В «перевернутой» логике «Алибабы» часто проявляется философия: «великое искусство не в мастерстве; большая мудрость подобна глупости». Углубляясь в понимание мышления Ма Юня и его опыт создания предприятия, можно заметить, что многие из факторов его успеха не сводятся к различным техникам привлечения внимания охотников за сенсациями, но придерживаются некоторых «условностей», кажущихся ужасно старомодными или же недальновидными и ограниченными. Это, например, отсутствие контроля за инвестициями, твердая ориентация на клиента, а не на акционеров, «придирчивость» к финансированию, и многое другое. По мнению «умных» людей, Ма Юнь довольно глупо себя ведет, так как отказывается от сиюминутной выгоды и стремится к пустым и эфемерным вещам. Однако по-настоящему невежественны именно эти «умные» люди. Управленческое мышление Ма Юня – это мудрость, которая стремится к долгосрочному развитию, а не забота о краткосрочной выгоде. «Великое искусство, не заключенное в мастерстве; большая мудрость, подобная глупости» – важное, основное свойство «перевернутой» логики «Алибабы».
«Китайский партнер»
В 2013 году появился фильм «Китайский партнер», в котором рассказывается о трех студентах, открывших совместный бизнес в 1980-х годах. Ма Юнь и его команда уже более десятка лет претворяют в жизнь сюжет «Китайского партнера», и в этой истории постоянно происходят то взлеты, то падения. Но их коллектив сохраняет любовь к делу, возникшую изначально, и хотя люди приходят и уходят, духовное ядро команды неизменно. Самая большая гордость Ма Юня – его команда, которая может противостоять страданиям и соблазнам. Управление предприятием нуждается в мудрости, а формирование команды основывается на искренности и доверии. Ма Юнь хорошо это знает, и именно поэтому «реальная версия» «Китайского партнера» имеет множество зрелищных сюжетных линий.
Страдания объединяют
Как я всегда говорил: я не герой компании. Если так и кажется, то из-за того, что наша команда подготовила меня, а не наоборот. Самым ценным активом «Алибабы» являются наши сотрудники, они – все для нас[244].
На начальном этапе создания «Алибабы» у Ма Юня была команда, вызывающая бесконечную зависть у большинства учредителей других компаний. Тем не менее в этом коллективе почти нет отличников, окончивших престижные университеты, и уж конечно нет отучившихся за границей и вернувшихся на родину – в ней настоящие «дилетанты». Сам Ма Юнь был преподавателем английского языка в университете, так же как и его жена Чжан И, ставшая одним из учредителей «Алибабы». Еще один из 27 партнеров, основатель компании Цзинь Цзянь-хан, окончил университет по специальности «Журналистика» и работал корреспондентом в «Чжэцзян жибао». Пэн Лэй получил в университете специализацию «Управление предприятием» и тоже не связывал свою жизнь с IT-сферой.
И тем не менее такая команда создала империю «Алибаба» в эпоху, когда мало кто знал об интернете. Этот коллектив, называемый «восемнадцатью архатами», постоянно и крепко держится, начиная с «Желтых страниц Китая» и работы в сети Пекинского Министерства внешней торговли и заканчивая возвращением в Ханчжоу ни с чем и открытием «Алибабы». В течение пяти лет, с момента создания «Страниц» в 1995 году до учреждения «Алибабы» в 2000 году, Ма Юнь и его команда перенесли такие трудности и страдания, какие многие люди не могли бы себе даже представить. Если сравнивать с четырьмя известными учредителями интернет-компаний: Чжан Чаояном[245], Ван Чжи Дуном[246], Дин Лэем[247] и Ван Цзюньтао[248] – «интернет-руководителями», которые были на передовой линии интернет-бизнеса, Ма Юнь и его коллектив провели на пять лет больше напряженных исследований и накопили за это время бесценный опыт. Можно скопировать технологии и веб-сайты, но страдания и мучительный процесс преодоления невзгод – сокровище, которое другие люди не смогут воспроизвести.
