«Латентный абьюзер» выбирает самый тяжелый арсенал войны: саботаж, бойкоты, манипуляции, интриги. Не гнушается сарказмом, иронией и сплетнями.
Все, что может быть использовано в ситуации, идет в ход. Любая ситуация, где жертва может продемонстрировать лучшее владение качеством, чем агрессор, – это поле боя. От мелочей до серьезных обстоятельств. Агрессор не способен к эмпатии, ему все равно, что от его действий могут страдать другие. Если руководитель настаивает на «неправильном» решении задачи, можно задействовать саботаж: выполнять все четко и по инструкции, игнорируя реальные обстоятельства и возникающие проблемы. Инструкция не сможет предусмотреть каждый шаг, и ошибки гарантированно будут. В этих ошибках будет виноват не тот, кто исполнял, а тот, кто поставил задачу. Если невестка «обидела» свекровь, можно поплакаться всем родственникам и попросить ограничить общение, пока «виновница» не признает свою ошибку и не извинится. В такой ситуации страшен не столько сам бойкот, сколько переход на сторону агрессора близких людей. Руководитель может давать заранее проигрышные инструкции сотруднику, манипулируя тем, что тот не имеет права не выполнить приказа начальства. Нетрудно догадаться, кто будет виноват в провале. Между прочим можно поделиться с коллегами «фактами», характеризующими коллегу с непрофессиональной стороны, чтобы свести на нет взаимодействие. Для достижения цели все средства хороши.
Какая стратегия позволит нейтрализовать «латентного абьюзера»? У агрессора личный мотив, который невозможно снять. Он пытается доказать, что жертва не справится с чем-то в силу нехватки чего-то, а он в этом деле признанный гуру, так что нечего жертве занимать его место. Основная задача – нейтрализовать действия агрессора, сделать их бесполезными и непродуктивными. Лучшее решение – автономность и полная ликвидация путей пересечения с агрессором по любым поводам. Но это не всегда возможно: агрессором может быть родственник или руководитель. Поэтому важно найти внешний референс для оценки поведения агрессора жертвой и окружающими. Референс – это общая цель высшего порядка, относительно которой сразу становится понятно, какие действия правильные, а какие нет. Неверные действия руководителя можно сравнивать с референсом компании «достичь показателей по прибыли» или «строить эффективный бизнес». Действия учителя можно оценивать относительно цели всей школы: «каждый ученик – отличник». Действия родственников хорошо оцениваются относительно цели «быть большой и дружной семьей, где уважается мнение каждого». Без поддержки третьих лиц и референса победить агрессора сложно.
В каких случаях снимается пассивная агрессия?
Стремление пассивного агрессора доминировать может прекратиться только тогда, когда жертва покажет, что тоже сильна в этой роли.
Причем это доказательство будет признано третьими лицами и будет отвечать референсу. Дальнейшие атаки на жертву со стороны агрессора начнут приносить больше рисков, чем результатов. Со стороны окружения будет казаться идеей фикс доказать что-то любой ценой с полным отсутствием здравого смысла. Агрессор в этой ситуации в заведомом проигрыше, поэтому примет решение уйти в сторону. Несколько последовательных неудачных атак могут привести к открытому конфликту, который будет инициирован самим агрессором, либо полностью его нейтрализуют и заставят отступить от своих целей. Агрессор не будет участвовать в войне, в которой для него есть существенные риски проиграть.
Тактика в моменте: жертве предстоит отразить несколько атак пассивного агрессора подряд. Техника, которую я сейчас опишу, универсальна против любого инструмента: саботажа, бойкота, манипуляции, интриги. Техника останавливает пассивную агрессию и помогает почувствовать удовлетворенность от ситуации.
Шаг 1. Определите сферу доминирования со стороны пассивного агрессора. «Латентный абьюзер» действует открыто и не скрывает свою личность. Он обозначает причину своих атак. Жертве остается только найти в причине мотив доминирования. Это важно, ведь жертве нужно будет сосредоточить свое внимание и ответные действия именно на подтверждении того, что гипотеза агрессора в его превосходстве над жертвой в чем-то является безосновательной.
Шаг 2. Определите круг третьих лиц, вовлеченных в ситуацию. Кто, кроме жертвы и агрессора, участвует в сложившейся ситуации? Это важно, ведь именно им предстоит быть судьями в поединке. Подумайте, кого еще можно вовлечь в этот круг. Кто еще зависит от ситуации. Для кого результативное решение вопроса важно и нужно.
Шаг 3. Определите референс, одинаково важный для всех третьих лиц, вовлеченных в ситуацию. Референс должен быть официально декларируемым: например, достижение целей отдела. «Вы не хотите по шапке получить, когда целей отдела не достигнете?» – это не референс. Это манипуляция.
Шаг 4. Попросите поддержки у третьих лиц: соотнесите свои действия и референс. Обратитесь к окружению без агрессора. Согласуйте важность референса. Вместе проанализируйте, соответствуют ли ваши действия референсу. Попросите третьи лица либо не участвовать в конфликте, либо оказать вам помощь.
