Устанавливайте дедлайны и избегайте их
Еще один полезный фактор в отношении планирования – это дедлайн[8]. Если возможно, устанавливайте точные дедлайны решений для ваших партнеров. Предупредите вторую сторону: если к определенному времени у вас не будет конкретного решения, переговоры будут отменены. Цена и условия изменятся. Вы продадите товар кому-то другому.
Признанный мастер переговоров Херб Коэн[9] однажды рассказал, как на заре своей карьеры получил очень важный урок.
Его отправили в Японию, чтобы обсудить условия по крупному производственному контракту. Потенциальная сделка была важна для его компании и для него самого как для молодого руководителя.
Когда он прибыл в Японию, представители принимающей стороны встретили его в аэропорте на лимузине, доставили в отель и сказали, что позаботятся обо всех деталях визита дорогого гостя. Они спросили, когда и каким рейсом он улетает обратно, чтобы позаботиться о трансфере в аэропорт. В итоге они узнали, что он пробудет в Японии шесть дней, а затем вернется в США.
Первые пять дней они всячески его развлекали, организовали посещение завода и экскурсию. Но они ни разу не обсудили сделку. Раз партнеры были к нему так внимательны, Коэн как мог старался быть вежливым в ответ. В результате серьезные переговоры начались в самый последний день. Они обсуждали окончательные детали даже в автомобиле по пути в аэропорт. Он заключил очень неудачную сделку, хотя все могло бы сложиться иначе, если бы он понял: партнеры используют время против него.
«Правило 80/20» в переговорах
В переговорах и в планировании времени «правило 80/20» действует следующим образом. Согласно ему, в последние 20 процентов времени переговоров обсуждаются 80 процентов всех важных вопросов. В первые 80 процентов времени переговоров обсуждаются лишь 20 процентов вопросов.
Вы должны просто принять факт, что в первые 80 процентов времени переговоров все обсуждение будет вращаться вокруг не важных тем. Лишь к концу переговоров, когда время на исходе, вы перейдете к обсуждению и в конце концов достигнете соглашения по наиболее значимым пунктам.
На собственном опыте я понял: в течение первой части переговоров нужно запастись терпением. Нет смысла пытаться форсировать события. Если на обсуждение сделки у вас есть два часа, самые важные условия будут обсуждаться в последние тридцать минут. Будьте терпеливы.
Глава 10Знаете ли вы, чего хотите
Удивительно, сколько людей начинают переговоры, не зная, чего конкретно хотят достичь, и формулируя свои цели и желания по ходу дела. На них легко оказать влияние, убедить их, ими легко манипулировать, чтобы купить или продать по более высокой или низкой цене.
Чтобы не оказаться в подобной ситуации, заранее представьте себе идеальный желаемый итог. Задайте себе вопрос: «Если переговоры пройдут идеально, что я получу в итоге?»
Зафиксируйте свои ожидания в письменной форме. Заранее опишите все, что планируете получить. Люди, точно знающие, чего хотят, имеют неоспоримое преимущество перед теми, кто не уверен и сомневается.
Обсудите с кем-нибудь предстоящие переговоры
Всякий раз, когда у вас есть такая возможность, обсуждайте с кем-нибудь предстоящие переговоры и в деталях проговаривайте ожидаемый итог. Применение этой методики или формулирование своих мыслей в письменном виде не гарантирует, что вы получите товар бесплатно или что вы достигнете результата, невыгодного второй стороне. Тем не менее, если предварительно продумать детали переговоров, можно существенно повысить вероятность того, что вы придете к такому решению, которое устроит обе стороны.
В качестве составляющей части этого процесса определите цену, которую готовы заплатить за идеальный для вас результат. На какие уступки вы готовы пойти?
Лучший, средний и худший результат
Спрогнозируйте три возможных варианта развития событий: лучший, средний и худший. Вступая в переговоры, вы должны иметь в голове все три варианта, но начать нужно с того, чтобы попытаться добиться лучшего результата, оптимальной цены и условий.
Часто вам остается только удивляться происходящему: вы начинаете с самой высокой возможной цены при продаже и самой низкой возможной цены при покупке. Иногда в силу не зависящих от вас причин вторая сторона может сразу же согласиться на ваши условия, и необходимость в дальнейшем обсуждении отпадет.
Средний результат еще приемлем для вас, а третий возможный результат – самый неудачный. Если вы вынуждены принять худший вариант, то это самая низкая планка, до которой вы все еще готовы продолжить сделку, ваш «последний рубеж». Вы сдаете свои позиции, хотя вам это и не нравится, но это Рубикон. Дальше этого вы не пойдете. Так что заранее четко определите для себя самое меньшее, на что можете согласиться, и будьте к этому готовы.