Очень часто богатство и привилегии не обменять на сплоченность, эту ценность можно приобрести только через неприятности. В начальный период создания «Алибабы» члены коллектива получали лишь пятьсот юаней в месяц, а иногда не видели даже их, каждый день питались едой в коробках за несколько юаней. Рабочий день составлял двенадцать часов, а со сверхурочными растягивался до шестнадцати, что было бы трудно выдержать без необыкновенной силы терпения. Места, где они жили, шокировали еще больше. Говорят, что один из учредителей, Се Шихуан, и несколько инженеров снимали вместе квартиру без отделки; Тонни и Шэн Ифэй поселились в крестьянском доме, где не было ничего, кроме матраца, внизу располагался продовольственный рынок, и им пришлось использовать газеты вместо обоев.
Однако тяжелые годы принесли коллективу безумную любовь к работе и дружный командный дух. В ключевой момент Ма Юнь смог полностью раскрыть свои лидерские качества. Он чрезвычайно хорошо использует энтузиазм, чтобы разжечь страсть к работе у членов команды.
«Просто ринулся вперед и не останавливался. Я говорил, что командный дух очень важен. Если в период движения вперед я потерплю неудачу, у меня все еще будет эта команда – группа людей, поддерживающих друг друга, чего ж тогда бояться? Мне кажется, мы совместно блуждали в потемках и вместе кричали “Вперед!”, совершенно не паникуя при этом. Более десятка людей держали в руках дадао[249] – “А! А! А!”. Мы рвались вперед, так чего же паниковать, верно? В ближайшие несколько лет, как только “Алибаба” станет публичной компанией, каждый из нас получит вознаграждение за приложенные старания»[250].
В то же время Ма Юнь крайне уважает рабочий настрой членов команды: даже если множатся невзгоды и усталость, он не желает, чтобы коллеги ходили с удрученным видом. По его мнению, настроение – важный показатель «счастья» и сплоченности коллектива: «Чтобы увидеть, хороша ли компания, не нужно считать количество выпускников известных университетов, работающих в ней, необходимо смотреть на то, работают ли тут подчиненные как сумасшедшие, с улыбкой ли они возвращаются домой»[251].
В затруднительном положении не нужно напряженно думать, использовать внешние силы для помощи самому себе, наоборот, неважно, отдельный ли это человек или коллектив, трудности и лишения будут богатством, заслуживающим уважения. Если ты искусно используешь страдания, то получаешь опыт, который не купить за деньги. Великое искусство не в мастерстве, настоящая мудрость вовсе не в том, чтобы жаловаться и ненавидеть трудности, а в том, чтобы наслаждаться таким ценным опытом и применять его.
«Без контрольного пакета акций»
В первый же день у меня не было желания контролировать компанию на правах крупнейшего акционера. Я сказал, что председатель совета директоров, глава компании, не может использовать собственные акции для контроля над ней, он должен использовать мудрость, сердце и свое видение мира, чтобы возглавлять ее[252].
В структуре акционерного капитала компании с момента создания «Алибабы» Ma Юнь придерживается особой модели индивидуального долевого участия, а не пакетов акций.
В 1999 году Ма Юнь и каждый член его команды внесли собственные средства в начальный капитал компании, собрав общими усилиями пятьсот тысяч юаней. С одной стороны, это отражает фондовые трудности на начальном этапе создания «Алибабы», с другой – означает, что Ма Юнь с самого начала собирался управлять предприятием без контрольного пакета акций. Если посмотреть на репутацию и способности Ма Юня в то время, то станет понятным, что у него абсолютно точно были пути решения проблемы стартового капитала в вышеуказанном размере. Однако он решительно избрал для себя «партнерский» подход и даже установил несколько принципов:
1. не занимать деньги у родителей, не трогать средства на поддержку стариков;
2. не занимать деньги у родственников и друзей, нельзя оказывать влияние на семейную жизнь.
