Мы проводили множество маркетинговых акций, стимулирование различных каналов сбыта. Обычно решение о проведении акции в компаниях дистрибьютора принимал начальник отдела продаж совместно с маркетологами. Акции касались мотивации сотрудников отделов продаж. Как правило, последнее слово было за руководителем отдела продаж, маркетологи выполняли технические функции. Ведя переговоры с одной крупной компанией, мы зашли в тупик. Руководитель отдела продаж стал в позу и несколько месяцев просто отшвыривал все наши предложения о продвижении. Казалось бы, как глупо – ведь он, как никто другой, заинтересован в увеличении продаж, но нет – блок. Стали думать и рисовать схемы. Немного отвлекусь, я, как математик по образованию, уверен, если вы что-то не можете решить, рисуйте. И вот мы пришли к выводу, что в этой задачке мы кого-то упускаем, есть что-то, что нам мешает. Сменив состав переговорщиков первый раз, а менять вам придется и больше одного раза, мы направили на переговоры нашего маркетолога Марию, с их стороны участников была также сотрудница отдела маркетинга. Мария выяснила, что руководитель отдела продаж редко когда согласовывает акции, потому что после согласования ему приходится контролировать, напрягать продажников, а ему это особо не интересно. Да, к моему удивлению, и так тоже бывает. И еще оказалось, что в этой компании приветствуются выделенные команды, которые специализируются на одной или двух позициях, и курируют акции в таких командах бренд-менеджеры. Когда Мария нам рассказала эту информацию, мы были немного ошарашены, это выходило за рамки наших стереотипов, но… Почему бы и не попробовать. Второй раз, произведя смену игроков, вовлекли в переговоры бренд-менеджера с их стороны и Марию с нашей, мы быстро получили согласие, и новый игрок сам помог нам убедить руководителя отдела продаж.
Переходя на другой уровень переговоров, будьте внимательны и чувствительны. Не перепрыгивайте человека, с которым были начаты переговоры, лучше, взяв его союзником, попросить разрешение вовлечь в переговоры еще кого-то. Спросите, не против ли он, если «наши технические специалисты пообщаются без нас». Так будет гораздо проще и врагов не наживете.
Вопрос 2.
Часто переговоры заходят в тупик по причине того, что ваш оппонент не только не хочет с вами договариваться, а еще и не может, в силу опять же его мотивации и показателей эффективности. Вы пытаетесь настоять на качестве, а у него мотивация – только цена и ничего более. К сожалению, это очень распространенная проблема, как я уже ранее писал, происходит согласно анекдоту «не та мотивация». В этом случае стоит подключать к переговорам именно тех лиц, чья мотивация пострадает, если будет заключен контракт без учета качества. Кто больше всех пострадает, кто будет отвечать рублем, а может, и перед законом, если будет допущена ошибка? Часто это совершенно разные люди.
Я строил дачу и однажды получил очень важный урок, который потом воплотил в жизнь в качестве технологии. Сразу хочу отметить, что я ничего не смыслю в электрике, сантехнике и прочих вещах. Я нанял бригаду электриков, и так получилось, что оказался с ними на строительном рынке, где они для моего домика покупали провода и прочее оборудование. Вот диалог с продавцом, невольным участником, которого я стал.
Продавец: (Обращаясь к прорабу.) Послушай, ты не бери эти провода. Возьми вот эти.
Прораб: Не дури мне голову. Я знаю эти провода, и я с ними работаю уже много лет.
Продавец: Не рекомендую тебе больше с ними работать, они в Китае делаются сейчас, а не в Германии.
Прораб: Так, дай мне эти провода.
И тут происходит интересный поворот событий.
Продавец: (Обращается ко мне.) Вы – хозяин дома?
Я: Да.
Продавец: А вы понимаете, что будет, если эти провода загорятся?
Все… точка!
Продавец преподал мне урок: веди переговоры с тем, кто понесет максимум проблем, кто «получит по шапке», лишится должности, денег и даже будет нести уголовную ответственность.
Один мой слушатель поведал такую историю, которая еще раз подтвердила эффективность этого способа.
Большая компания – животноводческий комплекс – объявила тендер на закупку ветеринарного препарата. Эту процедуру компания-поставщик, которую представлял мой слушатель, проходила каждый год и, так как их препарат показывал самые лучшие характеристики, они, несмотря на высокую цену, получали контракт. В этот раз все пошло не так, на месте лица, принимающего решение, восседал начальник службы безопасности. Так часто бывает, когда идет борьба с коррупцией. Как бы они ни пытались убедить его в качестве, надежности и прочих характеристиках, ответ был один – ЦЕНА. Это верный сигнал к тому, что у него «не та мотивация». Команда поставщика стала думать, кто же тот, кто пострадает больше всех. Пришли к выводу – собственник, генеральный директор. Но до них высоко и даже выше, поэтому – не вариант. Они задали очень важный вопрос: «кого мы пропустили», и, о чудо, нашелся. Конечно же, главный ветеринарный врач предприятия несет полную ответственность, и не только финансовую, но и уголовную, если стадо подохнет или люди отравятся продукцией. Вопрос был в том, что пока он не понимал этого (так часто бывает, люди недооценивают последствия, говоря: «это не мой выбор», «пусть делают, что хотят»). И тут дело в правильном донесении информации. Встретившись с ним, поставщик задал вопрос: «А кто будет отвечать, если стадо подохнет вследствие выбора не того препарата». И вот тут-то завертелось все: ветврач схватил трубку, набрал напрямую собственнику и очень быстро и громко объяснил все последствия. Тендер был взят.
