Поскольку руководство компании Х не думало про резервные варианты развития событий, бизнес оказался в ситуации, когда наилучший вариант – соглашаться на «драконовские» условия собственника помещений. В ходе переговоров Х удалось немного снизить цену, но она осталась выше запланированной, поэтому пришлось урезать другие важные статьи финансового плана.
☑ Резюме: Готовясь к переговорам, учитывайте несколько вариантов возможных действий партнера, в том числе и наихудший. Будьте готовы к негативному развитию событий и продумайте свой план действий, если ситуация начнет развиваться по этому сценарию.
✎ Комментарий: По большому счету собственник помещений с точки зрения бизнеса ничего предосудительного не делал. В текущем договоре с Х не оговаривались рамки увеличения ставки аренды при пролонгации отношений, поэтому все зависело от его доброй (или недоброй) воли. И, скорее всего, арендодатель все внимательно проанализировал и просчитал, какие варианты дальнейших действий есть у Х и какова цена каждого из них. Получается, собственник помещений подготовился к переговорам, в отличие от компании Х.
«Ультиматум» – одна из тактик «жесткого» стиля ведения переговоров. Проблема компании-арендатора именно в отсутствии альтернативных планов действий и необоснованной уверенности в неизменности условий. Почему? Потому что в предыдущих ситуациях цены менялись незначительно? Потому что предполагалось, что хорошие отношения с хозяевами помещения гарантируют низкие цены в бизнесе? Всегда помните: отношения – это отношения, а бизнес есть бизнес!
История 11Скрытая потребность
Рассказывает менеджер автосалона.
«Как-то к нам зашел пожилой человек. Он задумчиво ходил между выставленными моделями машин, заглядывал в салоны, качал головой, но явно выглядел растерянным. Подошедший продавец представился и сразу начал с вопроса: «А зачем вам машина? Куда вы планируете выезжать? В город? На трассу?». Покупатель ответил: «На дачу». Менеджер обрадовался: «Вот прекрасные полноприводные кроссоверы! Это то, что вам надо!». Он начал нахваливать предлагаемые модели, расписывать мощность, проходимость, скорость, дополнительные функции, но покупатель только задумчиво качал головой: «Нет, нет… Это не то».
Продавец махнул рукой и отстал от несговорчивого клиента.
Затем к нему подошел руководитель отдела продаж и задал несколько уточняющих вопросов: «А как далеко ваша дача? Долго добираетесь? А огород большой? Что выращиваете?». Клиент оживился, обрадовался и стал подробно рассказывать о своих посадках. Чувствовалось, что это его любимая тема.
Когда разговор дошел до темы рассады, руководитель спросил: «Как же вы столько рассады довозите? Сколько занимает одна коробка? И какой высоты ростки?». И мужчина ответил: «В том-то и беда! Не помещаются все горшочки в мою машину, в салоне только грязь разводят, а при перевозке стебли ломаются о крышку багажника… Вот и думаю, что делать».
Потенциальному клиенту показали модель бюджетного легкового фургончика «каблучок», который обычно не вызывал большого интереса у других покупателей. Он обрадовался: «Вот что мне надо! А то мне тут все вездеходы навязывают, про болота да пашню рассказывают, но у нас до дачи асфальт. И скорость мне не важна. Я уже не мальчик, гонять-то. А багажники у всех маленькие – на пару сумок. Мешок картошки войдет – уже хорошо… И стоят дорого! А этот вариант (указал на предложенный «каблучок») мне полностью подходит! Куда деньги-то нести?».
☑ Резюме: Только терпеливый сбор информации и искренний интерес к проблеме другой стороны позволит успешно завершить переговоры и продажу.
✎ Комментарий: Как можно презентовать клиенту товар/услугу, если вы не поняли его нужду, проблемы и задачи, которые перед ним стоят? Ведь только в редких случаях он сам может обозначить, что именно ему надо. И не только потому, что собеседник не настроен на откровение с вами (хотя и к этому нужно его расположить), а просто у него не сформировалось четкое видение – как ваше предложение закроет его потребности. Как говорят – «сам не знает, что ему нужно». Или иногда знает, что нужно, но не определил критерии выбора.
Работа со скрытыми потребностями – непростое дело. На первом этапе нужно выяснить хотя бы зоны неудовлетворенности. Здесь можно начать с внешне простых открытых вопросов, требующих развернутого ответа.
По мере дискуссии вопросы должны становиться все более конкретными. Какие требования вы предъявляете к поставщику? По каким критериям вы выбираете товар? Что для вас «идеальный провайдер»? А чего сейчас не хватает до этого уровня? Правильно ли я понял, что имеющееся программное обеспечение не позволяет решить этот вопрос? Какие пути повышения среднего чека, на ваш взгляд, наиболее эффективны?
