Экономический кризис – необходимая дорога в росте каждого предприятия и механизм естественного отбора в компании. В таких условиях компании с сильной волей к жизни смогут выжить, но те, у которых ее не хватает, – умрут. Перед лицом этой естественной «перетасовки» можно получить шанс выжить, только разработав научную, рациональную стратегию. На начальном этапе создания «Алибаба», как и большинство компаний, не имела и малейшей возможности справиться с кризисом. Но, подобно животному, которое инстинктивно избегает опасности, предприятие, столкнувшись с кризисом, проявляет врожденный инстинкт выживания. Стратегия реагирования Ма Юня на «холодную зиму» заключается в том, чтобы крепко ухватиться за этот инстинкт, стимулировать его потенциальную энергию, не терять голову перед опасностью, твердо верить в собственные суждения и с каждым поражением становиться лишь храбрее.
«Безжалостный убийца»
Этим людям очень тяжело покидать компанию, они хотят остаться, но должны уйти из-за моих ошибок в принятии решений. Это то, чего мне делать не хочется[315].
Когда человечество вступило в новое тысячелетие, людей в интернет-индустрии встретила не преисполненная надежд весна, а «холодная зима» депрессии и отчаяния. В 2000 году на американском фондовом рынке произошло несколько крупных обвалов: 20 марта 2001 года индекс NASDAQ упал с 5000 пунктов до 1700, что привело к первому обвалу фондового рынка, а затем 11 сентября подорвал экономику США и вызвал второй обвал фондового рынка – одна беда пришла за другой. Из-за сложной финансовой ситуации в интернет-индустрии началась «холодная зима». Ледяной ветер обдал крупные и маленькие интернет-компании, появившиеся несколько лет назад как молодой бамбук после дождя, и они тут же попадали, как листва с сухих веток.
За несколько месяцев до наступления «холодной зимы» Ма Юнь почувствовал неладное. В конце лета 2000 года, когда он услышал, как кто-то сказал, что в неделю в Китае появляется более тысячи интернет-компаний, то сразу же понял, что интернет-индустрия столкнулась с проблемой: «В Китае не может за одну неделю открываться тысяча интернет-компаний, но если это так, то есть и тысяча интернет-компаний, которые каждую неделю становятся банкротами».
Хотя Ма Юнь, «не присоединяющийся к общему веселью», и почувствовал приближение сильного холода, он, к сожалению, добавил «на снег еще и иней». В начале 2000 года «Алибаба» получила первые инвестиции в размере пяти миллионов долларов от группы компаний “Goldman Sachs”. Ма Юнь воодушевился и за короткий промежуток времени создал много заграничных офисов, потратил целое состояние на привлечение зарубежных талантливых работников. Он слепо следовал совету американского MBA, нанял специалистов в области торговли и отправил их на работу в Кремниевую долину в США. Но вскоре Ма Юнь осознал свою ошибку, а «холодная зима» была уже у дверей, поэтому ему пришлось принять тяжелое решение – провести широкомасштабные сокращения.
Всех сотрудников, нанятых «Алибабой», особенно служащих высокого уровня, приглашали на работу Ма Юнь, Цай Чунсинь, У Цзюн и другие высшие руководители компании. Большинство из них не проработали и полугода, а некоторые даже месяца. Поэтому у Ма Юня и других руководителей опускались руки, когда речь заходила о том, чтобы уволить этих сотрудников. Гуань Миншэн, который только что присоединился к руководству «Алибабы», инициативно взял на себя эту большую ответственность. Он положился на свое преимущество – «ни с кем не быть знакомым» – и стал «безжалостным убийцей» в компании. Он почти полностью уничтожил все административные органы «Алибабы» в США, а затем приехал в Гонконг и уволил всех сотрудников здесь. Затем Гуань Миншэн внес серьезные коррективы в офисы «Алибабы» в Куньмине, Шанхае и Пекине. После сокращения штата в «Алибабе» остался лишь голый ствол дерева без ветвей и густой листвы, но это также означало отсутствие конкуренции за «питание» этих лишних частей и ствола дерева.
