«Алибаба» прошла через множество потрясений за много лет развития, особенно в 2011 году, когда пережила поочередно крупные происшествия: инцидент с репутацией B2B, сложности с правами долевой собственности «Алипэй», регулирование регламента «Тмолл», борьба с коррупцией в «Таобао» и другие. Ма Юнь и сам в 2011 году, когда понес немалый ущерб, выглядел очень обескураженным. Но чем больше «Алибабу» постигали неудачи, тем решительнее она становилась. Тот год оказался годом самого быстрого роста компании. Тем не менее Ма Юнь прекрасно понимал, что после стольких событий настало время перестать бежать вперед и хорошенько все переосмыслить. В конце 2011 года он решил сократить набор новых сотрудников «Алибабы» на следующий год с нескольких тысяч до двухсот, замедлить шаг, как следует поразмыслить над тем, почему компания обрела нынешний вид и какой она станет в будущем. Он определил 2012 год как период «создания “жизни”[360] и самовоспитания», что подразумевает «строительство экосистемы и воспитание нашего характера». По сути, это большое переосмысление и крупная перестройка «Алибабы», происходящие на культурном и идеологическом уровнях. «Создание “жизни” и самовоспитание» являются «обратным» образом действий, которым вновь воспользовался Ма Юнь, а также его «боковым ударом мечом». Эти мероприятия крайне важны для последующего развития «Алибабы».
Делистинговый «отдых»
Как регистрация на бирже была отправной точкой развития «Алибабы», а не конечным пунктом, так и сегодняшняя передача в частную собственность вовсе не конец, а новый старт. Коллеги по B2B, все люди Али и наши обязанности не изменились. Мы собираемся и дальше обслуживать малые и средние предприятия, по-настоящему реализовывать принцип «пусть в мире не будет трудной торговли», но для этого мы должны изменить себя[361].
В феврале 2012 года группа компаний «Алибаба» выпустила оферту о приватизации интернет-компании с ограниченной ответственностью «Алибаба», зарегистрированной на бирже Гонконга. Холдинг готовился скупить акции, находящиеся во внешнем обращении по цене 13,5 гонконгского доллара за штуку, передав купленные акции в частную собственность B2B, то есть осуществить делистинг.
Во внешнем мире постоянно велись разговоры об исключении акций бизнеса B2B «Алибабы» из биржевых котировальных списков, волна за волной накатывали различные предположения, все как один строили догадки относительно взаимосвязи делистинга со сделкой РЕПО[362] Ма Юня с “Yahoo!”. Однако независимо от того, правильными были эти предположения или нет, Ма Юнь надеялся посредством делистинга реализовать «создание “жизни” и самовоспитание» – это и было основной причиной снятия регистрации с биржи. С 2007 года, с момента выхода на биржу, бизнес B2B «Алибабы» оказался под колоссальным давлением со всех сторон. Международный и внутренний экономические климаты становились все суровее, китайские средние и малые предприятия столкнулись с увеличением себестоимости сырья, обменного курса, рабочей силы. В то же время чистая прибыль бизнеса B2B продолжала расти, но доход нельзя было назвать выдающимся. С тех пор как «Алибаба» привела в исполнение политику «повышения порога и качества», снизилось количество платящих по счетам предпринимателей. Ма Юнь понял, что в бизнесе B2B необходимо ускорить процесс трансформации и модернизации. Однако из-за влияния структуры листинговой компании все время не хватало решимости осуществить задуманное, а мероприятия не удавалось довести до конца. Было невозможно фундаментально улучшить бизнес B2B корректировками отдельных аспектов. Поэтому ради форсирования трансформации и модернизации бизнеса B2B Ма Юнь решил взять делистин-говый «отдых» и стал рассматривать 2012 год в качестве первого года «реабилитации» «Алибабы»: «2012 год станет первым годом для группы компаний “Алибаба” по реализации стратегии “создание “жизни” и самовоспитание”, мы сделаем все возможное, чтобы построить открытую, прозрачную, справедливую и стабильную экосистему электронной коммерции. Чтобы по-настоящему служить и помогать клиентам среднего и малого бизнеса в будущем, мы должны сделать упор на координации и сотрудничестве между всеми дочерними компаниями корпорации»[363].
