Основные правила таковы:
• Не поддавайтесь на провокации. Не хамите в ответ.
• Держите паузу! Она позволит вам обдумать наилучший вариант ответа.
• Мягко, но настойчиво возвращайте оппонента к основной теме разговора.
• Можно дать понять оппоненту, что вы разгадали его желание спровоцировать вас.
Примеры.
Вопрос: «А вы вообще компетентны в вопросе, который собираетесь нам тут типа освещать?»
Ответ: «Я не планирую обсуждать вопросы моей компетенции. Предлагаю вернуться к основной теме».
Вопрос: «Ну и сколько денег вы на нас заработаете?»
Ответ: «Если хотите, я предоставлю вам подробный план формирования цен».
Вопрос: «А вам слабо показать свой диплом? Может, с вами и говорить не о чем?»
Ответ: «Я вижу, что вы не заинтересованы в переговорах – скорее в их срыве. Предлагаю вернуться к теме».
Задание. Наверняка у вас в жизни были ситуации, когда вам задавали подобные вопросы. Впишите в дневник или заметки парочку примеров услышанных вами провокаций и предложите варианты ответа!
Часть 4Как не оказаться в тупике
Невозможно просчитать все возможные ситуации и прописать конспект на все случаи жизни. Поэтому бывает так, что даже самые подготовленные, казалось бы, переговоры заходят в тупик. А иногда даже так, что переговоры приходится прерывать, и далеко не всегда с перспективой возобновить их в будущем. Так как же найти выход из безвыходных, казалось бы, ситуаций? Как понять, стоит ли бороться за продолжение переговоров, независимо от того, обсуждается ли судьба крупной корпорации или ведение семейного бюджета? Как оценить потенциал оппонентов и свой собственный? Всегда ли нужно биться до последнего, даже если вы чувствуете, что переговоры не принесут вам ничего, кроме эмоционального выгорания?
Вам предлагается несколько упражнений, которые помогут разобраться в этих вопросах. А заодно убедят вас в том, что иногда нелишним будет умение делегировать полномочия.
«Перевести стрелки»
Любые переговоры и практически любая ситуация в принципе – это сочетание многих факторов. Например, в переговорах двух компаний сталкиваются факторы юридические, экономические, технологические, межличностные и так далее. И если переговоры заходят в тупик, то он возникает обычно на каком-то конкретном уровне.
Например, технологический: стороны не могут договориться о цвете или фактуре поставляемых образцов. Хороший выход – отвлечься ненадолго от этого уровня, искать больше точек соприкосновения на других. Скажем, вы узнали, что директор предприятия – фанат горных лыж. Пообщавшись о горных лыжах на межличностном уровне, можно сдвинуть процесс с мертвой точки!
Конечно, это не значит, что все важные переговоры должны решаться за обеденным столом и в бане. Но переход с одного уровня на другой в целом может быть полезен.
Задание: вспомните ситуацию из личной практики – все равно, рабочей или личной, – где мог бы помочь «переход на другой уровень». Подумайте, как бы вы поступили.
• По какому вопросу (каким вопросам) не могли договориться?
• На каком уровне был этот вопрос (технологический, межличностный и так далее)?
• На каком уровне можно было бы искать точки соприкосновения?
«Козырь в рукаве»
Большинство специалистов по переговорам с «монстрами» рекомендуют: во время разговора не старайтесь сразу вывалить на оппонента всю имеющуюся информацию, иначе он просто не сможет оценить ее, и вот тогда-то переговоры могут зайти в тупик. Кроме этого, есть еще три важных правила.
1. Не говорите о самом главном сразу, приберегите интересную информацию до момента, когда собеседник полностью вовлечется в обсуждение.
2. Делайте вбросы: небольшие недоговоренности, которые заставят оппонента убедиться, что в запасе у вас есть еще кое-что интересное: «Вы, возможно, заметили, что в нашем оборудовании преобладает зеленый цвет. Почему? Объясню чуть позже!»
3. Основную информацию преподносите четко, ярко, без воды.
Важно! Не переборщите с «прибереганием» информации, иначе ваша речь станет затянутой и оппонент будет иметь полное право сказать: «Иван Иваныч, не тяните кота за хвост… О чем вы рассказать-то хотели?»
Задание. Если вам предстоит какое-то выступление или презентация, составляйте план с учетом следующих моментов:
1. Сколько всего у меня времени на выступление?
2. Сколько вбросов у меня получится за это время? (Оптимально – 2–3, не более, за все выступление.)
3. Какие это будут вбросы? (Представить 2–3 варианта.)
4. Как логически перейти от вбросов к главному?
5. Как представить основную тему? Составьте конспект речи. Это лучше сделать на отдельном листе.
