Основной упор во время этих бесед делался на презентацию своей организации и московских партнеров, на описание содержания наиболее интересных тренинговых программ и методики проведения занятий. Чтобы показать «товар лицом» они уговорили (предварительно получив наше согласие) директора на проведение двухчасового презентационного мастер-класса с сотрудниками отдела маркетинга его компании.
Нам же сообщили: если демонстрационное занятие будет интересным и понравится участникам, то директор точно сделает заказ на проведение целой серии семинаров.
Что ж, мы хорошо подготовились. Презентационный мастер-класс прошел успешно, о чем говорили не только сами участники, но и их анкеты обратной связи. В приподнятом настроении мы вместе с нашими партнерами на следующий день прибыли на встречу с руководителем предприятия.
Он с интересом выслушал рассказ о наших впечатлениях от общения с сотрудниками отдела маркетинга, о возможных полезных для них тренингах и ожидаемом положительном эффекте от такого обучения, задал уточняющие вопросы, был гостеприимен и проявлял к нам искренний интерес. Встреча складывалась как нельзя лучше. Но когда мы подошли к решающему моменту обсуждения конкретных деталей возможного сотрудничества, последовал ответ, который нас разочаровал и немного обескуражил.
«Видите ли, – сказал директор, – вы действительно хорошо разбираетесь в тематике и умете работать с аудиторией. И, вероятно, польза от проведенного вами обучения будет. Но я в ближайшие полгода – год не планирую проводить корпоративное обучение менеджерского персонала. По мере необходимости мы посылаем отдельных сотрудников на те или иные внешние семинары и тренинги. Этого нам сейчас вполне достаточно. Я говорил об этом вашим коллегам еще во время нашей первой встречи. Но они либо не услышали меня, либо думали, что я изменю свое мнение после проведения презентационного обучения и знакомства с вами. Вы произвели на меня благоприятное впечатление, но у меня нет сейчас потребности в проведении корпоративного обучения, нет бюджета, и я не вижу смысла тратить на это ресурсы. Сейчас у меня, как у руководителя предприятия, другие приоритеты».
Что ж, в «сухом остатке» было позитивное впечатление, которое мы произвели на гендиректора успешного регионального предприятия. И на протяжении ряда лет мы поддерживаем с ним контакт, информируем его о наших новых программах и разработках. Он благосклонно отвечает на наши обращения. Но корпоративных тренингов не заказывает ни у нас, ни у других провайдеров, а продолжает посылать некоторых сотрудников на отдельные внешние семинары и тренинги.
☑ Резюме: Именно потребности и интересы формируют взаимную нужду участников бизнес-деятельности и, как следствие, побуждают сотрудничать и обсуждать условия взаимодействия.
Нужны ли вы партнеру? Есть тема для обсуждения и конструктивного диалога! Не можете удовлетворить интересы и потребности другой стороны? О чем тогда с вами говорить?
✎ Комментарий: Как писал Адам Смит в 1786 году: «Потребление – это единственная цель и финал любого производства». Но мы почему-то постоянно забываем, что, предлагая свой товар или услугу, нужно сначала выяснять потребности клиента и постоянно ориентироваться на них. Ему все равно, какие мы известные, сколько у нас заказчиков и кто они, какие у нас награды и иные атрибуты профессионального признания, какими передовыми технологиями мы владеем и т. д. Возможно, для общего сведения эта информация уместна. Но в первую очередь его интересует, как и какую его потребность мы удовлетворим, какую выгоду он получит от сотрудничества с нами.
Если вы видите, что нужды в партнерстве с вами нет, лучше не тратить силы и ресурсы на «переубеждение». Иначе ваши переговоры будут похожи на беседу личного финансового консультанта с безработным, где первый убеждает второго оптимально управлять его несуществующими доходами.
Есть, конечно, мнение, что стоит начать переговоры, и, возможно, удастся нащупать общие точки соприкосновения, интересы и т. д. Даже если благодаря вашему упорству партнер пойдет на сделку, скорее всего, это будет разовое приобретение.
Тратя столько же усилий с заинтересованным заказчиком, вы добьетесь большего. Знаете восточную пословицу: «Можно привести верблюда к водопою, но нельзя заставить его пить»? Целесообразнее направить внимание на тех, кому вы действительно интересны.
Лучше потратить силы и время на изучение своего клиента. Собирайте как можно больше информации о деталях его бизнеса и, самое главное, о его потребностях. Презентуя свое предложение, покажите, какую пользу и выгоду партнер получит от сотрудничества с вами.
История 9Равные права
Руководство российского филиала международной торговой компании Х проводило переговоры с девелопером недвижимости о предстоящей аренде строящегося складского комплекса. Контракт по московским меркам крупный. Склад возводился специально под нужды Х.