Активный делистинговый «отдых» – нечастый выбор среди компаний. «Алибаба», которая еще не имела серьезных проблем со стратегией или управлением, решила снять акции с котировки, чтобы улучшить производственную структуру и скорректировать культурные ценности сотрудников – не все компании могут решиться на такое.
Однако моделью поведения Ма Юня всегда были своевременный выход из игры и принятие мер предосторожности. Если дожидаться, пока ситуация станет непоправимой, безнадежной, и лишь тогда принимать решения, то, несомненно, перемен к лучшему не дождаться. Но если выбрать правильный момент и отступить, получится предотвратить различные ошибки, а также накопить больше сил для повторной атаки.
В отношении «создания “жизни” и самовоспитания» одним из самых главных действий Ма Юня был строгий контроль над числом новых сотрудников в 2012 году с целью убрать давление на управление, операции и передачу культурных ценностей, оказанное на предприятие новыми сотрудниками, нанятыми в прошлые годы: «Все заметили, что мы приняли решение увеличить в этом году число новых сотрудников во всей корпорации лишь на двести человек. Во время финансового кризиса 2009 года мы приняли на работу более 5400 коллег, и вплоть до 2011 года ежегодно к “Алибабе” присоединялось множество сотрудников. Новые сослуживцы приложили огромные усилия для развития многочисленной деятельности компании, внесли свой вклад. Но в то же время заметно, что приход многочисленных новых сотрудников создал проблемы для нашей системы управления, операционной системы и передачи нравственных ценностей. Мы должны дать себе время для переваривания сложившейся ситуации, мы надеемся повысить наши организационные возможности и способности работников посредством внутреннего совершенствования в течение нескольких лет»[364].
Вторым этапом во взаимоотношениях между людьми в «создании “жизни” и самовоспитании» являются проведение подготовки и развитие специалистов посредством использования механизма ротации кадров. В 2012 году первыми через этот механизм прошли более двадцати руководителей среднего и высшего звена группы компаний «Алибаба». Цель данных действий заключалась в том, чтобы сделать способности руководящих кадров более всесторонними и вместе с тем усовершенствовать расстановку внутренних талантов предприятия. С помощью этого Ма Юнь надеялся добиться того, что руководящие кадры будут чувствовать себя более ответственными за рост и обучение новичков, а также будут более ответственными в собственной должности.
Делистинговый «отдых» – необыкновенно смелое и «меткое» решение Ма Юня. Он, кажется, никогда не использует обычные методы для часто встречающихся проблем, но регулярно «наносит боковые удары мечом», чтобы устранить затруднения компании неожиданным и даже гиперболизированным способом. Однако факты показывают, что «мелкие проблемы», которыми он занимается, на самом деле не такие уж мелкие. Например, «абстрактный» вопрос передачи культурных ценностей предприятия никогда не был незначительным. Не осознающие это люди считают, что Ма Юнь делает из мухи слона, а те, кто понимает суть проблемы, восхищаются решительностью и гибкостью Ма Юня.
Путь создания «жизни»
Мы хотим, чтобы люди Али понимали: то, что мы собираемся построить, является экосистемой, а не имперским порядком[365].
«Создание “жизни”» Ма Юня подразумевает под собой формирование экосистемы. Из-за масштабов мы привыкли называть «Алибабу» империей электронной коммерции, но Ма Юнь разграничивает имперскую систему и экосистему. Первая – это система управления сверху вниз, которая опирается на способность менеджеров соединять разные части воедино. Этот порядок основывается на силе правящего слоя, сосредоточившего власть в своих руках. Экосистема является органической, существует естественно, она самоорганизуется, у нее нет нисходящей управленческой мощи, и она не зависит от контроля какой-либо искусственной внешней силы. Все части внутри нее взаимосвязаны, каждая из них важна, и они сплетены естественным образом. Имперская система слишком полагается на возможности правителя, в то время как экосистема зависит от силы всей организации.
