Мне кажется, что уровень нашей конверсии в повторные покупки намного выше, чем одна седьмая. Зачем нам заниматься какой-то одной плохо понятной нам новой компанией, на которую мы кучу времени и нервов потратим, когда мы можем заняться своими существующими? Это будет в разы эффективнее.
Холодные звонки – это очень дорого. Если у вас будет звонить ваш коммерческий директор, то он просто больше ничем не сможет заниматься. А его время стоит дорого. Если будут звонить ваши аккаунты, кто будет общаться с имеющимися клиентами? Хорошие кол-центры, которые я видел в своей жизни, – это свои кол-центры. Аутсорсинговые кол-центры нужны только для каких-то очень простых вопросов типа подтвердить участие. Такую задачу им можно поставить. А задачу продать или сделать коммерческое предложение ставить просто бесполезно, решить ее аутсорсеры все равно не смогут. Только испортишь клиенту впечатление неграмотной коммуникацией.
– Если посмотреть на весь этот опыт семи лет. Было ли на старте что-то такое, что, как ты сейчас понимаешь, делалось принципиально неправильно?
– Мы пытались заниматься холодными продажами, тратили на это время. Потому что спонсоров/партнеров было мало, выставки были по 3–4 стенда, и мы всеми силами пытались увеличить количество стендов на своих конференциях. Наверное, надо было время каким-то другим вещам посвятить.
Давай так: семь лет назад мы абсолютно все делали хуже. Было хуже со спикерами, хуже с известностью, хуже с продажами, хуже со спонсорами. Хуже с едой, оборудованием, площадкой, логистикой… И мы все пытались потихоньку улучшать.
Когда ты думаешь: как мне улучшить партнерку, как мне их сделать больше, как продать подороже… Тебе нужно больше денег из партнерки, это нормальная задача. Ты думаешь: я увеличу цену – раз, увеличу конверсию – два, привлеку больше новых – три. Это нормально. Что еще можно сделать? Ну, буду продавать им чаще.
Это сильно повлияло на то, как дальше развивалась организация. Потому что как у нас заводится новая конференция? Мы же можем работать на существующих базах участников, компаний, спонсоров и медиапартнеров. Мы говорим: «Ребят, вы ходили к нам на три конференции, мы тут поизучали, чем вы занимаетесь, у нас есть еще одна конференция, и нам кажется, что она будет вам интересна». Это нам позволяет на первое же мероприятие быстро собирать 3–4 спонсоров. Потом приходят какие-то участники, партнеры, смотрят на proof of concept – вуаля, мероприятие состоялось, оно работает, отзывы нормальные. Те, кто не настолько гибкие, или те, у кого не было бюджета, говорят: «Да, наши ребята ходили, нам понравилось, мы на следующий год выделим бюджет вам, придем со стендом». То есть это кросс-сейл, по сути.
– А есть у вас история про то, что они берут оптом сколько-то конференций или одну конференцию на три года?
– Да, конечно. Вот у нас в этом году 16 конференций. Есть партнеры, которые будут стоять со стендами на десяти из них. Мы им за объем скидку даем, разумеется. Так всем удобнее: потому что меньше бумаг, меньше геморроя, ниже цена…
Обычно это делается так. Люди приходят в конце года и говорят: мы на следующий год хотим взять вот то-то. И ты пытаешься вместе с ними понять: вписываются они в свой бюджет или нет. Если понимаешь, что не вписываются (допустим, они хотят взять на три миллиона, а у них есть два), ты можешь им сказать: «Слушайте, вот сюда лучше не ходите, это не совсем ваш профиль. Тут у вас будут сильные конкуренты, будет неэффективно. Вот эти две, скажем, не берите, берите остальные». И вот общая цена – уже не три миллиона, а два с половиной. Тогда мы можем предложить скидку в обмен на раннюю оплату, дать спонсорство на какое-то мероприятие в качестве бонуса или использовать похожие инструменты.
То есть совершенно нормальная работа: где-то даешь скидки, где-то помогаешь клиенту выбрать. В процессе ты понимаешь, где их ограничения, где твои ограничения, где они больше заинтересованы, где меньше… И в итоге есть шанс, что все останутся довольны.
Для нас нормальная ситуация – сказать спикерам, спонсорам или участникам: «Ребята, мы вас услышали, но для вас у нас ничего нет. Идите в другие места, например к нашим конкурентам». Хорошо бы какое-то конкретное мероприятие посоветовать, пусть даже конкурирующее с нашим. У нас это считается нормой.
– И это экологично.
– Экологично? Хорошее слово. Наверное, это экологично.
Мы так делаем с очень многими партнерами, подрядчиками и т. д. Если мы видим, что у кого-то из наших клиентов есть задача, а мы ее не хотим или не можем решать, мы пытаемся найти кого-то, кто эту его задачу решит. Потому что если клиент останется доволен нашими рекомендациями, то рано или поздно он к нам вернется.
– Коллеги на рынке делают так же?
– Редко. В основном они готовы на все что угодно, только бы не отдать клиента конкурентам. Я считаю, что это дурацкая стратегия. Хотя у нас в организации не все согласны с таким подходом и периодически возникают споры. Но генеральная линия такая.
