Когда переговорщик от производителя возмутился, ему показали контракт, где была указана отсрочка в 30 дней без конкретной детализации. На его дальнейшие возражения был четкий ответ:
– Мы со всеми работаем на расчете отсрочки по банковским дням, поэтому были уверены, что и вы тоже. Вы же не уточнили, когда мы договаривались, а мы откуда знаем, что вы там себе думали, – закупщик торжествовал, – вот, смотрите, у меня в блокноте написано «30 банковских дней». Вы, наверное, забыли…
Когда менеджер вернулся в офис, юристы только развели руками. Эти дополнительные дни отсрочки не были предусмотрены финансовыми расчетами, и поскольку заказ был крупным, производитель попал в тяжелое положение «кассового разрыва».
☑ Резюме: Переговорщик должен уточнять все детали достигнутых договоренностей даже во внешне очевидной ситуации, не боясь показаться смешным, слишком дотошным, занудным или чрезмерно подозрительным. Все формулировки необходимо сразу заносить на бумагу и получать подтверждение другой стороны.
✎ Комментарий: Манипуляция «размытой формулировки» или «двойного толкования» применяется обычно ближе к концу переговоров, когда оппонент уже устал, теряет бдительность и невнимателен, пропуская, казалось бы, очевидные вещи. Именно в этот момент манипулятор закладывает в согласованный по итогам переговоров документ формулировку, позволяющую неопределенно или двояко толковать договоренности. Позже он «искренне» недоумевает, почему другая сторона неправильно его поняла.
Обязательно прорабатывайте все «детали» договоренностей, особенно сам контракт и формулировки. Составьте до встречи памятку существенных параметров для обсуждения и детализации, после чего уже на переговорах следуйте ей, проверяя каждую формулировку.
Конечно, в большинстве компаний контракт проходит многоуровневый контроль. Но, как правило, каждый отдел изучает документ только со своей точки зрения. Их задача обычно не искать и исправлять недочеты в формулировках, а выявлять недоработки сотрудников других отделов (чаще отдела продаж) в силу внутренних проблем компании.
Переговорщику надо об этом помнить, чтобы потом не метаться в поисках виноватых, тем более что в этой ситуации некого обвинять, кроме себя самого.
История 77С широко открытыми глазами
Предстояли переговоры директора учебного центра (УЦ) производственного холдинга и руководителя тренинговой компании о заключении годового договора на сотрудничество. Услугами этой компании предприятие пользовалось не первый год. Его устраивали и качество, и цены, и оперативность реагирования на пожелания заказчика.
Но после тренинга по переговорам, на котором присутствовал директор УЦ, он решил опробовать метод «салями» – последовательного «отжимания» партнера по параметру финансовых условий работы.
Директором УЦ были продуманы следующие рубежи и аргументы давления на исполнителей:
1. Цена тренингового дня. А в качестве аргументов предполагалось использовать тот факт, что на предприятии уже 4 месяца действует тендерная система отбора исполнителей, и фактор цены – один из значимых параметров отбора.
2. Далее планировалось зафиксировать стоимость услуг на срок действия договора, ссылаясь на годовой период бюджетирования на предприятии.
3. Потом намечалось добиться 30-дневной отсрочки платежа выполненных работ, опять же аргументируя новыми, принятыми на предприятии правилами оплаты поставщиков. Хотя такой принцип применялся не ко всем исполнителям, и тем более не к постоянным партнерам.
4. Ну и последнее, что хотел использовать заказчик – конкретизировать сроки и объем работ только на первый квартал с последующим пересмотром и новым согласованием этих параметров на последующие периоды.
Но директор УЦ не учел один момент. Руководитель тренинговой компании никогда не полагался на авось, тем более что семинар по переговорам на этом предприятии готовили и проводили его сотрудники. Он прекрасно знал, на какие подходы и методы делался акцент.
Через свои источники на предприятии он выяснил, кто из конкурентов предложил свои услуги в рамках годового сотрудничества и на каких условиях. Узнал, кто из них ранее проводил занятия на предприятии и какова обратная связь по работе тренеров, содержанию и методикам занятий.
Он также внимательно изучил положение о тендерах этого предприятия и уточнил, как сейчас принято проводить оплату выполненных работ, каковы действующие финансовые принципы работы с партнерами. Узнал план и бюджет УЦ на предстоящий год. Выяснил, по каким параметрам деятельности (KPI) руководство предприятия оценивает работу директора УЦ.
В общем, он собрал максимум полезной для предстоящей встречи информации.