Любишь играть – умей платить, на худой конец начнешь сначала.
Ма Юнь откровенно говорит, что использование подхода «без контрольного пакета акций» – это своеобразное проявление его попытки управлять бизнесом мудростью, сердцем и видением. Любитель романовуся, Ма Юнь преисполнен благородных чувств и прекрасно разбирается в «культуре управления» в контексте китайской культуры. Он говорит: «Домашняя атмосфера, пристрастие к систематизации, мелочность – все это не подходит. Западные компании применяют для гарантий систему, а мы, китайцы, используем в этих целях людей»[253]. Китайские предприятия должны «укореняться», «быть близкими к простому народу», при этом придерживаться системы и средств управления, соответствующих китайским культурным традициям. Люди собираются вместе, чтобы богатеть, и даже если они создают предприятие, то должны делать это от всей души, с максимальной страстью. Если получить деньги, но лишиться человеческих чувств, в конечном счете можно стать лишь «одиноким человеком, который считает себя непревзойденным мастером и ищет того, кто нанесет ему поражение».
Отсутствие контрольного пакета акций отражает стремления и мудрость Ма Юня. В 2007 году журнал «Чжунго ци-ецзя» («Китайский предприниматель») отобрал «25 самых влиятельных бизнес-лидеров» и устроил церемонию награждения, Ма Юнь вошел в этот список. Награду Ма Юню вручал Лю Чуаньчжи, который публично назвал четыре вещи в Ма Юне, удивляющие его. Вот одна из них: «После регистрации “Алибабы” на бирже я увидел в газете, как много акций он разделил между своими коллегами, при этом у самого осталось лишь 5 %. Это поразило меня. Хотя он намного моложе, я искренне учусь у него и воздаю дань уважения»[254].
Результат отсутствия контрольного пакета акций таков: после того как бизнес «Алибабы» в области B2B стал публичным, почти тысяча сотрудников компании превратилась в миллионеров за одну ночь, а «Алибабу» в одночасье начали называть «группой тысячи богачей». В 2007 году Ма Юнь только символически имел 189 миллионов акций в компании B2B, в то время как 4900 сотрудников, стоящие под флагом B2B, в общей сложности располагали 404 миллионами акций, что намного превышает долю Ма Юня. Этот бизнесмен совершенно не против, чтобы его сотрудники богатели. Успешными примерами для него всегда были трое людей с малыми правами долевой собственности, контролирующие целые корпорации: Билл Гейтс, который владел около 10 % акций “Microsoft”; Жэнь Чжэнфэй, обладающий менее 1 % акций «Хуавэй»; Ян Чжиюань с менее 5 % акций “Yahoo!”. В сердце Ма Юня «духовный контрольный пакет акций» гораздо важнее материального. Он нуждается в том, чтобы служащие следовали за ним не из-за прав долевой собственности, а благодаря его лидерской харизме.
На самом деле многие люди не слишком оптимистично относятся к системе управления «без контрольного пакета акций», они даже ошибочно истолковывают ее как отсутствие контроля у «Алибабы» по отношению к самой себе. Но на самом деле разница между этими двумя системами весьма очевидна: «отсутствие контрольного пакета акций» означает лишь взаимосвязь между лично Ма Юнем и структурой акций компании и совершенно не связано с отношениями «Алибабы» с собственным капиталом. Уже в 2009 году Ма Юнь начал разрабатывать «партнерскую» систему, которая гарантировала людям Али – группе сотрудников, которые высоко ценят культурные ценности предприятия, – контроль над компанией на правах крупнейшего акционера. Это новая модель контрольного пакета. Что касается самого Ма Юня, он больше надеется повлиять на «Алибабу» через личную духовную силу, а не посредством прав долевой собственности. Как-то иностранные инвесторы спросили его, почему в Китае очень мало компаний с капиталом более двух миллиардов долларов, и Ма Юнь ответил: «Считаю, что основной причиной является любовь китайцев к контролю, 40–50 % – это мои акции, поэтому финансы сосредотачиваются, а люди расходятся»[255]. Философия Ма Юня такова: деньги рассредоточиваются – люди собираются, средства собираются – люди расходятся.