Хотя Ма Юнь в своих действиях был «безжалостным убийцей», ему такие крупномасштабные увольнения казались очень мучительными. Он всегда озвучивал желание создать рабочие места ради общества, но одним махом уволил так много сотрудников, оставив их без куска хлеба, – ему было неловко от этого. Ма Юнь даже начал думать, что стал плохим человеком, бросающим слова на ветер. Однако за болью пришло глубокое переосмысление: «Зимой мы совершили большую ошибку. Когда появились деньги, пригласили высших руководителей, иностранцев, вице-президентов из пятисот лучших компаний мира. Однако в самый важный момент приняли решение и попросили их уйти. Сильнейшая боль – просить уволиться множество высших руководителей. Это похоже на установку двигателя Боинга 747 на трактор: в итоге трактор не взлетел вверх, а разлетелся во все стороны»[316].
К счастью, благодаря своевременной корректировке «Алибаба» не разрушилась окончательно. После демонтажа самолетного двигателя этот «трактор» начал медленно входить в собственный ритм. «Людей стало меньше, мы взяли под контроль расходы. Теперь издержки компании стабильны и почти каждый месяц могут составлять менее 15 % бюджета.
В контроле затрат на самом деле нет никакого секрета, нужно только очень осторожно тратить каждый фэнь. В нашем отделе по связям с общественностью пиар-бюджет почти равен нулю, расходы на приглашения других людей отобедать идут из собственного кармана. Должно быть, я самый нищий генеральный директор среди интернет-компаний: выезжая в командировки, останавливаюсь только в трехзвездочных отелях. Мы ведем дела, используя не деньги, а мозг»[317].
Крупномасштабное сокращение штата позволило Ма Юню получить достаточное пространство, чтобы приспособиться к «холодной зиме». В 2001 году в «интернет-зиму» Ма Юнь предоставил сводный доклад о ситуации в компании Масаёси Сону. Стагнация в интернете расстраивала не только исполнительных директоров других предприятий, которые пришли сообщить о проделанной работе, но даже самого Масаёси Сона, потому что «холодные потоки» уменьшили его активы на 95 %. Ма Юнь же сказал, что все еще стремится к своей мечте и теперь стал ближе к ней. Масаёси Сон глубоко вздохнул и произнес: «Исполнительные директоры, пришедшие сегодня делать доклады, говорят совсем не то, что сказали мне, когда я инвестировал в них. Только ты говоришь то же самое»[318].
Быть близко к простому народу
В самое трудное время для интернета «Алибаба» возвратилась в Китай и вернула свою штаб-квартиру из Шанхая в Ханчжоу, основательно занялась делами, отказалась от других внутригосударственных рынков – было очень-очень тяжело…[319]
За год до первой интернет-волны «холода» нового тысячелетия Ма Юнь провел знаменитое собрание – «Совещание в Цзуньи». 10 сентября 2000 года только завершился первый форум китайского интернета «Рассуждения об искусстве фехтования на мечах Сиху», организованный Ма Юнем. На встрече предприниматель, который на конференции говорил увлеченно, непринужденно, вернувшись в компанию, принял серьезный вид. На следующий день он объявил, что «Алибаба» на шесть месяцев входит в чрезвычайное положение. В то время большинство людей еще не ощутили приближение «холодной зимы», поэтому такое суровое выражение лица и решение Ма Юня испугали многих сотрудников.