Тайцзи, которое так ценит Ма Юнь, основано на философии следования природе. Эта философия связана с законами природы и законами экологии. Ма Юнь стремится создать «экосистему» «Алибабы», основываясь на принципах тайцзицюань. В тайцзицюань воля и энергия ци сливаются воедино, все внутренние энергии взаимопереплетаются и соединяются, из этого естественным образом появляется нужная атмосфера. Однако сейчас еще не все части «Алибабы» органично связаны между собой, нет коммуникации между дочерними компаниями, департаментами и различными специализациями.
“Yahoo!” практически оторван от прочей деятельности «Алибабы» и в лучшем случае предоставляет лишь некоторую рекламную поддержку. «Алиюнь» (юнь – «облако». – Примеч. пер.) – передовая технология, которая еще недостаточно интегрирована в остальные службы группы компаний. Ма Юнь пытается сделать взаимопроникающими не только отношения между различными внутренними отделами корпорации, но и отношения между группой компаний и внешними организациями. Он неоднократно заострял внимание сотрудников на том, что «Алибабу» нельзя определить как электронно-коммерческую организацию, потому что «Али-баба», будучи независимой системой, не строит взаимопроникающие отношения с внешними предприятиями. Ма Юнь позиционирует «Алибабу» как платформу, на которую могут рассчитывать все средние и малые предприятия, сокращая расходы и повышая эффективность. «Алибаба» является своего рода «средством слияния» среднего и малого бизнеса и даже всей коммерческой сферы, органически объединяя их, формируя гигантский организм. В этом и есть смысл «жизни» в концепции Ма Юня «создание “жизни” и самовоспитание».
Для превращения «Алибабы» в экосистему Ма Юнь предложил три способа: создание операционной системы, системы управления и системы организационной культуры. Среди них создание операционной системы важнее всего, это вопрос, над которым Ма Юнь дольше всего размышлял. Он говорил: «Я считаю, что строительство в рамках операционной системы – это колоссальное системное проектирование, экосистемная программа. Мы постоянно говорим об экологической среде и пришли к выводу, что ядро экологической среды – это не тигры, не люди, не слоны, а микроорганизмы. Сегодня нам нужно подумать над тем, как создать микробов самого низкого уровня»[366]. В операционной системе Ма Юня больше беспокоит, как установить контакт бизнеса B2B с «Таобао», ведь это сможет сыграть ключевую роль в формировании всей операционной системы.
Второй шаг – создать экосистему управления. Ма Юнь заметил, что сейчас вряд ли получится построить огромную империю электронной коммерции, потому что ей нужен лидер с высшей властью, понимающий как деятельность «Алибабы», так и управление, но это не о Ма Юне. Он обладает совсем небольшими акционерными правами и ничего не смыслит в технологиях, поэтому в лучшем случае может быть просто управляющим. Об этом Ма Юнь говорил: «Сегодня уже не найти человека для управления нами, но мы можем построить огромную систему администрирования. В создании этой системы должны использоваться информация, данные, все процессы. Главное – это наличие набора управленческих концепций и идей»[367]. Для построения системы управления крайне важны рациональные, «естественные» управленческие подходы – на размышления над ними Ма Юнь потратил многие годы. Им двигала цель использовать этот набор идей для полной реализации административной работы.
Третий шаг – создание системы организационной культуры. На самом деле этот шаг очень важен, поскольку от него в значительной степени зависит создание системы управления, а сами культурные ценности могут помочь управлению предприятием максимально достигать своих целей. «Третье – это то, каким образом мы построим систему развития организационной культуры. Система, о которой я говорю, – это не набор программ, а концепция, правило игры с одновременным добавлением технических сил. Мы обязательно должны создать ее. Это огромная инновация»[368].
