и анализ ваших конкурентов.
23.8. Как часто делать анализ конкурентов:
♦ с помощью сервисов мониторинга социальных медиа и СМИ – постоянно (сбор данных происходит ежедневно, а просматривать результаты и делать какие-то выводы будет достаточно раз в 3–4 недели);
♦ сайты (как мы уже выясняли) – гораздо менее поворотливый, а значит, и менее обновляемый инструмент, поэтому здесь анализа будет достаточно раз в 3 месяца;
♦ социальные сети – 1 раз в неделю будет в самый раз;
♦ если ты (или твой руководитель) все-таки прониклись и решили заняться еще и анализом ключевых точек контакта, здесь имеет смысл напрягаться хотя бы раз в месяц по наиболее значимым (телефонные звонки, личное общение с менеджерами, допродажный и послепродажный сервис).
Глава 24Проводим маркетинговые исследования
Как бы умны мы ни были, какие бы железобетонные маркетинговые конструкции ни использовали, всегда есть риск ошибиться и потерять деньги. Не ошибается только рынок (то есть живые представители целевой аудитории), потому что в здоровом бизнесе все-таки спрос определяет предложение. И так уж вышло, Сэм, что, не считая продажников, ты ближе всех находишься к этой самой целевой аудитории и плотнее всех с ней общаешься. Поэтому благородная функция маркетинговых исследований отныне возлагается именно на тебя. Для тебя лично это означает следующее…
24.1. Что тестировать:
♦ новые товары или услуги;
♦ внедрение новых сервисов;
♦ работу старых сервисов;
♦ акции и спецпредложения;
♦ потребительские предпочтения (чего не хватает, чего хотелось бы и т. п.);
♦ твои варианты.
Что из всего этого наиболее актуально именно сейчас, ты выясняешь либо у своих коллег (см. главу 2), либо опираясь на собственный опыт. Либо и то, и другое.
24.2. Как тестировать в онлайн:
♦ проводить опросы в социальных сетях и на форумах (в формате тестов с вариантами ответов или в формате оставляемых комментариев – все зависит от целей конкретного исследования);
♦ предлагать желающим пользователям тестирование альфа– и бета-версий продуктов (если речь идет об онлайн-продуктах) с обязательной последующей обратной связью;
♦ создавать рекламные кампании (таргетированные и контекстные) на товары и услуги, разработка которых только планируется (для выяснения потенциального спроса на основе статистики кликабельности и целевых действий); варианты, которые возможны при таком подходе, – это сбор предварительных заказов и прямое указание на проводящиеся исследования с возможностью получить бета-версию продукта.
24.3. Как тестировать в офлайн.
Здесь довольно классический набор:
♦ тест-драйвы;
♦ опросы в фокус-группах;
♦ доступ к альфа– и бета-версиям продуктов;
♦ сбор предзаказов.
24.4. Измерять или опрашивать? (Кстати, найди в Интернете историю про исследования размеров половых органов у мужчин, где в первом случае их опрашивали, а во втором – обмеривали.)
Если речь идет о предзаказах (не важно – онлайн или офлайн) – бери с пользователей деньги. Они могут говорить все что угодно, но только оплаченный счет – убедительный довод в пользу того, что продукт хорош. Лучше ты потом вернешь им деньги, чем продукт в перепроизводство.
24.5. Как часто проводить исследования.
Так часто, как возникает необходимость. Если ты считаешь, что такой необходимости у вас нет, значит, хотя бы 1 раз в месяц проводи исследование потребительских предпочтений.
24.6. Что делать с данными исследований:
♦ оформлять как пожелания в еженедельном и ежемесячном отчетах, а затем – отчитываться руководителю;
♦ доносить до сведения производственного отдела, отдела маркетинга и отдела продаж;
♦ исправлять то, что в твоих силах, рамках твоей компетенции и доступного бюджета.
Глава 25Планируем деятельность и бюджет
25.1. Сначала о деятельности:
♦ планируй 90-дневными сроками (45-дневными, если спрос на ваш товар или услугу имеет ярко выраженную сезонность);
♦ конкретную рекламную активность (тестирование таргетированной и контекстной рекламы) планируй 7–10-дневными сроками;
♦ следующий период должен опираться на результаты предыдущего (в этом тебе сильно помогут твои месячные отчеты – см. п. 26.1);
♦ обсуждай каждый 90-дневный план сначала с отделами продаж и маркетинга, а затем и с руководителем;
♦ сдавай руководителю каждый новый план деятельности с копией предварительно обсужденного «царь-листа» (это специальный документ для полноформатного контроля проектов, потому он так претенциозно и называется), при регулярном использовании он сильно поможет тебе в вопросах самомотивации; как ты уже наверняка догадался, скачать «царь-лист» нужно у меня на сайте: shcherbakovs. com/smm; настаиваю, чтобы ты регулярно показывал его руководителю, ведь только он непредубежденно подскажет тебе, что выбрать в качестве поощрения и наказания за реализацию (или нереализацию) той или иной задачи.
