☑ Резюме: Необходимо всегда уделять должное внимание выстраиванию конструктивной и доброжелательной атмосферы встречи. Даже, если это идет в ущерб бизнес-задачам и ожиданиям от встречи.
Комментарии: Чтобы в оставшееся время, как мало его ни оставалось бы, четко и ясно изложить свое предложение, всегда будьте готовы кратко и про существу обозначить суть своего предложения. В ходе наших тренингов мы периодически предлагаем нашим слушателям потренироваться в презентации своего коммерческого предложения (КП) за полторы минуты.
Наверняка вы уже слышали про метод «презентация для лифта» (elevator pitch). Представьте, что вы вошли в лифт с руководителем организации-клиента, принимающим окончательное решение о сотрудничестве. Вам выпал счастливый шанс, но сможете ли вы за эти пару минут кратко и четко изложить предложение и его выгоды для партнера?
Даже опытные переговорщики не всегда озвучивают свое КП за такой короткий отрезок времени внятно, аргументировано и обоснованно. И так, чтоб оно «зацепило» клиента. Обязательно отрабатывайте мастерство такой презентации, чтобы ситуация не застала вас врасплох.
Начиная деловое общение, мы, конечно, стремимся установить конструктивную и доброжелательную атмосферу. Поэтому, несмотря на ограниченность во времени, разговор лучше начать с темы, которая не создает напряжения – с легкого разговора (small talk). Однако делать это нужно естественно и непринужденно. Буквально несколько общих, ни к чему не обязывающих фраз могут помочь установить контакт, сформировать доброжелательную обстановку обсуждения.
А в ряде регионов, например, на юге нашей страны, без такой «вводной» общение может вообще «не наладиться». Тренируйтесь в таких разговорах и держите «в резерве» несколько «легких» вводных тем.
11. Основные тактики жестких переговорщиков
История 71«Неожиданная» ситуация
Шло обычное рабочее обсуждение деталей сотрудничества поставщиков с закупщицей одной из торговых сетей. Вдруг дверь распахнулась, и представительный мужчина «с порога» с раздражением на нее накинулся: «А, вот ты где! Почему я должен бегать искать тебя по всему офису? Что ты тут делаешь?!». Закупщица встала и почтительно представила:
– Пожалуйста, познакомьтесь – это наш директор по закупкам, г-н Н. А это наши партнеры из компании Х.
– Так это и есть Х? – возмутился директор. – И что они тут делают?! Кто их позвал? Ты же знаешь, что мы решили прекратить убыточное сотрудничество с ними! Что это за разговоры ты ведешь за моей спиной, если уже все решено? Заканчивай, пойдем. Займись делом, наконец! Приехали из Y (конкуренты Х, – прим. авт.). Иди и обсуждай с ними контракт, там и условия на 5 % лучше, и товарный кредит на две недели больше. А товар лучше и спрос на него повыше! Заканчивайте тут все быстро. Я жду!
Он вышел и хлопнул дверью.
Гости оторопели. Они уже порядка полутора часов обсуждали работу, согласовали ряд акций, ввод в ассортимент новинок, обо всем почти договорились, а тут – такие новости! Закупщица сделала скорбное лицо:
– Вы видите, ничего не могу поделать. Я обязана подчиниться. Вы все слышали сами. Мне пора идти…
Теперь поставщики уже не думали ни о новинках, ни о промоакциях, подавленные произошедшим. А сеть в итоге получила все дополнительные скидки, озвученные «случайно» зашедшим руководителем, «злым полицейским».
☑ Резюме: В реальной бизнес-практике, как правило, случайностей не бывает. Ваш партнер использует все, что есть в его арсенале, для достижения своих целей. И любой «внезапный» поворот событий не должен поставить вас в тупик.
✎ Комментарий: «Неожиданное» информирование о разрыве отношений давно уже не уникальный манипулятивный прием. И практика «злой и добрый полицейский», которую часто используют для его реализации, встречается не только в фильмах или правоохранительных органах, но и там, где ее никак не ожидаешь встретить. Например, в переговорах.
Чтобы научиться распознавать этот прием, изучите ряд его алгоритмов-признаков.
Разговор начинает «добрый» сотрудник, причем в нарочито дружелюбном и конструктивном ключе, который сам по себе должен насторожить опытного переговорщика.
Неожиданно (как бы случайно, например, якобы ищет сотрудника или перепутал переговорные) появляется главное действующее лицо – «злой» участник встречи. Внимание! Этот участник должен занимать более высокую позицию (руководитель «доброго»), выглядеть солиднее или просто быть старше. «Добрый» участник почтительно его приветствует и «случайно» представляет другую сторону.
Появившийся новый участник переговоров начинает «с порога» кидать агрессивные, критические негативные комментарии в адрес компании-визави. Причем, как правило, они носят неконкретный и общий негативный характер, с минимумом фактического материала. Иногда «добрый» игрок пытается возражать, заступаться за партнеров, но только «распаляет» агрессора.
Важное условие метода – «злой» участник должен исчезнуть также быстро и неожиданно, как и появился. Причем обязательно прежде чем оторопевший от обвинений гость потребует разъяснений или начнет выяснять детали обвинений и обсуждать их.