Обычные люди, обычные вещи
Позже у меня появилась возможность познакомиться со многими предпринимателями, политическими лидерами, и я обнаружил, что чем ответственнее лица, тем они проще. Когда [Билл] Клинтон разговаривает, то внимательно смотрит на тебя – это заставляет чувствовать себя самым важным в мире. Поэтому в дальнейшем я стал смотреть на всех одинаково. Только простой человек будет другом. [Только] если передо мной Бог, я помолюсь ему[256].
Ма Юнь на самом деле обычный человек, но многие считают его богом. 29 июня 2014 года он выступил с речью в Университете Цинхуа, в которой обобщил свои «глупости»: плохо с математикой, не изучал менеджмент, не понимает финансовые отчеты, даже не покупал вещи на «Таобао», не умеет пользоваться «Алипэй»…
Возможно, потому, что Ма Юнь довольно обычный человек, без странностей; он всегда очень заботился об обыкновенных людях и делал обычные вещи. Его команда стартапа состоит из группы простых людей, и фактически дела он ведет очень просто: всего лишь помогает малым и средним предприятиям заниматься торговлей, помогает обычным людям комфортней совершать покупки. Целевые клиенты «Алибабы» – это простые люди. Именно благодаря обычному, заурядному кругозору и складу ума Ма Юнь смог успешно дойти до сегодняшнего дня, пройдя через бесчисленное количество мучительных, тяжелых ситуаций.
У Ма Юня бывает и «необычное» настроение. В 19992000 годах «Алибаба» получила первые инвестиции на общую сумму в пять миллионов долларов. Эти банкноты вскружили голову привыкшему к «нищенской жизни» Ма Юню. Он решил создать команду «высочайшего качества», потратил целое состояние на открытие множества организаций и представительств за рубежом, нанял известных работников, ответственных за управление, технологии и функционирование компании, и даже командировал лучшие кадры на работу в представительстве «Алибабы» в Кремниевой долине. Однако эти деньги были потрачены неправильно, «Алибаба» никак не могла покрыть свои огромные расходы. Высокооплачиваемые сотрудники не сработались из-за расхождений в системах ценностей. В конце концов Ма Юню пришлось закрыть большую часть иностранных учреждений, уволить простаивающих работников. После такого «укола куриной кровью»[257] Ма Юнь стал вести дела более «обычно». Впоследствии в различных обстоятельствах он множество раз сам критиковал такой образ действий: «Мой совет начальнику: нанимая человека, не смотри, чтобы он был лучшим, пригласи самого подходящего. Это очень болезненный урок. Скажу так: вначале наша компания была трактором, однако мы поставили на него двигатель от боинга. Пока твоя компания не достигла определенного уровня мощи, не стоит приглашать таких людей на работу»[258].
Эта метафора очень точная и глубокая. Часто люди не могут признать, что являются «трактором», особенно те, кто уже достиг чего-то. Они делают необычные вещи и поэтому привыкли относиться к самим себе оригинально. Считая себя успешными, не видя собственные реальные способности и текущую ситуацию и помещая двигатель самолета в свое тело, они падают больнее и ниже. Но если осмелиться признать, что ты «трактор», то точно узнаешь, какой двигатель нужен, а затем постепенно и ритмично ускоришься и будешь намного быстрей и успешней нереального трактора с самолетным двигателем.
Только из-за обычного склада ума Ма Юнь проявляет терпение и твердость перед лицом трудностей, обладает мудростью. Истинная мудрость часто не требует украшения в виде каких-то внешних, поразительных вещей, она содержится в обычных, заурядных мелочах. Как сказал Ма Юнь, уровень боевого искусства вовсе не покажут вытащенные из ножен тулундао или итяньцзянь[259], настоящей силе будет достаточно и палки. Это и есть ситуация, когда великое искусство не в мастерстве, а большая мудрость подобна глупости.
