Изначально Ма Юнь думал о бизнесе как большинство людей: он не хотел заниматься высокими технологиями, считая, что такие вещи весьма далеки от жизни, а нуждался в самой простой и понятной продукции, которой каждый человек будет уметь пользоваться и на которую будет полагаться. Ма Юнь решил сделать «совершенно не стильную» «Алибабу» исключительно ради обслуживания простых людей, «ловли креветок», без стремления к чему-то «высокотехнологичному». «Алибаба» – именно такое «простонародное» предприятие. Это хорошая концепция для стартапа, так как наиболее емкий рынок всегда связан с повседневной жизнью обыкновенных людей.
Самый ранний BBS[77]
Я заметил, что множество людей оставляют на Великой Китайской стене надписи: «Здесь был Чжан Санъ», «Здесь был Ли Сы» – это первое китайское BBS, обнаруженное мной. Поэтому «Алибаба» началась с того же[78].
В 1999 году Ма Юнь решил вернуться в Ханчжоу для перезапуска бизнеса. Перед отъездом из Пекина он решил отправиться на прогулку по Великой Китайской стене с коллективом. Поклявшись там «потрясти Небо и всколыхнуть Землю» («На Великой Китайской стене клянемся обязательно создать компанию в этой жизни, которой будут гордиться китайцы, мы вложим в это деньги, имена, все, полностью сосредоточимся на этом деле»), Ма Юнь внезапно обнаружил на стене каракули «Здесь был тот-то». В его голове сверкнул таинственный свет, кажется, он увидел совершенно новые вещи.
Перенос «каракулей» в интернет был лишь метафорой Ма Юня. На начальном этапе создания «Алибабы» Ма Юнь и его команда обнаружили, что предоставление дополнительных услуг для клиентов на открытом BBS получает особенно активный отклик. Множество клиентов «походя рисуют граффити» – оставляют информацию, связанную с внешней торговлей, и даже свои контактные данные. Вслед за увеличением «кликабельности» Ма Юнь стал изучать форум и внезапно понял причину такой популярности BBS в стране. Китайцы любят писать и рисовать везде, где придется; если говорить красиво – делать надписи, а начистоту – каракули. Великая Китайская стена – самое раннее BBS. Эти размышления привели Ма Юня к осознанию, что «Алибаба» должна заняться именно BBS и стать похожей на информационный стенд с большими иероглифами, где соответствующую информацию будут размещать те, кто хочет что-то продать. Компания решилась предоставить людям этот стенд, а также провести проверку и классификацию информации.
«На самом раннем этапе развития “Алибаба” фактически была BBS, в интернете размещались вещи, которые люди хотели купить или продать. Мы все знаем, BBS – место свободы самовыражения, однако тогда я сказал техническому персоналу, что в нашем BBS нужно проверять и сортировать каждое опубликованное сообщение. <…> Вся информация в нашем BBS проверяется и систематизируется»[79].
В 1999 году Ма Юня пригласили в Сингапур для участия в «Азиатской конференции по электронной торговле», на которой он объявил, что собирается создать ресурс с китайской спецификой. В то время Ма Юнь совершенно не знал, что именно хочет сделать, но постепенно разобрался: не нужно стремиться копировать заграничную модель и использовать зарубежный образец как стандарт оценки качества собственных взглядов. Ма Юнь захотел создать сайт, наиболее соответствующий повседневной жизни китайцев, то есть «простецкий», без налета «иностранщины». Модель BBS «Алибабы» именно такого типа. Многие специалисты в сфере интернета не могли осознать ее новшества, так как на сайте «Алибабы» есть и покупатели, и продавцы, которые не совершают прямых сделок между собой, что отличается от любых заграничных сайтов. Ма Юнь говорит: «Все модели работы “Алибабы” идут своим путем, мы двигаемся на ощупь»[80].