Путь «создания “жизни”» Ма Юня – весьма прогрессивная идея. В его концепции мы видим, похоже, больше не обычную компанию, а организацию, сознательно берущую на себя определенную социальную ответственность и миссию. Ее главная цель – помощь среднему и малому бизнесу в соответствии с установкой «пусть в мире не будет трудной торговли», а также с концепцией управления предприятием посредством научной и рациональной системы управленческой культуры. В глазах Ма Юня, который смотрит на мир «вверх ногами», лишь подобная компания может стать по-настоящему современным предприятием.
Путь воспитания характера
Что такое характер? Это своеобразная культура, а культура зависит от совершенствования строительства системы. Я все больше прихожу к мысли, что культура требует времени, улучшения порядка, раскрытия великолепия человеческой природы[369].
Ма Юнь весьма искусно описал одним словом воспитание характера и развитие «Алибабы» – жизнь (tt^), что означает характер (tt) и судьбу (^); природа человека определяет его участь. Независимо от того, человек это или компания, характер вершит судьбу. Относительно большая часть личности является врожденной, поэтому «легче сдвинуть горы и реки, чем изменить характер человека». Однако Ма Юнь считает, что природа компании искусственна и поэтому может быть изменена: «Характер корпорации может улучшиться. Мы можем совершенствовать, дисциплинировать его. Люди созданы Небом, но организация построена нами, и мы можем менять ее»[370].
Характер человека часто проявляется в его отношении к людям, и «действующая сила» темперамента в основном применяется в его взаимодействии с другими людьми. Точно так же характер компании неизбежно отражается в обращении с работниками, потребителями и теми, кто заботится о развитии самой компании. Хороший «характер» компании – это научная, рациональная система управления, культурные ценности обхождения с людьми. Для Ма Юня в воспитании «характера» «Алибабы» существуют три аспекта: прозрачность, справедливость, стабильность. Они касаются взаимоотношений между всеми сотрудниками компании, клиентами, акционерами, другими заинтересованными людьми и предприятиями.
О первом аспекте – прозрачности – Ма Юнь говорит: «Мы обязательно должны добиться прозрачности, по крайней мере, прежде чем измениться, нужно открыто сообщить об этом всем. Необходимо ничего не скрывать от сотрудников, клиентов, общества, правительства. Я надеюсь воспитать самую важную черту “характера” в культуре организации – прозрачность»[371].
Прозрачность определенным образом связана с открытостью переменам, которую провозглашает «Алибаба». Это означает, что существует множество решений и стратегий, которые принимаются экстренно и часто не оглашаются прежде, чем их реализуют. Акцент на создании прозрачности корпоративной системы способен прекрасно преодолеть этот недостаток. Прозрачность – значит ответственность перед народом, особенно перед заинтересованными в компании людьми. Только сделав открытыми, прозрачными важную информацию и процесс принятия определенных решений, можно избежать коррупции и недобросовестных махинаций, наладить контроль над развитием предприятия.
Второй аспект – справедливость, он напрямую связан с интересами сотрудников компании. Ма Юнь говорит: «Поэтому я думаю, что мы должны взращивать “справедливость”, мы не можем разрешить проблему “Таобао”: кто уже отправил товар, а кто еще не отправил, но мы, по крайней мере, можем сделать так, чтобы товары клиентам приходили в одно и то же время. Мы держим слово, и если наши слова расходятся с действиями, скажите об этом, мы внесем корректировки»[372].