С этого момента «добрый» игрок преображается и начинает требовать уступок. Ведь он только что, на глазах гостей, получил выговор и распоряжение прекратить общение. И если оно еще длится – это его заслуга, но и большие риски. Новая установка его проста: теперь уже сложно продолжать сотрудничество, хотя, возможно, дополнительные и реальные уступки смогут помочь, смягчить обострение ситуации…
Чтобы справиться с этой типовой уловкой, в вашем арсенале должен быть набор возможных ваших реакций. И главное здесь – ваше эмоциональное равновесие.
История 72Страдания закупщицы
Во время переговоров менеджера компании-поставщика с молодой закупщицей розничной сети, у последней неожиданно на глазах появились слезы. Менеджер испугался и спросил, в чем дело. Та, всхлипывая, едва сдерживая слезу, ответила:
– Я больше так не могу! Со всеми у меня хорошие отношения, мне идут навстречу, и я стараюсь всем помочь. Только вы меня не любите и все время возражаете! Вы специально всегда мне сопротивляетесь! Я не могу так больше! Почему вы всегда мне говорите «нет»?! Ну почему вы надо мной измываетесь? Разве я совсем никакой переговорщик… Я уже боюсь с вами встречаться и опять услышать «нет» на любые мои просьбы.
Менеджер почувствовал себя неловко. Получилось, что из-за его настойчивости в переговорах, он обидел незаслуженно другую сторону, тем более, девушку, довел ее до слез. Может, он действительно неправ? И надо быть помягче и посговорчивее…
Он с трудом успокоил сотрудницу сети и, чувствуя себя виноватым, не стал возражать по ряду несущественных, на его взгляд, вопросов. Помня об обиде и слезах, он пошел на ряд уступок. В дальнейшем в течение нескольких следующих встреч он вел себя робко и пассивно, оценивая, как выглядят его действия со стороны, насколько он корректен и деликатен по отношению к закупщице.
Резюме: «Жесткие» переговоры далеко не всегда проходят в форме агрессивного давления угрозами, грубостью, ультиматумами и т. д. Нередки манипуляции, направленные на формирование чувства вины, стыда и сомнений в корректности и правильности своего поведения.
✎ Комментарий: Манипуляция обидой позволяет перевести не устраивающее предложение в личностную плоскость, ставя оппонента в неудобное положение. Ведь это выглядит так, что он обидел другую сторону, нарушил одно из основных правил («отделите проблему от человека») и перевел проблему на уровень личных отношений.
Цель такой манипуляции – вызвать чувство вины, стыда за незаслуженное оскорбление и обиду партнера, поставить собеседника в неудобное положение. Особенно эффективно этот прием используют женщины-переговорщики. Противодействовать ему часто сложно.
Нередко манипуляция обиды связана с определенными обязательствами, которые переговорщик не хочет принимать. Например, условиями кредита. «Почему вы не хотите сразу предоставить нам товарный кредит, а требуете предоплату? Вы что, не доверяете нам?» или «Почему вы требуете от нас банковскую гарантию под предоставляемый товарный кредит? Вы не верите мне и слову руководителя?!» и т. д.
Как правило, обида связывается с недоверием и для большего эффекта может усиливаться манипуляцией партнерства: «Мы ведь партнеры, а вы не хотите пойти нам навстречу», «О каком партнерстве идет речь, если вы нам не верите! Как я должен понимать ваши действия?! Почему вы изменили отношение к нам? Мы разве давали повод?».
Конечно, в ходе «жестких» переговоров могут возникать реальные основания для обид, потому что они проходят в достаточно накаленной обстановке. Используются разные приемы и манипуляции, но переговорная – не место для обид.
Да, иногда в пылу беседы, азарта при использовании приемов и манипуляций можно действительно задеть чувства собеседника. Если основа для обиды реальна, проявите снисходительность, чуткость, сразу извинитесь. Но сначала спросите себя мысленно: вы на самом деле были не правы или ситуация преувеличена собеседником?
Если вы поняли, что имеете дело с манипуляцией, продемонстрируйте поведением и словами, что вы не согласны с этим, оснований для обиды нет, доверие взаимное и т. д. Уточните, что именно обидело оппонента. «Могу я спросить, что именно обидного я сказал?». Заверьте, что речи о недоверии нет, иначе не было бы ни сотрудничества, ни этих переговоров. Объясните, что выдвинутые требования нейтральны, обычны и никак не затрагивают собеседника. В них нет ничего личного, и уж тем более – повода для обид.
Помимо манипуляции, формирующей личностное «чувство вины», обида часто применяется и по отношению к компании, ее продукции или недоработкам. Например, претензии по отдельному случаю недоработки: задержка поставки или платежа, «пересортица» в заказе или недопоставка. Эти ошибки могут быть гротескно переведены в плоскость «катастрофы вселенского масштаба». Манипулятор драматизирует последствия для бизнеса, обобщая проблему и вызывая чувство вины у оппонента, представителя компании «нанесшей урон». Это провоцирует в нем желание загладить вину, пойдя на уступки, чтобы покрыть убытки и компенсировать моральный ущерб другой стороны, «реально пострадавшей и очень обиженной».