Начинайте с максимума (минимума)
С чего начать торговаться в ходе переговоров? С того, что немного выше вашего оптимального результата. Вы можете пойти на какие-то уступки по ходу дела и несколько снизить планку, но всегда начинайте с максимума.
Эту тактику успешно используют переговорщики от профсоюзов. При обсуждении условий труда сотрудников предприятия они начинают с требования пятидесятипроцентного повышения заработной платы в год плюс расширение медицинской страховки и другие льготы, повышение пенсии и пособий. Они представляют эти предложения как минимальные требования нового трудового соглашения с профсоюзом.
После того как пики сломаны и страсти улеглись, они принимают пятидесятипроцентное повышение зарплаты раз в два года и никаких изменений в условиях медицинской страховки или выплате пенсий. И затем предъявляют свое достижение остальным членам профсоюза как великую победу.
Заранее обдумайте три варианта развития событий, чтобы очень четко представлять, чего вы хотите и что для вас неприемлемо. А затем начните вести переговоры с вашего идеального результата.
Глава 11Гарвардский переговорный проект
Сотрудники Гарвардского университета изучили тысячи крупных и мелких переговоров как в области бизнеса, так и в сфере национальной и международной политики. Они выделили четыре ключевых элемента, важных для успеха переговоров (подробнее о Гарвардском переговорном проекте можно прочитать в книге Роджера Фишера, Уильяма Юри и Брюса Паттона «Переговоры без поражения. Гарвардский метод»[10]).
Люди. Успех переговоров зависит от умения не смешивать деловые вопросы и личное отношение к участникам процесса. Отключите эмоции. Полностью сконцентрируйтесь на предмете переговоров и не позволяйте себе отвлекаться на личности – позитивно или негативно.
Интересы. Начните переговорный процесс, четко определив интересы или потребности других сторон. Составьте список, чего вы хотите, продумайте результаты, которых собираетесь добиться. Затем решите, что следует делать во время предстоящих переговоров, чтобы достичь целей.
Садясь за стол переговоров с другими сторонами, и даже раньше, стремитесь абсолютно точно уяснить, что хочет получить от этих переговоров любой участник. Спросите каждого: «Если бы переговоры прошли идеально, какого результата, по вашим оценкам, мы в итоге достигли бы?»
Варианты. Прежде чем начать спорить по каким-то пунктам, сформулируйте несколько разных вариантов в тех областях, где имеются разногласия. Разработайте несколько разных возможностей. Примените методы мозгового штурма, чтобы найти альтернативные подходы. Воспользуйтесь графическими диаграммами, доской или флипчартом.
Критерии. Их часто называют «граничные условия». До начала переговоров договоритесь, на основании каких объективных критериев будете оценивать результат. Как вы поймете, устраивает ли предложенная идея обе стороны? Чего вы хотите избежать, достичь или сохранить?
Когда обе стороны ясно понимают, как должны завершиться переговоры, чтобы довольны были все участники, вы начинаете сравнивать различные варианты с ожидаемым итогом. Вы говорите: «Успешная сделка должна отвечать этому условию. Она принесет нам такой результат. Она послужит достижению этой цели». Иными словами, вы формулируете, что такое успешная сделка – как для вас, так и для вашего партнера по переговорам.
Далее вы переходите к обсуждению различных вариантов, как вы можете добиться своих целей, чтобы это отвечало объективным критериям или установленным «граничным условиям».
Это эффективный метод переговоров, благодаря которому участники сосредоточены исключительно на целях и задачах и не отклоняются в сторону под воздействием личных факторов и второстепенных вопросов.
Глава 12Подготовка – ключ к успеху
Настоящего профессионала отличает качество предварительной подготовки к переговорам. На 80 процентов, если не больше, успех зависит от того, насколько тщательно вы подготовились к переговорам еще до вашей первой встречи с контрагентом.
Начните с главного: о чем вы собираетесь говорить? Какова цель этих переговоров? Четко сформулируйте, чего хотите добиться и какие вопросы необходимо обсудить.
Чем более четко вы формулируете свои цели, тем быстрее вы их достигнете и тем легче вам донести их до второй стороны.
Альтернатива – значит свобода
Вы можете получить оптимальные для себя условия в любых переговорах, если у вас есть возможность выбора. Степень вашей свободы в переговорах определяется тем, сколько у вас продуманных путей.
Если вы не предусмотрели варианты действий заранее, единственное, что вам остается, это согласиться на предложение второй стороны. Вы связаны по рукам и ногам. Однако если у вас есть разные варианты, то ваша позиция усиливается, у вас появляется рычаг. Заранее и в письменной форме продумайте как можно больше альтернативных вариантов действий. Проанализируйте каждый из них до начала переговоров.