– Простите, пожалуйста. Я вот о чем думал: скажите, вам важно, чтобы наш продукт был более востребован покупателями, чем конкурентный?
– Это риторический вопрос. На него любой руководитель в уме и памяти ответит «да».
– Спасибо. Тогда второй вопрос: скажите, а сейчас вы уверены, что мы ничего не можем добавить такого, чтобы продукт стал еще более востребованным?
– Всегда есть что менять к лучшему, – усмехнулась Татьяна Алексеевна.
– Видите ли, я совершенно не хотел нарушать правила. Я лишь хотел провести опрос с сотрудниками отдела продаж, чтобы узнать, как о нашем продукте отзываются клиенты. Лучше продаж об этом не знает никто. Мне кажется, это поможет понять, сможем ли мы улучшить наш продукт.
– Допустим, – снова улыбнулась женщина.
– Вы поможете мне?
– Давайте подумаем, что за помощь вам нужна, – женщина улыбалась открыто и вполне дружелюбно.
Игорь применяет пятый шаг: разрабатывает и реализовывает план решения задачи. Очевидно, что без помощи коммерческого директора не обойтись. И стоит согласовать план действий с ней.
– Татьяна Алексеевна, я думаю, что нужно составить опросник с ключевыми вопросами. Вот, я тут набросал черновик. А потом с вашей помощью определить круг сотрудников, которые смогут дать наиболее полезную информацию. Ну и провести с ними интервью. Дальше я проанализирую ответы и сформулирую общие выводы. Покажу вам, а там уже можно будет разговаривать и с моим руководителем. И разработчиков привлечь. И даже производство. Что думаете?
– Дайте сюда вопросы, – Игорь протянул анкету, женщина пробежала по ней глазами. – Берите ручку и пишите, с кем вам нужно переговорить из моего отдела. Отчет жду в четверг. Будете выходить – сразу назначьте мне встречу через секретаря. Итак, пишите: Семенов Тимофей…
Игорь применяет шестой шаг: констатирует факт успешного решения задачи и предъявляет доказательства поддержки его решения от третьих лиц. Выполнив задачу и обсудив отчет с коммерческим директором, Игорь отправил отчет руководителю разработки и руководителю производства. Далее попросил всех собраться на встречу с его руководителем, чтобы обсудить дальнейшие шаги. Встречу начал сам Игорь:
– Здравствуйте, коллеги! Спасибо, что пришли. Давайте сразу к целям встречи, чтобы не отнимать у вас много времени. Неделю назад мой руководитель поставил мне задачу исследовать отклики о нашем продукте у продаж. Коммерческий директор меня поддержала. Отчет по итогам интервью я составил и вам выслал. Думаю, сейчас нужно обсудить, что мы можем сделать дальше.
– Знаете, что самое интересное, коллеги? – спросила Татьяна Алексеевна. – Выводы в отчете очевидные, но мы на них не обращали внимания. Вот, полюбуйтесь…
Руководители смежных подразделений поддержали Игоря и его начинание. Непосредственному руководителю ничего не осталось, как похвалить его и поставить следующую задачу:
– Что ж, с выяснением мнения о нашем продукте ты справился отлично. Теперь надо продолжать. От нас ждут конкретных предложений по изменению продукта. И не просто идей, а обоснованных решений. Что надо менять? Как менять? Сколько это будет стоить? Какие продажи принесет в будущем? Почему это эффективно? Тебе нужно провести полный анализ всех данных за последние три года. И оформить предложение. У тебя неделя!
Игорь вышел от руководителя и сразу отправился за помощью коллег.
– Ребята, привет! А у нас есть отчеты по себестоимости и продажам продуктов за три года? Есть какие-то данные по сравнению с конкурентами?
– Есть, конечно, – откликнулся один из коллег. – У нас на сервере папка с отчетами. Там за последние лет десять все документы хранятся. Можешь там поковырять.
– О! Спасибо! – Игорь прошел в папку и тут же оторопел: – Слушайте! Да тут все в кучу! И документов просто тысячи! А как мне разобраться?
– Как-как, – усмехнулся коллега, – небыстро! Слушай, у нас тут задач – миллион. Ты свои сам решал бы…
Игорь снова должен применить второй шаг. Неудача с первой задачей не остановила «латентного абьюзера». Он поставил новую сложную задачу и запретил своим подчиненным помогать Игорю. Теперь Игорь понимал, что в круг заинтересованных вовлечены его коллеги. А в целом успешный исход задачи по-прежнему важен для других подразделений. Поэтому он сделал отдельный чат в Телеграме и написал коллегам, что если задачу выполнит кто-то другой, то весь маркетинг будут обвинять в бесполезности. Ведь это задача маркетинга – предлагать решения по улучшению продуктов. Коллеги с ним согласились, но попросили не рассказывать руководителю об их помощи. Игорь быстро справился с анализом ситуации при помощи коллег, сделал предложение по улучшению. Проконсультировался с разработчиками и производством. Согласовал план с продажами. И после этого пригласил всех, включая генерального директора, на презентацию, которая прошла с успехом. Генеральный директор поздравил руководителя Игоря с удачным пополнением в отделе. Попросил докладывать ему лично о ходе проекта и результатах.