1 октября 2000 года, когда народ впервые в новом столетии праздновал День образования КНР, высшие руководители «Алибабы» теснились в конференц-зале, обсуждая новейшую – революционную – стратегию. Эта «революция» проводилась для «Алибабы». Лишь осуществив «революцию», подобно фениксу до наступления «зимы» «Алибаба» сможет «искупаться в огне и родиться заново». Совещание проходило три дня. Самое важное решение из принятых тогда включало в себя три плана B2C: “Back to China”, “Back to Coast”, “Back to Center” («Вернуться в Китай», «Вернуться к Побережью», «Вернуться к Центру»). “Back to China” и “Back to Coast” указывают на вышеупомянутое крупномасштабное сокращение штата, расформирование зарубежных административных органов и другие крупные мероприятия. Эти два замысла изменили стратегическое направление «Алибабы», нацелив его на материковый Китай, который стал «главной темой» расширения деятельности компании, а бизнес сосредоточился в шести прибрежных городах Китая. “Back to Center” говорит о размещении головного офиса «Алибабы» на родине Ма Юня, в Ханчжоу. Данные установки руководства сыграли чрезвычайно важную роль в успешной «зимовке» компании, поэтому это собрание и называется «Совещание в Цзуньи» «Алибабы»[320].
«В глазах всего мира мы победили на локальном уровне [в Китае]; наши кулаки даже пробились за границу, но нам не хватило ресурсов, и мы стали быстро возвращаться назад. После возвращения мы побеждаем локально, формируем культуру и собственные силы, снова сражаемся. Если в Китае победить не удастся, поплывем за границу. Противники, которых мы хотим победить, находятся во всем мире, а не в Китае. В Китае интернет действительно может принести большие деньги за два-три года, и эта сумма позволит лишь жить немного лучше, но не очень комфортно и не очень богато. Сейчас мы еще не можем прокормить команду из трехсот-пятисот человек за пределами Китая – затраты слишком велики, а доходы непропорциональны расходам. Содержание коллектива невозможно ни в Гонконге, ни в Тайване, только в материковом Китае – здесь можно непрерывно расти и развиваться»[321].
В то время интернет был отраслью с весьма сильным интернациональным оттенком, поскольку это изобретение, сделанное при помощи иностранной науки и техники, в конечном счете попало в Китай. Если бы интернет отделился от международной среды, то создавал бы у людей ощущение «импортного товара», а главные интернет-управления располагались бы в финансово интернационализированных городах за границей или внутри страны, таких как Гонконг, Шанхай и Пекин – таков самый распространенный образ действий. В то время Ханчжоу все еще был небольшим городом. Тем не менее размещение Ма Юнем штаб-квартиры «Алибаба» в Ханчжоу – отличный шаг, поскольку небольшие города могут сделать людей менее импульсивными и позволить им работать спокойно. Ма Юнь осознал это, еще когда основывал «Алибабу»: «В начале 1999 года я решил создать свою компанию. В то время я обнаружил, что интернет в Пекине был чрезмерно раскрученным, несколько импульсивным. Я ощутил, что при ведении дел важнее не создавать рекламу, для чего потребовалось бы ехать в Пекин <…> Возвращение штаб-квартиры в Ханчжоу позволило нам избежать многих катастроф, размещение ее в Пекине привело бы к трагедии, СМИ разорвали бы меня на куски. Я тоже стал бы очень ветреным: все танцуют, и я вместе с ними, страдал бы, как и другие. В то время весь мир был таким: Пекин, США, европейские страны – все одинаковы. Пекин – очень непостоянное место, не подходящее для ведения дел»[322].
Размещение штаб-квартиры в Ханчжоу – решение, «близкое к народу». С одной стороны, это позволяет избежать импульсивности, о которой говорил Ма Юнь, и дает «Алибабе» работать основательно. С другой стороны, Чжэцзян – самая развитая провинция страны. Как в провинциальной столице, в Ханчжоу концентрируется максимальное количество ресурсов малых и средних предприятий. Основные объекты сотрудничества платформы B2B «Алибабы» – именно эти компании, поэтому размещение головного офиса компании в Ханчжоу соответствовало представлению Ма Юня о том, что «предприятия электронной коммерции должны быть максимально близки к среднему и малому бизнесу». Что еще более важно, при наступлении «холодной интернет-зимы» размещение штаб-квартиры в Ханчжоу и две другие программы B2C позволили «Алибабе» максимально уменьшить собственные расходы.
