обеспечено процветание. Если же люди в результате вашей работы будут попусту тратить его – вам не выжить».
«Что происходит в ваших ресторанах? Чем лучше вы работаете, тем больше приходит клиентов. Следовательно, чем лучше ресторан, тем больше очередь. У меня возникла идея: почему бы, вместо того чтобы заставлять людей толпиться у дверей, вам не дать им возможность посетить близлежащие магазины? Каким образом они узнают о том, что их очередь подошла? Очень просто: нужно раздать им пейджеры».
Давайте вернемся в 1993 год. К моменту моей встречи с медицинскими сестрами человечество пришло к закату эпохи пейджеров. Люди уже переставали ими пользоваться – началась эпоха мобильных телефонов. Через несколько лет сотовые телефоны стали массовой продукцией, а пейджеры снова стали достоянием определенного круга людей.
В этом для реанимационных центров заключались определенные удобства. Полагаю, вы уже догадались, какую стратегию я предложил медицинским сестрам. Во время брифинга я понял, насколько загружено их рабочее расписание, и под воздействием принципа «идите от обратного» сформулировал решение.
Кто пользуется пейджерами? Врачи. Кто являет собой противоположность врачам? Пациенты.
Я предложил медицинским сестрам простую стратегию: необходимо обратиться к лидерам местных сообществ и попросить пожертвовать больницам старые пейджеры. Затем их необходимо раздать – не сестрам или докторам, а родственникам пациентов, и сказать им: «В момент, когда в состоянии больных будут происходить изменения, вы будете получать сообщение».
Так они и поступили. В следующий раз, когда я говорил с человеком, пригласившим меня на конференцию, он рассказал мне, что медицинские сестры, перед которыми я выступал, стали тратить на телефонные разговоры в среднем не более сорока пяти минут в день.
От четырех часов до сорока пяти минут. Неплохой прирост свободного времени, притом, как я и обещал, абсолютно бесплатно!
С тех пор подобная программа появилась более чем в ста больницах по всей стране.
Дело не в инструменте, а в том, как мы его используем
Искра озарения не всегда побуждает искать решение в сфере новейших технологий. Порой достаточно включить фантазию – и найти возможность использовать нечто давно уже известное иным способом.
Глобальная система определения местоположения была разработана для нужд военных. Очень мало кто мог представить себе в момент ее запуска, что каждый сможет воспользоваться технологией, чтобы найти ближайшую кофейню.
Как правило, любой существующий инструмент обладает функциональностью, превышающей наши рутинные потребности. Во многих случаях функциональность превышает их во много раз. Я приведу пример, который часто упоминаю, произнося речи.
Представьте себе, что начальник передал вам документ на 120 страницах и сообщил, что через несколько часов нужно будет обсудить его содержание, а у вас даже нет времени его прочесть. Что вы будете делать?
Обычно я спрашиваю: «Кто из вас пользуется программой Microsoft Word?» Почти все присутствующие поднимают руки. Тогда я задаю следующий вопрос: «Кто-нибудь пользовался функцией создания краткого содержания документа?» В ответ поднимается, как правило, одна-единственная рука, хотя в помещении находится несколько тысяч человек.
Ирония ситуации заключается в том, что функция автоматического создания краткого содержания чрезвычайно проста в использовании. У каждого из сидящих на столе стоит компьютер, в котором установлен Word, и в нем эта функция появилась, по крайней мере, десять лет назад. Чтобы создать краткое содержание, нужно потратить всего несколько секунд, дважды нажать клавишу мыши – и вам будет что обсудить с начальством. Для решения этой задачи не нужно изобретать какую-то новую технологию, нужно просто вспомнить о том, что такой инструмент есть. (Кстати, Microsoft Word обладает набором из 4 тысяч функций. Какое количество используете вы?)
Я знаю как минимум одну область, в которой этот подход применять просто необходимо. Речь идет о медицине, причем, скорее, даже не о самих методах лечения, а об управлении медицинскими учреждениями.
Я публично рассказывал историю о медицинских сестрах из отделений реаниматологии и пейджерах несколько сотен раз; и тем не менее огромное количество больниц до сих пор нуждается в реорганизации. Однажды знакомый доктор показал мне проект гигантского нового здания, которое намеревался построить для своей клиники. Первое, что бросилось мне в глаза, – огромный зал ожидания для пациентов.