Каково же было удивление и растерянность генерального директора, когда в назначенный день все собрались на полигоне для игры в пейнтбол! Все бы ничего, но участники мероприятия в абсолютном большинстве находились, скажем корректно, в зрелом возрасте, причем две трети сотрудников составляли женщины. Мероприятие все же провели, но вместо борьбы командами, участники с удовольствием выместили свое раздражение друг на друге шариками с краской. В итоге, взаимное недовольство только усилилось.
Мало того, главный бухгалтер повредила ногу во время игры и уехала домой. Руководитель отдела маркетинга, «расстрелянная» коллегами, обиделась на всех и не вышла на общий ужин, а остальные его участники хмуро «отбыли» программу ужина и разошлись по номерам.
По возвращении в город, взбешенный директор вызвал руководителя тренинговой компании и менеджера, который участвовал в переговорах. В резкой форме он высказал им все, что думал о состоявшемся мероприятии.
У тренинговой компании, действительно, был большой и позитивный опыт командообразующих мероприятий, в том числе на базе пейнтбольного клуба. Но менеджер, отвечающий за конкретный проект, не уточнил ни контингент предполагаемых участников, ни их возраст, ни текущую ситуацию в компании в плане атмосферы и специфики взаимодействия между подразделениями. Его поспешные выводы строились на основании предыдущего опыта и восторженных отзывов от ряда компаний из IT-индустрии, сотрудники которых были значительно моложе, спортивнее, веселее, дружелюбнее и принимали тренинг как спортивную игру (да еще близкую к знакомым компьютерным играм!).
Но нынешний заказчик хотел не спортивное занятие, а содержательную рабочую сессию с выяснениями взаимных ожиданий, упражнениями и деловыми играми, подтверждающими важность командных решений и выводящих на обсуждение плана действий по сближению руководителей подразделений. Но получил стрельбу друг в друга (пусть и «игрушечную»), взаимные обиды и раздражение…
В результате ошибки переговорщика, не только не выяснившего реальные потребности заказчика, но и подменившего их своими представлениями об «идеальном мероприятии», тренинговая компания потеряла перспективного клиента и вынуждена была смириться с негативным отзывом в интернете.
☑ Резюме: Тщательно и всесторонне собирайте информацию о партнере и его ситуации, не ограничивайтесь поверхностными выводами или аналогичным опытом из той же индустрии. По возможности не спешите с выводами, если информации мало или она односторонняя. Обоснованные выводы базируются на развернутой информации и фактах. Чем больше вы узнали по обсуждаемому вопросу, тем более взвешенным будет ваше мнение или решение.
Комментарий: В менеджменте есть такое понятие, как ложные суждения. Одно из них: факты говорят сами за себя. Данные – это только данные, событие – это только событие. Делать выводы по одному прецеденту нежелательно. Ведь недаром один из навыков эффективного коммуникатора по Джорджу Колризеру, известному авторитету в области переговоров – это способность интерпретировать услышанное, увиденное, прочитанное.
Человеку свойственно делать поспешные выводы по первым нескольким признакам, трактуя ситуацию в свою пользу. В переговорах это может быть серьезной ошибкой, особенно, если другая сторона видит это заблуждение и оно в ее интересах. Единственный путь предотвратить подобную ситуацию – собирать как можно больше информации, уточнений и подтверждений правильности своего понимания. Запомните частые фразы эффективного переговорщика: «Если я вас правильно понял…» и «Правильно ли я понимаю, что…».
Не менее распространена другая ошибка – презентация товара или услуги, которые отвечают предполагаемой, а не реально существующей потребности собеседника. Часто это возникает из-за:
• небрежного, поверхностного сбора информации;
• слишком поспешных выводов;
• стремления побыстрее перейти к презентации своих предложений;
• «домысливания» за клиента в рамках своего представления о ситуации;
• самоуверенности и переоценки своих способностей как переговорщика.
«Большинство людей настолько заняты собственными аргументами, которые поддерживают их позицию, что неспособны внимательно слушать», – утверждает Крис Восс, американский переговорщик ФБР в прошлом, а теперь бизнесмен.
История 18Мнения окружающих
Отец со своим сыном и осликом путешествовал по пыльным улицам восточного города. Отец сидел верхом на осле, а сын вел животное за уздечку.
«Бедный мальчик! – сказал прохожий отцу. – Его маленькие ножки едва поспевают за ослом. Как ты можешь лениво восседать, когда видишь, что мальчишка совсем выбился из сил!». Отец принял его слова близко к сердцу. Поэтому, когда они завернули за угол, он слез и велел сыну сесть на осла.
Вскоре им повстречался другой человек. «Как не стыдно! Малый сидит верхом на ослике, как султан, а его бедный и старый отец бежит следом», – сказал он. Мальчик огорчился из-за этих слов и попросил отца сесть на ослика позади него.