Эти корректировки в компании заняли в общей сложности более четырех месяцев и завершились в начале 2001 года. После, когда «Алибаба» снова столкнулась с «холодной зимой», она больше не стояла на заснеженной земле, как беспомощный птенец, а была мышью, спрятавшейся в своей теплой норе и присматривающей за накопленным зерном, лежащим рядом. Эта мышь сообразительна и изворотлива; когда другие умирали от голода и холода, у нее было достаточно ресурсов, чтобы терпеливо ждать прихода весны.
Отстаивать свою модель
Как в успешном браке: в первый день сказать партнеру «я люблю тебя» и даже в шестьдесят лет говорить те же слова. Никакая модель не является единственно верной. Главное – постоянно внедрять и совершенствовать их [модели]; верить в собственную модель и отстаивать ее[323].
Различные дискуссии относительно бизнес-модели «Алибабы» идут с момента ее основания и продолжаются до сих пор. Ма Юнь откровенно говорит, что не знает, в чем заключается модель компании, однако прекрасно понимает, что в любой ситуации необходимо отстаивать свой метод: «Когда появляется так много моделей, мы говорим себе, что перед нами более десятка кроликов. Пристально следя за одним кроликом, идешь туда же, куда он бежит, и так пока не поймаешь его»[324].
Этот «кролик» или так называемая модель фактически являются электронной коммерцией, единственной бизнес-моделью «Алибабы». Ма Юнь всегда знает, что должен делать. Даже «холодной зимой», когда многие интернет-компании в Китае «оперативно» пошли в других направлениях развития, Ма Юнь все еще упорно держал в руках своего «кролика».
В 2001 году, когда интернет-индустрия переживала депрессию, Ма Юнь сказал: «Сейчас у интернет-компаний застой, 99 % из них не получают венчурных инвестиций, мышление работников многих фирм меняется, все испытывают сомнения, строят предположения. Однако мы очень гордимся тем, что “Алибаба” по-прежнему является дотком-компанией (т. е. существует только в рамках Интернета. – Примеч. ред.). Мы были, есть и будем. Когда-то мы упоминали, что “Алибаба” – это не дотком[325], подразумевая, что не можем идти по бытовавшей тогда пузырящейся интернет-дороге: необходимо было действовать основательно, создать новый дотком – это то, к чему мы стремились. Поэтому наше видение говорит о том, что “Алибаба” намеревается войти в десятку самых больших сайтов мира, а не стать одной из десяти крупнейших в мире сервисных компаний электронной коммерции. Мы твердо верим, что сможем достичь этой цели»[326].
В «зимнюю пору» крайне важно отстоять собственную модель. Независимо от наличия ее в компании, если она является твоей мечтой, стремлениями и соответствует развитию рынка и эпохи, то она всегда будет задавать темп твоей конкуренции с другими. В «холодный зимний сезон» каждый должен с повышенной бдительностью следить за всеми температурными колебаниями рынка – ведь любая деталь может в одно мгновение сделать из компании «жертву несчастного случая». Твердо придерживаться своей собственной модели – это как минимум означает упорно отстаивать личную тактику, дабы избежать хаоса на основной позиции и не потерпеть поражения еще до начала «военных действий». Настаивать на своей модели – это усердно следовать первоначальному направлению.
«Наш фокус в первый день был на B2B и сегодня таким остается. Независимо от того, как меняются внешние тенденции, мы учимся, но не следуем, не копируем. Позже появятся многочисленные разнообразные концепции, “Алибаба” окажется под большим давлением. Кроме того, возникает немало других возможностей: за эти полтора года мы бесчисленное количество раз категорично сказали им “нет”. Мы движемся вперед намеченным курсом, невзирая на бесконечные изменения внешнего мира, отвергаем препятствия, идем своим путем, работаем с душой»[327].