Шаг 5. Разработайте и реализуйте план решения ситуации. Ваша задача не просто довести ситуацию до конца, а обязательно добиться успеха, опровергнув мотив агрессора. Вы можете действовать самостоятельно, а можете совместно с третьими лицами.
Шаг 5. Констатируйте успешное решение проблемы для агрессора, приведите в доказательство мнение третьих лиц. То, что будет победой в ваших глазах, для агрессора ничего не значит. То, что третьи лица сочтут вашей победой, – это проигрыш агрессора. Поэтому, объявляя о ней, помните о двух вещах. Во-первых, никаких эмоций и злорадства: вы констатируете факт решения проблемы. Не больше. Во-вторых, запаситесь доказательствами признания вашего успеха третьими лицами. Именно доказательствами.
Просто сказать агрессору о том, что «я молодец, и Иван Иваныч тоже так думает», доказательством не является. Это хвастовство, которое не обязано быть правдой.
Особенно в глазах агрессора.
В отдел вышел на работу новый сотрудник Игорь. В новой компании Игорь увидел вызов для своего профессионализма: руководитель департамента на собеседовании сказал, что методы работы Игоря не совсем привычны для компании, но настало время что-то менять. Игорю такой отзыв импонировал: он любил сложные задачи. На первом совещании руководитель представил Игоря команде:
– Знакомьтесь, для этого молодого человека не существует задач, которых он бы не решил. Именно это качество он считает одним из своих главных достоинств. Не так ли?
– Именно так, – подтвердил Игорь. – Не бывает нерешаемых задач. Нужно только время и ресурсы.
– Вот и отлично. Тогда первая задача для вас. Она несложная, учитывая, что вы в компании первый день. Нам важно полностью изменить имидж нашего продукта в глазах покупателей. Основными подразделениями, которые постоянно исследуют мнение покупателей, являются маркетинг, то есть мы, и продажи. Вам нужно собрать все отзывы и мнения с сотрудников отдела продаж. Они наш авангард, потому что находятся в полях и напрямую контактируют с потребителем. Так что это очень важная задача. Начните сразу с рядовых сотрудников, а к начальству переходите уже в последнюю очередь.
– Хорошо, я уверен, что справлюсь. А сколько времени мне на это дается?
– Возьми для начала недельку, там посмотрим…
Игорь назначил несколько встреч сотрудникам отдела продаж на неделе. Каждому написал письмо-разъяснение с целью встречи и примерными вопросами. На это у него ушел первый рабочий день. А на второй рабочий день ему позвонила секретарь коммерческого директора и сказала, что Татьяна Алексеевна ждет его на встречу. Игорь взял ежедневник и отправился знакомиться.
– Здравствуйте, Татьяна Алексеевна! Меня зовут Игорь. Я новый менеджер по маркетингу. Очень рад с вами познакомиться! Можно сказать, что мне повезло: второй день на работе, а уже личное знакомство с коммерческим директором, – Игорь широко улыбнулся.
– Ну, здравствуйте, Игорь. Новый сотрудник маркетинга, – женщина невесело усмехнулась и продолжила. – А вы, Игорь, не в курсе, что связываться с сотрудниками моего отдела можно только с моего личного разрешения?
– Нет, не в курсе, простите. Меня никто не предупредил, – растерялся Игорь.
– Это странно, – улыбнулась коммерческий директор. – Уж кто-кто, а ваш непосредственный руководитель очень даже в курсе этого правила…
Игорь применяет первый шаг: определяет сферу доминирования со стороны агрессора. Итак, руководитель отправил его с прямым указанием нарушить внутренние правила в соседний департамент, не предупредив о регламенте общения с его сотрудниками. Очевидно, что руководитель заинтересован в провале нового сотрудника. А почему? Возможно, ему кажется, что Игорь своим подходом оспаривает статус руководителя как самого опытного и результативного человека в отделе и всем департаменте.
Игорь применяет второй шаг: определяет круг третьих лиц, вовлеченных в ситуацию. С точки зрения задачи собрать все отзывы и мнения с сотрудников отдела продаж в ситуации точно участвуют они и их руководитель, то есть коммерческий директор. С точки зрения глобальной цели полностью изменить имидж продукта в глазах покупателей в задаче также могут участвовать и разработчики, и производство.
Игорь применяет третий шаг: определяет референс, одинаково важный для всех третьих лиц. Что важно в этой ситуации с точки зрения бизнеса? Бизнесу важно сделать продукт, который будет востребован покупателем больше, чем любые конкурентные предложения. Важно ли это для продаж и разработчиков? Конечно, важно. Это их прямой успешный результат работы.
Игорь применяет четвертый шаг: просит поддержки третьих лиц, сопоставляя свои действия и референс.
– Вы что-то задумались и замолчали, молодой человек, – заметила коммерческий директор. – Я вам не мешаю?