«Люди добрые! Видели ли вы где-нибудь подобное? – заголосила встречная женщина. – Так мучить животное! У бедного ослика уже провис хребет, а старый и молодой бездельники восседают на нем, будто на диване! О, несчастное существо!».
Не говоря ни слова, отец и сын, посрамленные, слезли с ослика.
Едва они сделали несколько шагов, как встретившийся им человек стал насмехаться: «Чего это ваш осел ничего не делает? Он не приносит никакой пользы и даже не везет вас на себе!».
Тогда отец положил руку на плечо сына и сказал: «Чтобы мы ни делали, обязательно найдется человек, который с нами не согласен. Думаю, мы сами должны решать, КАК нам путешествовать».
Резюме: И в жизни и в переговорах главное – всегда помнить, чего вы сами хотите достичь, полагаться на свой опыт, собранную информацию, свой разум и интуицию. Ведь только на вас лежит ответственность за ваши действия и ваш результат. Обратная связь от окружающих важна, но окончательное решение, модель поведения – ваша зона ответственности. Не позволяйте окружающим руководить вашими решениями и действиями.
✎ Комментарий: Мысль банальная, но, к сожалению, нередко приходится сталкиваться с переговорщиками, которые придают повышенное значение мнению окружающих, чутко на него реагируют и прикладывают усилия, чтобы соответствовать позитивному имиджу в глазах собеседника.
Да, с партнером нужно вести себя адекватно, положительно на него настраиваться, сохранять эмоциональный баланс, выстраивать доброжелательную и конструктивную атмосферу общения, подстраиваться под его язык и темп общения. Но при этом важно сохранять лицо, осознавать и отстаивать свою позицию.
Более того, повышенное внимание к мнению окружающих создает прекрасную почву для легких манипуляций. Достаточно обвинить вас в эгоизме (не хотите идти на уступки), в упрямстве (не хотите идти навстречу), в несоблюдении этики и готовности к компромиссу (не готовы постоянно уступать и пытаетесь говорить про свои интересы).
«Злые языки страшнее пистолета», – сказал устами своего героя Александр Грибоедов. Истина до сих пор может активно использоваться манипулятором («что скажут на рынке, если узнают, что вы…»). В той же бессмертной комедии «Горе от ума» упоминается и другая распространенная похожая ситуация: «Что станет говорить княгиня Марья Алексеевна?!». Сейчас ее называют манипуляцией через мнение третьих лиц.
Таких приемов масса и повышенная чувствительность к мнению окружающих дает в руки манипулятору мощное оружие.
Конечно, к суждениям и умозаключениям, коллег по бизнесу или оппонента стоит прислушиваться и делать выводы (роль обратной связи общеизвестна), но нельзя возводить их мнение в абсолют. Ведь вы, и только вы, отвечаете за итог переговоров и принятые решения.
А если согласны «идти на поводу» у других и полностью под них подстраиваться, дабы завоевать нужное расположение, ничего путного из этого не выйдет. Вашей податливостью обязательно воспользуется даже неискушенный манипулятор. И, скорее всего, общение примет такой формат, когда вы находитесь в «подчиненном положении». Более того, мнение третьих лиц, ссылки на авторитеты (часто не существующие), мнение окружающих – достаточно распространенные манипуляции, о которых тоже надо помнить.
История 19Непонятная несговорчивость
Сотрудники компании-производителя недоумевали, почему в ходе переговоров с одной из небольших розничных сетей, с которой ранее не возникало проблем, появились трудности. То не смогли договориться по нескольким несущественным моментам, которые ранее даже не обозначались. То представителям розницы потребовалось заключение юриста, возвращения из отпуска которого пришлось ждать две недели. Пару раз уже согласованные дата и время переговоров в последний момент переносились на более поздний срок. Сотрудники сети каждый раз находили убедительные отговорки. Переговоры продолжались…
Загадка разъяснилась, когда на стол директора по продажам компании-производителя легло официальное письмо от генерального директора розничной сети. Он объявил о слиянии с одной из крупнейших федеральных сетей и требовал предоставить льготные условия сотрудничества, на которых работала эта крупная федеральная сеть. Оказалось, партнеры просто тянули время в ожидании окончания переговоров о слиянии сетей (точнее, их покупке), которое позволило бы занять совершенно иную переговорную позицию.
Резюме: В политике этот вид переговоров довольно широко распространен. Затягивание времени, чтобы дождаться важных событий, которые повлияют на контекст обсуждения. Это может быть предстоящее слияние или поглощение компаний, смена акционеров, ожидание дополнительных инвестиций или, наоборот, подготовка к банкротству и т. д.