Обсуждение и согласование сделки длилось более полугода. В переговорах участвовало руководство обеих компаний. Каждая из сторон для отстаивания своих интересов наняла группы независимых юристов.
Несколько недель подряд, через день, по 4–6 часов, шло изнурительное обсуждение текста договора, где прописывалось множество пунктов, и каждый из них обсуждался по нескольку раз. Свою лепту в затягивание процесса вносили и нанятые юристы. Каждый из них хотел честно отработать гонорар и добивался для своего нанимателя максимальных преференций почти по всем статьям.
Наконец переговорщики поняли, что нужны радикальные перемены в стратегии обсуждения, иначе к согласию они так и не придут.
Тогда каждая сторона выделила главного менеджера-переговорщика (то есть того, кто реально будет принимать решение). Внешних юристов отстранили от обсуждения, так как уже все детали и риски понятны. Обе стороны признали равные права друг друга на получение прибыли, выгоду от сделки, на открытый отказ или согласие и на открытое конструктивное общение.
Затем они решили, что каждый партнер формирует список максимум из 10 ключевых пунктов, по которым пройдет основное обсуждение. На рассмотрение остальных, менее значимых моментов, отводится два часа. Причем эти второстепенные вопросы последовательно согласовывались в режиме взаимных уступок: ты мне – я тебе.
И когда таким образом удалось оперативно согласовать все вопросы второго плана, внимание переговорщиков сосредоточилось на двух списках из 10 важных для каждой стороны моментах договора. Оставалось обсудить 12 тем, так как восемь вопросов у партнеров совпали. В течение двух раундов по три часа все значимые пункты были согласованы. И на этом этапе обсуждения стороны шли навстречу друг другу.
Итог: за неделю было достигнуто соглашение, которого не могли добиться уже более полугода. Да, не все пункты договора полностью отражали интересы каждой из сторон, пришлось пойти на взаимные уступки в поиске компромисса. Но главное, что они согласовали приемлемые условия для обоих партнеров. А ведь не смени они алгоритм обсуждения, сделка могла бы вовсе не состояться.
Резюме: На переговорах стороны обладают равными правами и возможностями влияния на процесс обсуждения. Конечно, в полной мере это ощущается, когда взаимная нужда в партнерстве примерно равная. Но в любом случае нельзя полагаться на «волю судьбы».
✎ Комментарий: Как правило, мы понимаем «равные права» на переговорах как паритетные возможности в выборе тактики, манеры поведения, стиля общения, влияния на ход процесса общения, инициативы в переговорах. Также любой из партнеров вполне обоснованно претендует на прибыль от возможного сотрудничества, на ведение выгодного для себя бизнеса (не будете же вы сотрудничать себе в убыток?). Этот момент выступает основой для сближения позиций сторон в ходе обсуждения условий взаимодействия.
Также уместно обратить внимание на стиль общения. Можно выстроить диалог как разговор «бедного провинциального просителя с богатым столичным родственником», а можно как диалог двух коммерческих организаций, пусть с разным весом в бизнесе, но со своими возможностями и интересами, в рамках взаимного уважения.
Важную мысль по этому поводу высказал Джим Кемп, автор обучающей системы переговоров Coach2100. Он напомнил о праве «вето», которое есть у каждого из собеседников – соглашаться или нет с предложенными условиями. От вас зависит, будете ли вы сотрудничать с конкретным партнером. И, наконец, вы вправе прервать обсуждение, если видите его бесперспективность или вас не устраивает манера и стиль общения собеседника. У вас есть свобода выбора. Не забывайте об этом.
История 10Надейся на лучшее и готовься к худшему
Крупная компания Х собиралась провести очередные переговоры с собственником офиса, который арендовала уже более пяти лет, поскольку приближался срок пересмотра договора.
Отношения с собственником помещения сложились хорошие. Пролонгация контрактов и согласование условий найма всегда проходили дружелюбно и без проблем. Арендные ставки корректировались незначительно, как правило, на уровне инфляции, а ситуация на рынке коммерческой недвижимости была спокойной.
И в этот раз Х настроилась на подобное развитие событий. Планов переезда не строила, а в бюджет на следующий год внесла затраты на аренду с 10 % увеличением. Переговоры начались за три месяца до истечения срока аренды. Но вдруг арендодатель занял жесткую позицию – либо платите за аренду на 50 % больше, либо освобождайте помещения!
Такое неожиданное развитие событий вызвало шок у нанимателя. За три месяца найти подходящее помещение и организовать переезд большого коллектива практически нереально. Да и ставки найма при такой срочности вряд ли будут отличаться от новых требований арендатора. Но самое главное – работа офиса будет парализована на все время переезда, наладки средств коммуникаций, компьютерных сетей и т. д. И это тоже нанесет ущерб.