Когда переговоры зашли в тупик, подумайте, может, стоит поменять свою команду или перейти на другой уровень в переговорном пространстве оппонента. Задействовать людей, которые замотивированы как положительно, так и отрицательно в переговорах с вами? И всегда думайте, кого вы пропустили.
Глава 27Правило 12 часов
Мы арендовали склад в Москве у автокомбината, к этому складу была привязана лицензия на хранение и реализацию алкогольной продукции. Арендовать мы начали в 2002 году, и у нас установились очень хорошие отношения с руководителями автокомбината. Признаться честно, собственнику было все равно, сколько приносит денег аренда, так как его владения были достаточно обширные и доход шел бешеный. Пользуясь этим, руководство автокомбината не слишком бились с арендаторами за высокие ставки, их больше интересовали льготы для себя, а так как нашу продукцию они сильно любили, то и мы пользовались преференциями. Ставка аренды была на 30 % ниже рынка, кроме этого мы все улучшения склада, ремонт, сигнализацию относили на счет арендодателя. Условия – лучше не придумаешь. Так продолжалось несколько лет, до 2005 года, когда собственник нанял аудиторов и те предоставили отчет о недополученных доходах. Резко произошла смена менеджмента, и мы получили письмо, что будет заключен новый договор аренды и цена теперь вырастет с 230 рублей за квадратный метр до 500. Вы можете представить нашу первую реакцию? Описать сложно. «Как это так, что они позволяют, мы тут склад отремонтировали, да мы найдем другой!» Представьте себя на нашем месте, когда вам приходит письмо о повышении цены больше чем в два раза. Хорошо, что у меня хватило ума не идти на переговоры самому, а отправить заместителя. Кстати, это очень хороший прием – на первичные переговоры к монстру не ходить верхнему руководителю, направить на ранг ниже. Это даст вам преимущество в дальнейшем.
Приведу фрагмент диалога моего заместителя и нового директора автокомбината.
– Андрей Николаевич, вы прислали письмо, где цена на тридцать процентов выше текущей. Мы платим двести тридцать рублей, вы прислали письмо о повышении больше чем в два раза, вы же понимаете, что это просто недопустимо.
– Недопустимо то, что вы платите нам меньше, чем рынок.
– Подождите, но ведь на рынке цена от трехсот рублей за такой склад.
– Кто вам сказал, что это цены за оборудованный склад под лицензию алкоголя? Минимум пятьсот. Вот ее и предлагаем.
Хочу прерваться и объяснить: частая проблема в переговорах – разное понимание ситуации, разное чувство правоты. Арендатор видит 300, арендодатель по верхней границе – 500, часто переговоры могут часами вестись о том: триста или пятьсот. Это бессмысленно. Стоит принимать, что видим вопрос по-разному.
– Подождите, но есть склады и за триста. И мы же ремонтировали, и оборудование было за наш счет.
– Послушайте, цена пятьсот, если не устраивает – месяц на то, чтобы освободить.
– Мы не готовы за пятьсот. Давайте реальную цену, пойдите навстречу.
– Пятьсот – это минимум.
Переговоры в тупике. Монстр применил прием «бери и уходи». Что делать? Дальнейшие переговоры не идут, слишком разные позиции. Вот тут-то на помощь приходит правило 12-часовой паузы. Сразу оговорюсь, минимум 12-часовой. Паузу в тупиковых ситуациях нужно брать следующим способом:
1. Останавливаем переговоры и фиксируем варианты, озвученные вами и вашим оппонентом.
2. Берем паузу, минимум до завтрашнего утра. Лучше, конечно, подольше, это позволит и вам и вашему оппоненту отойти от эмоций и пригласить в гости Мистера Рацио, посчитать и с холодным умом принять решение. Также пауза помогает отойти от известной проблемы одного доллара – это когда выгода, за которую идет ожесточенная борьба, никому, по сути, не нужна, но эмоционально никто не хочет уступить, и «ни тебе ни мне, давай по 50 центов» не срабатывает.
3. Входим в переговоры, имея в наличии план Б и четкие цифры. Кстати, после паузы «ни тебе ни мне, давай пополам» может сработать.
Разберем дальше ситуацию. После того как мой заместитель зафиксировал нашу позицию «300» и их позицию «500», мы взяли три дня на принятие решения. Когда мы посчитали затраты на переезд, на переоформление лицензии, на оборудование склада, мы поняли, что цена 500 – это идеальная цена, и то, что мы платили 230, – это ск