«Смелый муж отрубает руку»[260]
Этому миру не нужна еще одна интернет-компания. Ему не нужна еще одна компания, которая умеет делать деньги. Ему нужна более открытая, более прозрачная, более ответственная и более глобальная компания. Компания, которая возникает из общества, служит обществу и осмеливается брать перед обществом ответственность за будущее[261].
21 февраля 2011 года атмосфера Праздника весны постепенно сходила на нет. «Весна – решающее время года», люди неторопливо готовятся отказаться от праздничного настроения, вступить в следующий год. В тот день сотрудники «Алибабы» получили электронное письмо от Ма Юня, это был первый раскат «весеннего грома» в новый год «Алибабы», но он принес не манну небесную, а высокобалльное «землетрясение».
Но вернемся на месяц назад. 22 января 2011 года Ма Юнь из электронного письма узнал, что, возможно, в компании обманывают клиентов. Всю ночь он провел на совещании с руководящей верхушкой, состоялся долгий разговор, и было принято решение начать расследование на следующий же день. Результаты проверки обнародовали около месяца спустя: «Почти месяц исследований и сбора доказательств показал, что в течение двух лет, с 2009 по 2010 год, соответственно было 1219 (1,1 %) и 1107 (0,8 %) компаний китайских поставщиков, подозреваемых в мошенничестве. Единственной причиной присоединения аферистов к “Алибабе” является желание использовать нашу интернет-платформу, которая создавалась кропотливыми усилиями на протяжении двенадцати лет, для обмана китайских и иностранных покупателей. При этом мы удостоверились в том, что в нашей компании есть около сотни сотрудников-дистрибьюторов, которые, прекрасно зная, что это мошенники, снова и снова подписывали с ними договоры, стремясь к высоким достижениям и доходам»[262].
Более месяца Ма Юнь находился в довольно непривычном для себя состоянии: он страдал, терзался, злился. Новость о мошенничестве говорит не только о потере собственности компании, но, что более важно, о распространении нездорового стиля работы внутри «Алибабы». Это некая модель поведения со стремлением к краткосрочным выгодам при использовании любых средств, а также открытый вызов усилиям «Алибабы» и Ма Юня в «борьбе за репутацию». Предприниматель почувствовал, что культура и ценности компании больше не признаются частью сотрудников и не подчеркиваются некоторыми высокопоставленными руководителями. Ма Юнь решил одобрить отставку исполнительного директора «Алибабы» Вэй Чжэ, старшего вице-президента Ли Сюйхуэя и других руководителей высшего звена.
Кадровые перестановки на высшем уровне компании, вызванные этой ситуацией, являются чуть ли не самым большим и самым неожиданным изменением с момента создания «Алибабы». Многие считают, что масштабы обмана клиентов слишком малы, а увольнять Вэй Чжэ – это делать из мухи слона. Необходимо понимать, что пришедший с улицы в «Алибабу» Вэй Чжэ в свое время вызвал у Ма Юня большое внимание к своей персоне, Ма Юнь высоко ценил Вэй Чжэ, считал, что он станет ключевой фигурой в развитии «Алибабы» в будущем.