«Мозговой штурм»
Если у вас возникла проблема и вы зашли в тупик в переговорах, в общении с важными для вас людьми, проведите мозговой штурм! Причем это возможно даже в том случае, если вы не офисный работник и решаете проблему «непроизводственного» характера. А самое главное – привлеките в числе прочего людей, которые, казалось бы, вообще не имеют отношения к проблеме. Помните старый анекдот о том, как деревенская бабушка одним махом вскрыла причины психологических метаний Анны Карениной? «Корову бы ей, – сказала бабушка. – А лучше две». Поэтому не гнушайтесь советами от дяди Васи, тети Маши… От людей других вероисповеданий и социальных уровней. Конечно, не грузите их всеми подробностями – обрисуйте ситуацию в общих чертах.
Как это может выглядеть?
1. Сформулируйте проблему. Так, как она выглядела бы в вашем рабочем планере.
2. Подумайте, кого можно привлечь к обсуждению. Пусть это будут самые неожиданные персонажи!
3. Зафиксируйте их предложения – какими бы дикими они вам ни казались в данный момент.
Подумайте о вариантах выхода из тупика с помощью полученных советов. Составьте план. Можете кратко расписать его в дневнике или заметках.
«Ротация кадров»
Эта информация будет полезна тем, кто проводит переговоры в команде или в целом занимается какой-то коллективной деятельностью. Иногда переговоры заходят в тупик потому, что члены «переговорной команды» устали, выгорели, не видят перспективы… В этом случае полезно произвести замену, даже если вдруг придется заменить самого себя.
Какие вопросы следует задать себе, если начинает казаться, что не оппонент – «монстр», а вы сами выруливаете куда-то не туда?
1. Возможно, у меня есть какой-то личный блок, который мешает процессу?
2. Не объясняются ли проблемы усталостью – моей или других членов команды?
3. Не заменить ли кого-то из команды?
4. Кто более всего заинтересован в решении вопроса и кто более всего отвечает за успех?
5. Что мы приобретем, а что потеряем в случае замены участников?
Задание. Вспомните любую ситуацию из жизни, когда вы, как вам кажется, не очень хорошо справились с переговорами (обсуждением, дискуссией и т. д.). Сформулируйте: кто из ваших коллег или просто знакомых, на ваш взгляд, справился бы лучше? Почему?
«Хьюстон, у нас проблемы»
Иногда бывает, что человек, на которого возложена переговорная миссия или какое-то другое поручение, постепенно сам понимает, что не справляется с частью своих обязанностей. Или он лично ни в чем не виноват, но случился какой-то форс-мажор в той области, за которую он отвечает. Или подвели поставщики. Или где-то по пути потерялись важные сведения… Одним словом, произошло нечто нехорошее. И тому, кто отвечал за процесс, нужно как-то оповестить остальных о том, что случилось.
Основная проблема в этом случае такова: люди склонны наказывать «гонца, который принес дурные вести». Даже если личной вины сотрудника в случившемся нет, определенный негатив в его сторону все равно будет направлен.
Как поступить в этом случае «гонцу, который принес плохие вести»? Ему все равно придется признаться в случившемся. Или сообщить, что он с чем-то не справился. Или рассказать о том, что в сегменте, за который он отвечал, не все хорошо. Но есть замечательное правило: если вы принесли известие о проблеме, предложите несколько вариантов решения. Лучше три. Не только потому, что это любимое «сказочное» число, но и потому, что такой подход сразу смягчает негативное впечатление от вашей неудачи. Если вы просто прибежите с воплем «Я не справился, всем до свидания!», это усугубит проблему. А если речь идет о работе, помните, что земля слухами полнится и у вас могут возникнуть проблемы с устройством на новое место.
Поэтому если завтра (послезавтра, через неделю) вам так или иначе придется донести до сотрудников (партнеров, родственников) какие-то неприятные известия, заготовьте заранее несколько предложений, как можно решить эту проблему.
• «Да, наши партнеры, с которыми я работал три месяца, внезапно решили поднять цены. Но зато…»
• «Я признаю, что переоценил (а) свои способности в плане переговоров. Но предлагаю…»
• Наш филиал в городе Кукуеве утверждает, что не получал от нас документацию, а срок сбора данных истек вчера. Но мы можем…
Важный момент: предложения должны быть реальны, осуществимы и действительно вами подготовлены.
А сейчас потренируйтесь в составлении предложений, призванных сгладить впечатление от вашей оплошности. Первая ситуация – пример, для которого вы также можете найти свои варианты. А потом распишите в дневнике или заметках еще несколько ситуаций – можете взять их из личной практики. Но тогда вы, наверное, не знали, что «три волшебных предложения» сгладят негативное впечатление. А теперь знаете и можете эти самые предложения придумать.
Ситуация: Вы, ведя переговоры с представителем другого предприятия, понимаете: опыта у вас пока маловато, вы не нашли общего языка с представителем партнеров и боитесь, что дальнейшая работа с ним негативно скажется на отношениях предприятий в целом.