Твердо придерживаться собственной модели не означает упрямо гнуть свою линию, упорствовать в заблуждениях. В «холодную интернет-зиму» нового тысячелетия «Алибаба» пережила множество серьезных структурных или стратегических изменений, наиболее ярким из которых стал переход от интернационального пути к фокусу на освоение внутреннего рынка. Это важное стратегическое направление уже является своеобразной моделью для многих компаний, но вовсе не для Ма Юня, потому что оно не имеет никакого отношения к внутренней линии жизни «Алибабы». Если корпоративную модель понимать как определенный образ жизни, то модель «Алибабы» действительно очень расплывчата, поскольку она представляет собой B2B и в то же время C2C, продолжает непрерывно расширять бизнес в других направлениях. Однако если модель предприятия понимать как жизненную силу самой компании, то модель «Алибабы» была безошибочно ясна еще со дня рождения фирмы: электронная коммерция.
В первые годы XXI века SMS-бизнес и онлайн-игры были самыми популярными отраслями, одна за другой группы интернет-компаний отказались от прежнего «кролика» ради погони за двумя «большими кроликами», но Ма Юнь остался равнодушным к происходящему. В дальнейшие несколько лет произошел подъем китайской недвижимости, немалое количество людей, инвестировавших в нее, разбогатело моментально, однако Ма Юнь снова не проявил интереса.
В годы пика интернет-депрессии он по-прежнему упорно ловил своего «кролика», не отводя взора. К настоящему времени те компании, которые постоянно меняли собственные цели, одна за другой обанкротились, прекратили свое существование – они не поймали «кроликов», перенесли бесчисленные испытания. «Кролик», которого преследовал Ма Юнь, позволил «Алибабе» безопасно пройти через нескончаемые ветры и дожди, постепенно приблизиться к сокрытой сокровищнице с поразительными богатствами.
В тайцзицюань есть очень важный прием: «ци чэнь дань тянь»[328]. Это когда во время тренировки нужно стабилизировать врожденную ци, сохранять стабильность «нижнего уровня» (ди пань), только так можно достичь границ, где смягчается твердость и где посредством мягкости она используется. Фактически решительное следование собственной модели и есть суть ци чэнь дань тянь: независимо от того, как меняется внешняя среда, самостоятельно стабилизировав свою врожденную ци, сохранив стабильность ди пань, ты сможешь постоянно бежать дольше и быстрее других.
«Зимняя миссия»
Наша оценка мировой экономики в целом такова: скоро она столкнется с довольно крупными проблемами и вступит в очень сложный период на следующие несколько лет. Я думаю, современную экономическую ситуацию трудно оценивать оптимистично, и грядущая «зима» будет намного дольше, холоднее и труднее, чем мы себе представляем. Давайте готовиться к «зимовке»![329]
«Зимняя миссия» – это письмо, отправленное Ма Юнем всем сотрудникам «Алибабы» в «очень жаркий день» в конце июля 2008 года. В то время в стране наблюдались признаки финансового кризиса: все больше частных компаний закрывалось в районах дельт рек Чжуцзян и Янцзы. В первой половине 2008 года в стране было 67 тысяч вышеуказанных малых и средних предприятий, однако так же, как люди не верят, что в жаркие дни пойдет снег, мало кто верит, что серьезный кризис случится в отечественной экономике. Особенно это касается китайской IT-индустрии, которая в основном упивается «тихим и теплым летом». Однако Ма Юнь чрезвычайно твердо придерживается собственных суждений. В письме «Зимняя миссия» он не лез за словом в карман, вкладывал глубокий смысл в каждое предложение. Кажется, тем летом зима уже подошла к самым дверям: «“Зима” – это не страшно; страшно, что мы к ней не готовы, страшно, что мы не знаем, насколько длинной и холодной она будет. Если люди равны по своим возможностям, то тем более они равны перед лицом трудностей! Тот, кто подготовился более тщательно, имеет больше всего шансов выжить. Неугасимая жажда жизни и вера в будущее, плюс хорошая моральная и материальная подготовка – важнейшая гарантия того, что вы “перезимуете”»[330].