Ма Юнь уделяет большое внимание росту работников. Он надеется, что сможет обеспечить каждому сотруднику справедливые и равные возможности для развития, и прикладывает максимум усилий для этого. У «Алибабы» есть правило, согласно которому сотрудники должны работать более трех лет, чтобы считаться «людьми “Алибабы”»; после трех лет работы компания обязана обдумать повышение или перевод служащих; после пяти лет работы сотрудники становятся частью «семьи “Алибабы”», которые являются главной силой среди работников компании. Ма Юнь возлагает на них большие надежды: «Вам и раньше было нелегко, а в будущем будет, возможно, еще сложнее. Самая главная ваша задача – делиться усвоенным опытом с новыми коллегами. Начиная с сегодняшнего дня вы сопровождаете и обучаете новичков не только относительно их работы, но и поддерживаете их в жизни»[373]. Ма Юнь постоянно делает упор на личной ответственности за рост сотрудников. Если обеспечение равных возможностей для роста персонала возможно благодаря системе, то это, несомненно, проявление сильной ответственности.
Третий аспект – строгость и стабильность политики. Ма Юнь всегда акцентировал внимание на открытости переменам. Он прекрасно понимает, что это нужно в незначительных вопросах и в рамках реагирования на внутреннюю и внешнюю обстановку. Однако нельзя легко меняться в отношении крупных направлений, особенно корпоративной стратегии и политики, нельзя быть «утром в Цинь, а вечером в Чу»[374], потому что они связаны с интересами клиентов и сотрудников. «Почему я призываю к политической стабильности и строгости? Предлагаю так: в будущем любая политика, затрагивающая интересы клиентов и сотрудников, действует по меньшей мере три года и в этот период меняться не может. Мы должны быть серьезными, принимая ее, и осознавать, что она не сможет измениться три года. Если же возникло желание внести корректировки, то, согласно регламенту, нужно устроить слушание, а это сложно, себестоимость изменения чрезвычайно велика. Мы должны поддерживать относительную политическую стабильность»[375].
«Поймать только одного кролика» – самое классическое проявление стабильности политики «Алибабы». Политическая стабильность дает чувство безопасности клиентам и сотрудникам, только так можно завоевать их доверие и желание опереться на компанию. Вот характер, который должно иметь предприятие.
В отношении «создания “жизни” и самовоспитания» Ма Юнь требует «делать мало, делать хорошо, делать полностью». «Делать мало» – это как раз и значит «управление. недеянием»[376]: определяя основную стратегию, нужно довести ее до конца, любыми способами избежать произвольных изменений. Это принцип, которым следует руководствоваться в отношении политического аспекта, других систем и даже такой крупной регулировки, как «создание “жизни” и самовоспитание». «Делать хорошо» – добросовестно вести дела, которые должны быть сделаны. «Делать полностью» подразумевает достигнуть мастерства посредством всестороннего исследования предмета, пройти все этапы, создать собственную «атмосферу работы». По-видимому, для Ма Юня эти весьма абстрактные концепции и идеи содержат бесконечную силу, они могут в значительной степени определять рост компании. Ма Юнь предполагает, что не реальные, а абстрактные вещи в не столь далеком будущем смогут дать «Алибабе» новую жизненную силу и энергию.
«Я защищаю свои границы»
В тайцзицюань есть еще один подход: «я защищаю свои границы». Ты пришел в мои владения, и я убью тебя. Эта территория находится в пространстве между двумя рисинками, которые я держу при себе, – это мои границы[377].
Концепция «я защищаю свои границы» повысила подход Ма Юня «поймать только одного кролика» до культурного уровня. Ма Юнь говорил, что «профессионализм» некоторых китайских специалистов приводит его в изумление: они создают видимость того, что владеют ситуацией, на самых разных уровнях: от международных отношений и моральных принципов до электронной коммерции и мелкой торговли. Однако понимание Ма Юнем индустрии электронной коммерции показало, что их оценки данной отрасли попросту неверны. После размышлений он предложил, чтобы люди держались собственных границ. Не следует опрометчиво заходить за рамки дозволенного и совать нос в чужие дела, потому что в последнем случае человек похож на «экспертов», которые притворяются сведущими перед профессионалами и в итоге становятся посмешищем. Для Ма Юня его «границей» всегда была электронная коммерция: «В области электронной коммерции мы должны быть серьезными по отношению к нашим клиентам – именно в этом заключается концепция “я защищаю свои границы”. В индустрии электронной коммерции для нас центральной задачей является помощь компаниям в зарабатывании денег и содействие потребителям в получении выгоды. Поэтому я сказал всем, что подход “я защищаю свои границы” – ключевое звено в создании трех больших систем, это чрезвычайно важно».