Подобные вопросы позволяют лучше понять ожидания и проблемы клиента. Сузив сферу поиска, нащупав «боль» клиента и определив предпочтительные критерии решения задач, можно переходить к конкретному описанию вашего понимания вариантов удовлетворения потребностей собеседника. При этом крайне важно установить конструктивный диалог, постаравшись посмотреть на ситуацию глазами партнера.
История 12«Какая вы солидная организация…»
Руководитель тренинговой компании Х после нескольких телефонных звонков добился встречи с начальником учебного центра производственного холдинга, чтобы презентовать учебную организацию и обсудить возможные варианты сотрудничества. На предстоящую встречу возлагались большие надежды – холдинг был крупным заказчиком, регулярно привлекающим для развития персонала внешних провайдеров.
После краткого знакомства руководитель компании Х начал презентацию своей организации. Он рассказал ее историю, обозначил ключевых заказчиков, упомянул наиболее значимые проекты, дал информацию о тренерах, их преподавательском и менеджерском опыте, представил учебные программы, подробно остановился на методике проведения занятий. Его собеседник внимательно слушал, задавал уточняющие вопросы. Руководителю компании Х казалось, что его презентация проходит успешно, и он произвел положительное впечатление на потенциального заказчика. Но неожиданно собеседник сказал:
– Да, я все понял: вы солидная организация, работаете много лет, тренеры у вас опытные, отзывы положительные, программ много… Отлично! Я рад за вас! А от меня-то вы что хотите?
– Я и хотел дальше рассказать, как мы могли бы быть вам полезными, какие ваши потребности могли бы помочь удовлетворить…
– Так с этого и нужно было начинать! А вы уже минут сорок только нахваливаете себя и говорите о себе, – полушутя-полусерьезно заметил начальник учебного центра.
☑ Резюме: Наш собеседник будет заинтересованно с нами общаться, если обсуждение затрагивает его задачи, потребности и интересы. А если о его «болях» речи не идет, то слушать нас оппонент будет только из вежливости.
✎ Комментарий: Вы должны показать, как поможете ему в достижении его целей, в решении стоящих перед ним задач. И только через такой ракурс подачи информации, возможно, получится вызвать его заинтересованность и обосновать, почему стоит сотрудничать с вами, а не с вашими конкурентами.
Конечно, ваш опыт, возможности и репутация важны для заказчика, но при необходимости он сам запросит информацию у вас или наведет справки по другим каналам. А на первой встрече, да и на всех последующих, покажите партнеру, что вы в курсе его ситуации, его задач и проблем, что именно на их решение направлены ваши предложения. Ведь фразы «Спасибо за информацию, будем иметь вас в виду», «Отправьте ваше предложение, мы подумаем» говорят только об одном – клиент пока не видит пользы от возможного сотрудничества с вами.
Частая ошибка многих переговорщиков – перевод диалога в монолог «о себе, любимом». При этом основная часть такого сообщения касается не особенно интересных для собеседника моментов: истории вашей компании, ее размера, достижений и т. д. Конечно, оппоненту надо знать, с кем он имеет дело (особенно на первой встрече). Но если вы переведете разговор только в «самопрезентацию», не задавая вопросов, не интересуясь ситуацией партнера, его потребностями, интересами, то и он не заинтересуется вами. Такой разговор не приведет вас к цели – заключению договора или оформлению сделки.
Ваш собеседник согласился на встречу, чтобы решить свои проблемы, удовлетворить свои нужды, получить выгоду, поэтому монолог о величии вашей организации для него не актуален. Как правило, такая встреча расценивается оппонентом, как пустая трата его времени. И вряд ли он выдержит дольше, чем полагают рамки формальной вежливости.
История 13Хорошая попытка
Однажды американский финансист Джон Пирпонт Морган-старший сказал своему ювелиру, что хотел бы приобрести булавку для галстука с жемчужиной. Вскоре ювелиру попалась великолепная жемчужина. Он заказал для нее оправу и отослал Моргану вместе со счетом на $5 тыс.
На другой день посылка вернулась с письмом от Моргана, которое гласило: «Мне нравится булавка, но не нравится цена. Если вы согласны принять вложенный чек на $4 тыс., верните коробку, не вскрывая печати».
Недовольный ювелир отказался от чека и, забрав коробку, отправил посыльного с чеком на $4 тыс. обратно к Моргану. Вскрыв коробочку, чтобы убрать булавку, он обнаружил, что на ее месте лежал чек на $5 тыс.
☑ Резюме: Одно из «золотых правил» переговорщика гласит: «никогда не принимайте первое предложение». Любой собеседник сначала обозначает максимальную позицию и предполагает некоторую зону торга. Вы можете добиться уступок от оппонента, если озвучите свои предложения в выгодном для него свете.
✎ Комментарий: В переговорах каждая сторона, защищая собственные интересы, занимает свою позицию. При этом, чем дальше заявляемая позиция от истинных интересов, тем больше зона торга. И, как правило, обсуждение оппонент начинает с максимально выгодных для себя условий. Т. е. первое предложение собеседника отражает наиболее желаемый вариант для другой стороны и оставляет поле для торга.