А на переговорах он воспользовался тактикой пакетного обсуждения условий сотрудничества. Т. е. не позволил заказчику обсуждать отдельные составляющие пакета в оторванности от других и шаг за шагом осуществлять эскалацию своих требований, а попросил озвучить их все сразу. Дальше он резонно напомнил, что они сотрудничают не первый год, что они никогда не подводили партнеров, что у них только положительные отзывы о своей работе, что всегда шли на встречу заказчику и оперативно реагировали на его пожелания. И в итоге подвел к очевидной мысли, что условия сотрудничества с постоянными партнерами должны отличаться от требований к новым или менее успешным поставщикам. Плюс напомнил, что партнерство подразумевает взаимные уступки и поиск компромиссов.
В итоге договор был заключен на выгодных для тренинговой организации условиях.
☑ Резюме: Успеха на переговорах добивается тот, кто к ним хорошо подготовлен, кто понимает потребности клиента, четко осознает свои цели и еще до встречи максимально конкретно формулирует свою максимальную и минимальную позицию на предстоящей встрече, оставляя для себя широкую «зону переговоров».
✎ Комментарий: Конечно, нельзя сбрасывать со счетов знание основных коммуникативных методов и подходов, опыт подобного обсуждения, личностные качества и эмоциональный настрой, благоприятное расположение звезд и планет, и т. д. Но все это просто не сработает, если вы не обладаете нужной информацией, например, по ряду маркетинговых аспектов. И тогда все ваше красноречие и навыки будут не эффективны. Или, что еще хуже, их умело использует грамотный, информированный манипулятором.
История 78Случай в аэропорту
Однажды профессор Колумбийского университета Адам Галински, который специализируется на ведении переговоров, ждал в аэропорту посадку на рейс и услышал объявление. Авиакомпания просила пассажиров, по возможности, вылететь другим рейсом на следующий день и предлагала приличную компенсацию тому, кто согласится обменять свой билет.
Галински подождал, пока сумма компенсации возросла до тысячи долларов (изначально билет стоил 180 долларов), и подошел к окошку. Он сказал, что в принципе согласен лететь на следующий день, но хотел бы, чтобы авиакомпания повысила класс его билета до первого. Ему с готовностью пошли навстречу.
Потом Адам Галински объяснил, что есть еще одна проблема – ему негде ночевать. Раз уж он согласился на просьбу компании о вылете на следующий день, то может ли авиакомпания тоже пойти ему навстречу и предоставить номер в гостинице. Правда, до гостиницы надо еще как-то добраться… И поскольку он остался, чтобы помочь авиакомпании, то ему придется поужинать – ведь совсем недавно он еще не планировал задерживаться в аэропорту и нести дополнительные расходы…
В итоге, помимо солидной компенсации, первого класса обслуживания и бесплатного номера в гостинице, он получил еще ужин и трансфер до гостиницы недалеко от аэропорта за счет авиакомпании.
☑ Резюме: В переговорах, даже получив желаемое, не надо стесняться просить сверх требуемого. И часто можно получить больше, если просто об этом попросить. Опытные переговорщики, зная это, нередко успешно применяют тактику «отжимания условий».
✎ Комментарий: Этот метод применяется достаточно широко. Суть его в последовательном формулировании требований. Вначале обсуждения выдвигаются самые простые условия, приемлемые для партнера. Иногда он сразу соглашается на эти незначительные пожелания. Но затем, по мере согласования составляющих первоначального соглашения, требования становятся все более чувствительными, а давление – более жестким.
Здесь нередко применяются дополнительные манипулятивные приемы: запутывание, искажение фактов, давление и т. д.
Применение тактики «отжимания условий» позволяет добиться:
1. Минимизации возможных потерь. Если не удастся настоять на своем и придется уступить, то это будет отступление лишь по одному из многих условий, а большинство требований все же будет принято.
2. Изначального ухода от возможности обсуждения «пакета условий», который нередко выдвигают опытные переговорщики. Как правило, «пакеты» снижают для другой стороны возможности манипулирования и запутывания партнера. Конечно, по ходу встречи, ситуация может измениться, но изначально при обсуждении «пакета» более четко обозначаются условия сотрудничества в целом, а не конкретные параметры.
3. Психологического давления на оппонента. Он вынужден согласиться с предлагаемыми условиями, опасаясь, что они могут стать еще более невыгодными.
4. Предложений и выгод, о которых переговорщик изначально даже не задумывался или просто не знал.
Важный момент: часто, достигнув своей цели и получив желаемое, переговорщики останавливаются. Двигаться дальше им мешает психологический барьер – ведь они получили желаемое. Однако, нередко достаточно всего лишь спросить о дополнительных льготах, чтобы их получить. Ведь максимум последствий при этом – отказ. Так почему не попытаться получить что-то еще…