История 79Последний вопрос для обсуждения
Компания-производитель проводила переговоры с закупщиком крупной международной сети по поводу нового годового контракта. Закупщик начал с согласования ассортиментной матрицы и предполагаемого количества новинок, которые планировалось внедрить в течение года. Эта тема, важная для производителя и в значительной мере определяющая успех его бизнеса, заняла много времени, но в итоге они все согласовали.
Следующий вопрос, логично связанный с предыдущим, был посвящен готовности производителя поддержать свои продажи инвестициями, вокруг размера которых развернулась достаточно жесткая дискуссия. Когда и эту тему согласовали, продавец облегченно вздохнул, а закупщик перешел к вопросу условий поставки, потребовав значительные скидки. Ведь он ранее пошел навстречу, когда согласился и на более широкий ассортимент, и на возможность ввода новых продуктов, и, как следствие, создал предпосылки для дальнейшего роста бизнеса партнера. Логично, чтобы и продавец пошел навстречу и предоставил дополнительные скидки в связи с предполагаемым увеличением объема закупок.
Так, после 1,5 часов напряженных переговоров стороны только начали обсуждать основные коммерческие условия сотрудничества.
Переговоры становились все более напряженными, ведь цена вопроса значительно возросла. Закупщик стал более агрессивным, использовал манипуляционные методы давления на партнера. Он применил «метод качелей» (то шел на встречу, то требовал невозможного), который позже сменили запутывание, уход от обсуждения, затягивание.
Ближе к концу переговоров в совещательную комнату вошел руководитель отдела закупок. Он молча наблюдал, как идет обсуждение по скидкам. Стороны наконец-то договорились, а сеть получила значительные уступки по условиям поставки. Довольные партнеры начали прощаться и благодарить друг друга за встречу и достигнутый результат. И тут руководитель отдела закупок включился в разговор.
Он прервал собеседников: «Извините, но у нас остался последний вопрос, без решения которого все достигнутые договоренности теряют смысл. Нам необходимо внести в контракт еще один дополнительный месяц отсрочки платежа. Обсуждение неуместно, ведь это наше основное условие работы на следующий год!».
У оторопевшего поставщика, который втайне надеялся, что этот момент сеть просто забыла обсудить, уже не было ни сил, ни желания начинать обсуждения заново… Сеть получила все, что хотела.
Резюме: Манипуляции в переговорах – повседневная практика. И только неподготовленный переговорщик может игнорировать этот момент. Здесь поставщик столкнулся с тактикой «эскалации требований», а в финале – с методом «заключительного удара». Их сочетание позволило сети получить ожидаемые условия.
✎ Комментарий: Помните «памятку закупщика» в начале первой части? Одна из ее рекомендаций гласит: «В любых переговорах 80 % уступок делается в завершающей стадии. Требуйте дополнительные уступки». История 79 – пример практического использования этого положения.
Манипуляция «заключительного удара» может использоваться в разных ситуациях, но именно в сочетании с тактикой наращивания требований она дает наибольший эффект. Это излюбленный прием многих переговорщиков. Он заключается в неожиданном и жестком выдвижении серьезного и важного требования в последний момент. Когда, казалось бы, договоренности по всем вопросам достигнуты, другая сторона устала, уже расслаблена, и ждет скорейшего окончания переговоров. Как правило, выполнение этого нового условия увязывается со всеми остальными достигнутыми договоренностями, которые считаются аннулированными, если нет согласия по заявленному последнему вопросу.
Метод этот эффективный. Многие переговорщики теряются, у них просто нет ни сил, ни желания начинать все обсуждение заново, поэтому они соглашаются на все, только бы закончить это бесконечное заседание.
Мы советуем перед началом обсуждения согласовать повестку, четко обозначив все вопросы, которые предстоит рассмотреть. При подготовке к переговорам составьте «пакет предложений» и уже на встрече обсуждайте все моменты сотрудничества в комплексе.
Проигравшая сторона могла прийти к другому результату, если бы учла несколько факторов: изначально обозначила и аргументировала важные для партнера задачи (рост рынка, новые продукты, поддержка продаж, открытие новых магазинов сети, расширение ассортимента и т. д.); вовремя распознала тактику эскалации требований; начала бы с принципиальных вопросов – предполагаемые планы продаж и за счет чего планируется их достичь; обсуждала ключевые коммерческие условия для сети в связке со своими требованиями. Как видите, проблема крылась не только в усталости переговорщика, но и в его «ошибках» на всем протяжении переговорного процесса.
История 80Вы учтите!
Торговый представитель производителя приехал на встречу с закупщиком крупной региональной торговой компании, с которой они давно сотрудничали. Между партнерами сложились нормальные деловые отношения, поэтому очередная рутинная встреча ничего не предвещала.