Однако в принципиальных вопросах Ма Юнь ведет себя очень трезво и решительно. Даже если эти высокопоставленные руководители не сделали ничего плохого, он посчитал, что они должны взять на себя ответственность, а «Алибабе» нужно заплатить определенную цену и показать миру, что она по-прежнему борется за репутацию. Честность и ценности «Алибабы» не терпят даже малейшей провокации и грязи. Отставка Вэй Чжэ – это боль Ма Юня, «смелого мужа, отрубающего руку». Но он терпит ее, поскольку прекрасно понимает: если сегодня не больно, то будет завтра: «В обществе считают, что масштабы этого случая, несомненно, слишком преувеличены. Но это рак, и его корни должны быть вырезаны. Раковые клетки без удаления очень быстро распространяются. И хотя это будет очень болезненно, все-таки боль и страдания разные вещи. Я говорю, что если сегодня не больно, завтра мы будем страдать, а муки страшнее боли. Когда мучения станут невыносимыми, нам придет конец. Поэтому ситуация выносится на всеобщее обозрение, пусть люди видят, что меня не обманули, так как я заметил происходящее. Мы не только ненавидим дурные поступки, но еще больше презираем безразличие к злонамерениям»[263].
Для Ма Юня это своеобразные равновесие и контрмеры. Даже если влияние инцидента с мошенничеством в то время было не слишком большим, в любом случае это была раковая клетка, которую обязательно нужно искоренить, чтобы гарантировать здоровье в будущем. Любая снисходительность и несерьезное отношение только поспособствуют росту раковых клеток. Нулевая терпимость – это позиция ценности и решительности.
От «учредителей» к «партнерам»
Какое обновление системы сможет осуществить наши мечты? С 2010 года группа компаний организовала пробный запуск системы партнерства в рамках команды руководителей, и каждый год выбирались новые партнеры… Партнер, будучи оперативным управляющим компании, создателем бизнеса, продолжателем культуры и акционером, скорее всего, будет твердо придерживаться миссии компании и долгосрочных интересов, создавая высокие нравственные ценности для клиентов, сотрудников и акционеров[264].
В июне 2014 года «Алибаба» наконец официально опубликовала закулисную сторону своей партнерской системы, реализуемой уже в течение четырех лет.
В 2009 году, в десятилетнюю годовщину «Алибабы», «восемнадцать архатов» официально отказались от статуса учредителей. Точка зрения Ма Юня была следующей: «Мы не хотим нести на себе славу прошлого и завтра заново наймемся на работу в “Алибабу”. Как и любой обычный сотрудник, начнем с нуля и продолжим стараться в течение последующих десяти лет»[265]. Учредитель фактически не является реальной должностью, в лучшем случае это лишь статус, поэтому данная «отставка» не настоящая. После объявления новости Ма Юнь сразу же сказал, что повторно наймет этих сотрудников. При этом изменится не их изначальная деятельность, а лишь статус: эти восемнадцать сотрудников, включая самого Ма Юня, официально станут не учредителями, а партнерами. С 11 сентября 2009 года в «Алибабе» началась «партнерская эра».
С 2010 года «Алибаба» приступила к испытанию партнерской системы, а в 2013 году, в четырнадцатую годовщину создания компании, Ма Юнь посчитал, что система может быть доведена до общественности. Вместе с этим объявили и критерии оценки партнеров: стаж работы в «Алибабе» от пяти лет, наличие лидерских качеств, высокая степень признания культуры компании, активный вклад в развитие предприятия, желание прикладывать все усилия к передаче корпоративной культуры и миссии. В 2014 году «Алибаба» официально огласила имена двадцати восьми «партнеров».
Оценочные критерии Ма Юня по отношению к партнерам позволяют нам ощутить, что значение этой системы для «Алибабы» в первую очередь заключено в передаче корпоративной культуры, нравственных ценностей и других аспектов. Во внутреннем письме 10 сентября 2013 года предприниматель подчеркнул, что создание партнерской системы «Алибабы» предназначено не для контроля над компанией, а для стимулирования работы и передачи внутренней культуры. Партнерская система – механизм мотивации на предприятии. «Алибаба» несет ответственность за то, чтобы «совпали стремления и пути» (среди этого «единомыслие» в признании ценности корпоративной культуры является решающим). Необходимо, чтобы способные сотрудники совместно создавали будущее компании, наследовали ее миссию, строили социальное предприятие с «экологической» идеологией, преодолевая препятствия, которые на пути к цели долгосрочного развития компании создают современные тенденции стремления к краткосрочной выгоде.