«Я защищаю свои границы» означает сосредоточиться на своей собственной сфере и быть добросовестным по отношению к ней, только так можно внести вклад в историю человечества и нести соответствующую ответственность. Это философские размышления, когда-то посетившие Ма Юня. Он был в пустынях Австралии и в обсерватории Гринвича, где впервые по-настоящему ощутил всю бесконечность звездного неба. В бескрайнем звездном пространстве Млечный Путь – лишь одна из небольших точек, Солнце – всего-навсего пятнышко в Млечном Пути, а Земля – маленькая точка в Солнечной системе; люди во времени или пространстве – не более чем «точка» в мгновении. Поэтому Ма Юнь пришел к выводу, что люди склонны переоценивать себя и считать себя великими, думая, что вносят выдающийся вклад в общество. Однако по сравнению с Вселенной люди настолько малы, что на них можно просто не обращать внимания. Ма Юнь говорит: «Все мы являемся лишь очень небольшим элементом в ходе социального прогресса. Я не думаю, что кто-то может изменить историю или человечество. То, что ты вносишь, – лишь крохотный вклад»[378].
По этой причине Ма Юнь считает, что человек должен защищать свои границы, хорошо делать дела, которые должен сделать, – и уже этого будет достаточно. Индивид слишком мал, а время и пространство Вселенной чрезмерно велики, один человек не может нести ответственность за все мироздание. Ответственность за самого себя – это ответственность за приложения всех сил в отношении жизни: «Хорошо заботься о себе, о своих близких, о своих друзьях и коллегах, о тех, кто верит в тебя. Ты не можешь сделать этого в отношении тех, кто в тебя не верит или кого ты не знаешь. Благодаря тому, что делаешь дела, заодно помогая семье, ты чувствуешь себя очень хорошо. Когда плохо заботишься о себе и об этих людях, прежде всего думая о том, как изменить мнения других о себе, ты слишком устаешь. В “Алибабе” двадцать-тридцать тысяч человек, и сначала мы должны хорошо позаботиться о них, добросовестно уделив внимание людям, которые вместе с нами верят в “Алибабу”, доверяют ей и твердо придерживаются одной с нами дороги»[379].
В 2012 году Ма Юню оставалось два года до пятидесятилетия. В его речи уже присутствовало то ощущение, о котором Конфуций говорил: «Я в сорок лет освободился от сомнений. Веленья Неба в пятьдесят сумел познать»[380], при этом стало меньше юношеской импульсивности, прибавилось невозмутимости среднего возраста.
На самом деле с момента создания «Алибаба» всегда «защищала свои границы». Она не отвлекалась, постоянно следила за своим «кроликом», становясь сильнее и крупнее в своей области, прямо или косвенно предоставила рабочие места многим миллионам людей, а также платформу для лучшего развития множества средних и малых предприятий, внесла значительный вклад в развитие и рост электронной коммерции Китая, нашла важный путь для формирования и развития интернет-индустрии. «Алибаба» все время держалась одного курса, преследовала одни цели. В процессе «погони за сокровищами» компания стала самой сильной в своей области. Звездное небо безгранично, космос огромен, индивид крохотен, но перевернув эту систему, можно заметить, что хотя звездное небо прекрасно, как и космос, но это всего-навсего пассивные объекты. А у людей есть субъективная активность, душа, мысли, и только человек, будучи ограниченной особью, может взять на себя ответственность и миссию гораздо тяжелее, чем он сам.