На самом деле Ма Юнь говорил о «зиме» в «жаркий день» еще в 2007 году. В ноябре 2007 года бизнес B2B «Алибабы» вышел на биржу Гонконга – говорят, что так Ма Юнь готовился к зимовке, делал запасы «зерна и травы». В 2008 году голос Ма Юня стал громче, к тому же появилось немало «фанатов»: с предупреждением Ма Юня, сделанным на августовском форуме Делового консультативного совета АТЭС, согласились Масаёси Сон, Ши Юйчжу и другие почетные гости.
Ма Юнь не только оповещает: «Зима пришла», но и показывает это действиями. По отношению ко всем возражающим и протестующим высшим руководителям «Алибабы» он привел в исполнение план, именуемый «Операция Шторм», подразумевающий отказ от значительной части прибыли в пользу собственных клиентов из среднего и малого бизнеса.
Его концепция такова: «Сегодня корпорация сильнее, и, возможно, мы не упадем. Но сейчас у нас намного больше обязательств, чем прежде. Нам нужно не только самим остаться на ногах, но еще и сохранить своих клиентов: миллионы малых и средних компаний по всему миру, которые доверяют “Алибабе” и опираются на нее, не должны упасть. В нынешней экономической ситуации многие фирмы столкнулись с серьезным вызовом, и помочь им миновать трудные времена – наша миссия. Сделать это – значит лучше всего подтвердить наш девиз: “пусть в мире не будет трудной торговли”. Мы должны крепко помнить: если все наши клиенты упадут, мы с вами тоже не увидим “весеннего солнца”!»[331].
В августе 2008 года новая волна всемирного финансового кризиса начала захватывать США, и немало американских гигантских предприятий не выдержали и одного удара в эту «холодную зиму». 15 сентября в США почти одновременно упали два крупнейших инвестиционных банка мира “Lehman Brothers” и “Merrill Lynch”. Этот финансовый кризис не обошел стороной и европейский рынок: понижение на фондовых биржах Лондона и Парижа приблизилось к 4 %, российский индекс ММВБ обвалился на 6,2 %. Председатель Федеральной резервной системы США Алан Гринспен назвал происходящее «чрезвычайно редким финансовым кризисом». Хотя на китайском рынке не произошло больших катастроф, «отовсюду слышались стенания страждущих и голодающих» многочисленных обанкротившихся средних и малых предприятий страны.
Однако «Алибаба» уже провела некоторую подготовку к этой ситуации в соответствии с практической реализацией теории «зимовки» Ма Юня. В «холодную зиму» «Алибаба» сделала значительную скидку малым и средним предприятиям и не только спасла бесчисленное количество клиентов, но и сама получила существенный доход. А с конца 2007 года «Алибаба» бесплатно предоставила сервис «Чэнсиньтун» поставщикам с рейтингом «золотая медаль». Тем самым компания еще больше укрепила свои позиции в этой отрасли: не только благополучно выжила во время неистовства «холодной зимы», но и мужественно вела вперед другие предприятия.
На этот раз «Алибабе» удалось защититься от самого опасного всемирного финансового кризиса, и нельзя упускать из виду существенный вклад Ма Юня, его осознание ситуации. В дополнение к обостренной интуиции бизнесмена, такое предвосхищение критических моментов происходит из претворения в жизнь в начале 2008 года правильной стратегии «копать ямы, копить зерно, становиться лучше и сильнее, не становиться больше»[332]. Быть готовым к опасности в мирное время – это инстинкт и привычка, необходимые для жизни в конкурентной среде. Великолепная вещь обязательно ослабнет, луна, став полной, непременно пойдет на убыль – такое диалектическое мышление является базовой способностью, которую должен иметь каждый предприниматель.