Это основное содержание «Китайского партнера» по версии Ма Юня. Структура капитала компании часто влияет на признание первоначальной корпоративной культуры, бизнес-концепций и ценностей. Ма Юнь делает акцент на уникальной концепции культуры ценностей «Алибабы». Культурные ценности – «мир без трудной торговли», «усердно жить и весело работать» или «создание новой бизнес-цивилизации человечества» – являются ключевыми элементами внутреннего духа «Алибабы». Их разбавление или изменение культурой рынка капитала может серьезно повлиять на развитие компании в будущем, заставив ее отклониться от первоначальных долгосрочных целей развития. Партнерская система может хорошо защитить наследование концепций корпоративной культуры, поскольку если работник хочет стать партнером, он должен прежде всего быть решительным сторонником и защитником корпоративной культуры «Алибабы». Поэтому партнерская система – это новая система управления предприятием, заслуживающая изучения. Американские “Google” и “Facebook” в свое время избирали для себя аналогичную систему, чтобы изначальные культурные ценности компании не растворились в рыночной системе.
Что касается партнерской системы «Алибабы», то на самом деле стремления Ма Юня сосредоточены не только на наследовании корпоративной культуры, он должен одновременно учитывать структуру акций компании и гарантировать наличие реального права контроля над «Алибабой» после новой котировки акций, а не просто опираться на «духовное» право контроля, полученное благодаря личной харизме руководителя. В двух случаях открытия бизнеса до создания «Алибабы» Ма Юнь пострадал от ослабления и потери реального контроля над компанией, и оба случая привели к неудачам. На этапе работы над «Желтыми страницами Китая», когда Ма Юнь сотрудничал с ханчжоуской “China Telecom”, он держал лишь 30 % акций, а другая сторона – 70 %. Во время работы в пекинском Министерстве внешней торговли и экономического сотрудничества Ма Юнь, собрав свою команду, основал Китайский международный центр электронной торговли, где он также имел лишь 30 % акций, а на долю Министерства приходилось 70 %. Результаты этих сотрудничеств привели к тому, что у Ма Юня не было реального права контроля и голоса. Поэтому во время работы над «Алибабой» он лично придерживается принципа «безконтрольного пакета акций» и владеет крайне малым их количеством, однако Ма Юнь должен быть уверен, что фактические руководители «Алибабы» – свои люди, только так можно избежать получения контроля над компанией другими акционерами. Ма Юнь очень четко выразил свои мысли в отношении этого аспекта в письме по внутренней почте на четырнадцатилетие «Алибабы» в 2013 году: «Люди “Алибабы”, нам не стоит чрезмерно беспокоиться о тех, кто будет контролировать эту компанию, однако мы ими интересуемся. Они должны быть партнерами, упорно придерживающимися миссии и культуры “Алибабы” и передающими их. Нам все равно, где котировать акции, но при этом нам важен выход на биржу, мы должны поддерживать эту открытую, инновационную, ответственную и уважительную культуру долгосрочного развития»[266].
Фактически предотвращение дисбаланса структуры акционерных прав и предупреждение «разбавления» корпоративной культуры духом рынка капитала – это два названия одного явления. При отсутствии баланса в структуре акционерных прав люди Али теряют реальное право контроля над компанией, что неизбежно влияет на нее, «разбавляет» ее культуру. Здесь мы можем увидеть управленческую мудрость Ма Юня – «отступить, чтобы перейти в наступление»: отказываясь от статуса учредителя, он отходит вовсе не от преимущественного положения в управлении предприятием, а от мертвой системы управления. Учредитель все-таки имеет ограничения, и если все время сохранять руководящую верхушку, образованную из учредителей, то у новых сотрудников не будет возможности попасть в нее. «Алибаба» сможет постоянно оставаться молодой и жизнеспособной только благодаря по-настоящему открытой, толерантной и гибкой системе управления.