Следующим испытанием для Игоря стало прямое распоряжение руководителя о том, что он забирает проект под себя и отстраняет Игоря: «Ты молодец. Сделал все, что мог. Теперь моя очередь. А ты займись другими задачами». Однако чуть позже Игорь узнал, что руководитель никому не сообщил о том, что забрал проект. И все по-прежнему ждут каких-то результатов от него, а их нет. Игорь снова связался со всеми главами смежных департаментов и попросил о поддержке. На этот раз они собрали совещание, на котором в присутствии руководителя задали Игорю вопрос о его бездействии. Игорь ответил так: «Я действительно ничего не делал по этому проекту, потому что были немного другие задачи. Но если мой руководитель дает добро, я тут же примусь за реализацию проекта». Руководителю не оставалось ничего другого, как вернуть Игорю проект в присутствии свидетелей.
Что получилось в результате применения тактики? Подведем итоги:
• Жертва вышла победителем из трех ситуаций пассивной агрессии.
• Удовлетворенность ситуацией и самооценка остались на высоте. Ведь мастерство и решительность жертвы оценили все, кто был вовлечен в ситуацию.
• Несмотря на то что жертва ни разу не привлекла к ответственности агрессора и не выдвинула ни одного обвинения, многим в окружении стало ясно, кто пятое колесо в телеге. В нейтрализации агрессора принимала участие уже не только сама жертва, но и все заинтересованные в успехе дела лица.
• В результате всех действий агрессор был нейтрализован. Жертва получила автономию от его влияния и смогла продолжить свою успешную карьеру.
Как могли бы развиваться события, если бы не использовалась техника? Можно было высказать претензию руководителю: он ведь действительно ставил задачи, обреченные на провал. Но к чему бы это привело? К критике действий и профессионализма жертвы: «Поговорить с сотрудниками смежного департамента для тебя сложная задача? А что будет приемлемой?» Прямые претензии и попытки обличить несправедливость напрямую привели бы к дискредитации профессионального имиджа жертвы. Можно было не просить помощи у коллег из смежных подразделений. Строго говоря, это было сделано через голову руководителя. Но Игорь действовал в интересах фирмы, а не в своих собственных. Так что такие действия легко оправдываются теми, кто стремится к развитию бизнеса в компании. Можно было бы уже после первого раза попросить защиты от абьюзера у генерального директора или руководителей смежных подразделений. Но одна ситуация может быть случайностью, а три – это уже закономерность.
Тактика на будущее: предотвращаем пассивную агрессию навсегда. Приступаем к этой части плана только тогда, когда с успехом преодолели не менее двух атак «латентного абьюзера».
Чаще всего изменить установку на доминирование агрессора невозможно. Лучшее решение – получить полную автономию и суверенитет от агрессора.
Сделать это можно с привлечением третьей стороны, которая имеет непосредственное влияние на агрессора. Работать непосредственно с «латентным абьюзером» не имеет смысла. Установки ломаются нелегко – это вам скажет любой психолог. А интервенция в чужую психику может закончиться катастрофой. Так что ради безопасности работаем только с третьими лицами.
Работаем с третьей стороной:
Шаг 6. Определяем сторону, которая имеет непосредственное влияние на агрессора. В работе это может быть руководитель агрессора или еще более вышестоящее начальство. В жизни это могут быть родители, лидеры мнений. Здесь нужно исходить из ситуации.
Шаг 7. Предлагаем влиятельному лицу разрешить ситуацию: предоставить вам автономию от агрессора. Важно не противопоставлять себя личности агрессора в стиле «выбирайте, кто вам важнее». Вы предполагаете, что агрессор приносит свою пользу, вы приносите свою. Вам сложно существовать на одном пространстве. И это не по вашей вине, что могут подтвердить и другие свидетели. Вы просите не избавить вас от нападок, а создать условия, при которых и вы, и агрессор будете приносить пользу.
Игорь применяет шестой шаг: определяет влиятельное лицо. Поскольку Игорь получил проект в свое собственное ведение при свидетелях, а отчитывается он непосредственно перед генеральным директором, то искать кого-то еще нет смысла. Генеральный директор имеет влияние на руководителя Игоря, а у Игоря есть личный контакт и деловые отношения с ним.
Игорь применяет седьмой шаг: предлагает генеральному директору разрешить ситуацию. Для этого он попросил о личной встрече один на один. И начал беседу так:
– Леонид Николаевич, я к вам с личной просьбой. Пожалуйста, выслушайте меня. Мне очень нравится тот проект, который я веду. И я добился уже некоторых успехов в нем. Больше всего меня радует, что проект сплотил усилия сразу нескольких департаментов, и мы работаем без конфликтов и проволочек. Я готов и дальше двигаться в этом направлении. Но есть некоторые обстоятельства со стороны моего непосредственного руководителя. Анатолий отличный руководитель, отдел маркетинга до моего прихода очень многое сделал и сделает еще. Но мне кажется, что я по каким-то причинам раздражаю его. И отношения между нами сложно назвать продуктивными. Поймите меня правильно – я не хочу никого обвинять. Я лишь хочу, чтобы ситуация была