– Ты авторитарный руководитель?
– Наверное, нет. У меня просто нет времени. Я могу быть авторитарным, допустим, 40 часов в неделю. За это время я просто всех не обойду, не поговорю со всеми. Это невозможно. Иногда я вцепляюсь во что-то конкретное и настаиваю на этом. Может быть, в 10 % случаев. То есть в каких-то конкретных ситуациях я могу прийти и настоять на своем. Давай так: я до каждого департамента пару раз в году да докопаюсь по каким-нибудь причинам. Если мне не нравится, как они что-то делают.
– Насколько глубоко твои аккаунты в теме разработки? Ведь, чтобы максимально эффективно продать партнеру то, что ему нужно, надо понимать, о чем ты говоришь.
– Люди, с которыми они взаимодействуют, сами не очень в теме разработки. Это просто разные компетенции: компетенция писать код и компетенция нанимать Java-программистов. И вот на уровне «писать код» они не найдут общего языка. А на уровне «нанимать Java-программистов» – найдут.
Всегда, если есть сомнения, аккаунты придут к коллегам. Компанию основали программисты, несколько программистов есть в штате, есть какие-то программисты на подряде, есть внешняя экспертиза в виде членов программных комитетов, спикеров или просто наших многолетних друзей. Их всегда можно спросить, если есть сомнения. Но, как правило, в 95 % случаев этого не требуется.
Сложный кейс – это не про глубокое понимание аккаунт-менеджерами Java-технологий. Сложный кейс – это когда к аккаунту приходит кто-то не очень внятный, кто сам плохо понимает, чего он хочет, и аккаунт долго пытается выяснить: такой клиент вообще может получить что-то от работы с нами или нет? Это как раз те самые кейсы, когда мы можем сказать клиенту: «Ребята, не надо к нам приходить». Но это разовые случаи, их немного.
– Какие навыки критически важны для аккаунта?
– Терпение. Потому что, когда ты годами работаешь и у тебя раз клиент отвалился, два отвалился, три отвалился, это не то чтобы бесит, но может начать вызывать неправильную реакцию. Общая сообразительность. То есть нужно уметь ориентироваться в ситуации оперативно. Коммуникабельность, конечно. Чтобы уметь разговаривать и в почте, и по телефону, и лично. Также человек должен нормально выглядеть. Никто не требует выглядеть как голливудская суперзвезда, но от аккаунта не должно плохо пахнуть, он должен быть опрятным… Какие-то базовые вещи.
Кроме того, часть наших спонсоров – иностранные компании. У нас в этом году на выставках стоят компании из Германии, Голландии, Финляндии, ОАЭ, Китая, Южной Кореи, США. Поэтому в аккаунт-службе должен быть кто-то с очень хорошим английским, кто-то просто с нормальным.
– А отличается ли зарплата специалиста по работе с партнерами на условном детском фестивале (тоже питерском, например) от зарплаты твоего специалиста по работе с партнерами?
– Не знаю ничего о зарплатах на детских фестивалях.
– Как ты формируешь зарплату аккаунтам? Оклад плюс процент?
– Только оклад. По поводу окладов – мы мониторим рынок. А по поводу процентов с продаж: почему продукт (конференцию) делает вся компания, а процент с продаж должны получать именно аккаунты/продажники? Когда слышу о такой практике в других компаниях, часто недоумеваю.
Мы строим годовые планы, довольно приближенные. Никто внутри компании не бегает с конкретной конференцией и конкретным клиентом. И руководители компании согласны с тем, чтобы периодически корректировать цифры. Потому что если все хорошо продается, то на следующий год имеет смысл поднять планку. Если все продается плохо, пытаемся разобраться почему. Где мы переоценили свои возможности, где мы недооценили конкурентов.
Плюс мы даем премии сотрудникам, работой которых мы довольны. Это касается и аккаунтов, и всех остальных. Но что такое «довольны» или «недовольны»? Нельзя сказать, что мы такие совсем упоротые. Первичная метрика для аккаунт-отдела – это, конечно, финансы, то, сколько данный отдел принес денег. Но вот опять-таки выделить вклад аккаунт-отдела в общие цифры обычно довольно трудно, потому что конечный результат – это совместная работа всех отделов компании.
Условно говоря: в чем проблема с мотивацией процентами от продаж? Вот есть отдел маркетинга. Он делает рекламу и занимается маркетингом по разным каналам. Пусть какой-то программист узнал о нашей конференции из этих каналов, пришел на нее, второй раз пришел, третий… И потом рассказал о конференции своему начальнику, тот написал нам в аккаунт-службу и говорит: давайте мы будем спонсорами следующей конференции. Это чья заслуга? Маркетинга, когда-то этих людей приведшего? Или конкретного спикера конференции, на которого конкретный участник был подписан в Twitter и который проанонсировал конференцию? Или это результат отработавшей баннерной рекламы?
Такого типа взаимосвязи просто невозможно собрать и правильно учесть. Мне кажется, в офлайновом бизнесе довольно трудно выстраивать и замерять коммуникационные цепочки такой сложности. И нелегко строить то, что называется вор