Но в этот раз закупщик повел себя агрессивно, когда разговор зашел о дополнительной скидке в 2 %:
– Я понимаю, что вы стараетесь перед своим руководством. Но имейте в виду, руководство может поменяться. Например, компанию вашу купят или вы перейдете в другую организацию, а мы-то останемся. И в нашем регионе вы нас никак не минуете. Нам принадлежит существенная составляющая местного рынка ритейла.
Вы сейчас не даете нам эти несчастные 2 %, но ваше руководство этого не оценит. И вы лично не рассчитывайте на работу с нами в будущем. Мы такого отношения не забудем, даже если вы придете от лица другой фирмы или с другим товаром. Так что лучше не портить с нами отношения и пойти нам навстречу. С такими компаниями, как наша – не ссорятся.
Опытный торговый представитель с милой улыбкой, демонстрируя открытость, ответил:
– Мы работаем успешно уже несколько лет. Бывало всякое, но с подобной манерой переговоров с вашей организацией я сталкиваюсь впервые. У вас что-то поменялось? Расскажите поподробнее. Ваш новый стиль переговоров меня беспокоит – видимо, произошли серьезные перемены….
– Ничего у нас не поменялась, – уже менее агрессивно ответил партнер.
– Тогда предлагаю изменить тактику общения и вернуться к нормальному обсуждению, как всегда.
Дальше обсуждение пошло в более конструктивном ключе.
☑ Резюме: К счастью, тактика шантажа в чистом виде встречается нечасто, хотя завуалированная угроза все еще применяется. Переговорщик при столкновении с таким поведением партнера, как правило, теряется, поскольку эта манера идет вразрез не только с бизнес-этикой, но и моралью. По сути, это разновидность вымогательства при использовании угрозы возможных последствий.
✎ Комментарий: Формы проявления такой тактики варьируются. Например: «Я лично знаю вашего генерального директора. Если вы сейчас не предоставите нам дополнительный месяц кредита и дополнительную сезонную скидку, я добьюсь вашего увольнения», «Наша компания имеет мощный административный ресурс, о котором сейчас мы не будем говорить. Вы сами все увидите, если не согласитесь на наши условия», «Тем, кто за нами стоит, не понравится ваше решение, и я не могу отвечать за их действия, если не пойдете на наши условия». Угрозы могут звучать по-разному, но суть всегда остается одна – вымогательство посредством угрозы выгодных для себя условий.
В этом случае лучше сразу объявить, что вы расцениваете ситуацию как шантаж. И, если есть выбор, лучше не иметь дело с подобными партнерами. Если это знакомство с новой компанией, выбор будущего партнера или разовая продажа – лучше сразу уйти. Если выбор переговорщика ограничен, что встречается в региональных условиях, и обсуждение невозможно прекратить, можно использовать метод «Я – отражение», чтобы обозначить свое отношение к происходящему: «Мы еще не начали сотрудничество, а вы уже угрожаете нам. Каким вы предполагаете наше дальнейшее взаимодействие? Я в таком формате не вижу перспектив». Если работа с этой организацией неизбежна, можно попытаться смягчить разговор: «Давайте немного поменяем стиль разговора. Мы уже не в начале 90-х, и сейчас такой стиль общения несовременный. Думаю, никому из нас не хочется выглядеть шпаной из прошлого. Мы же серьезные люди».
Возможен вариант игнорирования угроз – «пропустить мимо ушей» или «отмахнуться» («ну да, ну да… конечно») и продолжать свою работу. Но по возможности лучше избегать работать с партнером, выбирающим подобную тактику.
История 81Свершившийся факт
Менеджер по продажам пришел на переговоры с закупщиком крупной розничной сети. Как обычно, его «подержали» в ожидании. Потом провели в переговорную, куда через некоторое время вошел удивленный закупщик: «А зачем, собственно, вы пришли?! Разве вам не сообщили, что мы приняли решение о выводе вашей продукции из ассортимента? Мы останавливаем закупки вашей продукции и вообще работу с вами. Все!».
Увидев реакцию оторопевшего менеджера-продавца, закупщик продолжал: «Ваш продукт не пользуется спросом, вы не инвестируете в рекламу, в сотрудничество с нами. Работа с вашей компанией для нас неинтересна и убыточна. Решение принято, так что обсуждать нам больше нечего!».
Продавец, наконец, пришел в себя: «Мне грустно и неприятно это слышать после многих лет тесного и плодотворного сотрудничества. Вы, безусловно, свободны в своих действиях, мы примем любое ваше решение. Но мне лично очень жаль что такое решение принято. Вы объявили его именно в тот момент, когда я пришел обсудить наши новые предложения по более активным совместным действиям для роста продаж через вашу сеть, в т. ч. предусматривающим даже рост инвестиций».