25.2. Теперь о бюджете:
♦ отлично, если у вас есть лимиты (лимит на таргетинг, лимит на работу с партнерами и т. д.), которые утвердил бухгалтер или руководитель лично и на которые ты ориентируешься;
♦ если у вас нет лимитов, заведи их на основании анализа затрат за последние месяц-два (если в бизнесе нет ярко выраженного сезонного фактора); чит-код к этому пункту в бухгалтерском аутсорсинге;
♦ используй лимит в каждом из сегментов по принципу спектра, а не луча (например, если у тебя есть $ 100 на работу с ЛОМами, не вкладывай все 100 в оплату рекламных постов; вложи 30 % в приятные сувениры для них, 30 % – в отправку подарочных образцов продукции и 40 % – в оплату рекламных постов); таким образом, у тебя будет больше шансов понять, что действительно работает, а что просто пожирает бюджет;
♦ лимиты превышать нельзя (даже если поступило суперпредложение); исключения возможны только при условии твоей слепой веры в эффективность этого предложения и двойного благословения (от руководителя и бухгалтера одновременно);
♦ увеличивать лимиты можно только в тех сегментах и в отношении тех инструментов, которые самоокупаются;
♦ твоя задача – предложить бюджет на следующие 90 дней и аргументировать его (то есть ответить на вопрос «зачем?» по каждому пункту); второе крайне важно потому, что опираться ты будешь не на тот бюджет, который ты предложил, а на тот, который будет утвержден;
♦ как бы ни был оптимален и минимален бюджет, его всегда можно использовать лучше, чем он используется сейчас; читай книги из главы 28 и ищи варианты, чтобы, достигая большего, тратить меньше – там достаточно рекомендаций на этот счет.
Глава 26Отчитываемся
Эту главу тебе не стоит пропускать, даже если ты фрилансер, работаешь дома под одеялом, а живых людей видишь только когда выходишь на балкон. Если же вокруг тебя есть коллектив хотя бы из 1 человека и уж тем более прямой начальник – что называется «must read» (то есть – читать обязательно).
26.1. Формы отчетности.
Их у нас будет 3:
♦ ежедневная (заполняется в exel-файле по шаблону максимум за 5 минут);
♦ еженедельная (заполняется в том же exel-файле по шаблону); кроме того, и это очень важно, – каждый понедельник ты должен вывешивать отчет за прошлую неделю над своим рабочим столом как публичный манифест своей эффективности; нужно, чтобы его могли просмотреть и проходящий мимо начальник, и коллега из другого отдела, и даже клиенты; я не шучу – это очень важно;
♦ ежемесячная (и опять-таки тебе поможет exel-файл с шаблонами) – с ней ты будешь ходить отчитываться к руководителю;
♦ четвертый пункт (да, я обманул тебя) – годовая отчетность (ее ты точно без месячной не осилишь); но это будет еще не скоро, поэтому не переживай; просто, как гласит народная мудрость, «делай что должен, и… даже больше».
Ну а теперь самое приятное – тот самый exel-файл (в котором содержатся все 3 отчета сразу) можно и, скажем прямо – даже необходимо, скачать у меня на сайте: shcherbakovs. com/smm. Все бесплатно, при этом суммарные показатели считаются автоматически, что сильно облегчает жизнь.
26.2. Бизнес-показатели.
Какие бы книги ты ни читал и откуда бы бланки отчетности ни скачивал, есть набор-минимум, который наверняка очень интересен твоему руководителю (то есть речь идет о ежемесячном отчете):
♦ денег потрачено (на таргетированную рекламу, контекстную рекламу, посев, мониторинг отрасли, плюшки для партнеров…);
♦ денег заработано (если эта информация тебе доступна);
♦ получено заказов из социальных сетей (в том числе – блогов, форумов и т. д.);
♦ получено контактов из социальных сетей (разумеется, речь идет о «теплых» клиентах, так или иначе выразивших заинтересованность в ваших товарах или услугах);
♦ ROI (упрощенно рассказываю, как считается: чистую прибыль за период времени делишь на сумму затрат за тот же период; если число получается больше единицы – все хорошо, бюджет можно и нужно увеличивать, если меньше – что-то ты делаешь не так; впрочем, твой руководитель наверняка знает, что такое ROI и с чем его едят); единственное – очень важно указать не просто прибыль, а именно чистую прибыль (для этого нужно от всего заработанного отделом объема денег отнять себестоимость с учетом не только себестоимости товара, но и доставки, оплаты работы сотрудников отдела, пропорциональных затрат на аренду офиса, коммунальное обслуживание и т. д.); кстати, в том файле, который ты, я надеюсь, уже скачал, ROI считается автоматически.
26.3. SMM-показатели.
Здесь могут быть вариации, в зависимости от задач, которые перед тобой ставятся, но самые главные показатели следующие:
♦ прирост количества подписчиков в сообществах;
♦ прирост количества целевых действий («лайки», комментарии, перепосты, посещение необходимых страниц сайта или сообщества);