В 2008 году так называемый бизнес-ангел[81], председатель правления “SoftBank” Масаёси Сон решил вложиться в «Али-бабу». Он сказал: «Ма Юнь, ты можешь успешно построить первую настоящую китайскую интернет-компанию благодаря новой бизнес-модели, самостоятельно созданной китайцами, и в рамках этой модели получить первое место в мире. Большинство интернет-компаний вне зависимости от того, японские они или европейские, лишь копируют американскую модель. “Алибаба” создала новую бизнес-модель, поэтому ты непременно достигнешь успеха. <.> Если назвать неамериканскую компанию, способную продвигать на мировом рынке совершенно новую бизнес-модель, то это “Алибаба”»[82].
В основном успех «Алибабы» заключается в инновациях, а также в наибольшем соответствии своему целевому рынку – Китаю. Это китайские инновации. Компания безразлично относится к «отсутствию стиля», наоборот, она намеренно использует собственный «примитивизм», близка к простому народу и владеет сердцами людей. Создание «китайской специфики» на этой основе – лучшая возможная реализация высказывания Ма Юня в Сингапуре: «Я не знаю, что хочу сделать».
Служить только простым людям
80 % людей такие же бестолковые, как и я. Каждый раз, беря что-либо в руки, надеюсь, что смогу воспользоваться этим, не читая инструкцию или что-то еще[83].
«Стоящий на руках выигрывает Поднебесную» – это логика успеха «Алибабы». У нее есть образное понимание: только подняв ноги вверх, можно обеими руками коснуться земли, а также по-настоящему приблизиться к ней. Эту позу можно описать модным сейчас выражением – «быть ближе к земле»[84]. «Алибаба» – очень «простонародное» предприятие, Ма Юнь установил ее положение как компании, предоставляющей услуги людям. Она отказывается от высоких технологий, так как чем их больше, тем дальше «Алибаба» от обычного потребителя. На начальном этапе создания компании Ма Юнь целый год исполнял обязанности менеджера по качеству. Он – «компьютерный и сетевой слепец». Любая программа должна легко, интуитивно восприниматься, чтобы он мог сразу воспользоваться ей, не читая инструкцию, не слушая долгих и нудных объяснений. Это стандарт, удовлетворяющий требованиям Ма Юня. Даже после того, как «Алибаба» достигла оглушительного успеха, он, как и прежде, использует такой «стандарт контроля качества».
Об этом в своей книге «Чжэ цай ши Ма Юнь» («Кто такой Джек Ма») написал Чэнь Вэй – помощник Ма Юня. Чэнь Вэй еще «слепее» в компьютерной сфере, чем Ма Юнь. Однажды руководитель проектной группы сети «Коубэй» пригласил его «направить» их работу. Чэнь Вэй был очень доволен, а затем самодовольно высказывал свое мнение на различные скромные вопросы руководителя проектной группы, который также чрезвычайно скромно принимал эти взгляды. Однако после Чэнь Вэй узнал, что это «направление» было специально устроено Ма Юнем, чтобы дать помощнику возможность побыть менеджером по качеству проекта. Объяснение такому решению вызывает смешанные чувства: «Чтобы клиентов было больше, нужно, чтобы сайт был максимально простым, и даже человек, который впервые выходит в Интернет, смог бы его использовать. Сейчас во всей корпорации есть всего один кретин в Интернете – Чэнь Вэй, вот пусть он и посмотрит; если он с ним разберется, значит, можно запускать сайт»[85].
Чем проще, тем глубже смысловое содержание; чем сложней, тем, скорее всего, ниже качество. Можно даже сказать, что это философия управления персоналом Ма Юня. Нужно превратить вещь в простую, способную служить каждому человеку, и сделать так, чтобы все люди захотели принять ее. На самом деле это сложная задача. Мировая известность американских голливудских фильмов обусловлена простотой и даже шаблонностью их сюжета. Эти кинокартины могут увлечь любого зрителя, так как повествуют о событиях, с которыми сталкивалась или которые надеялась увидеть в повседневной жизни вся аудитория. Чем сложнее сюжет, тем он дальше от быта широких масс и труднее принимается людьми. Лучшая модель – это несложная административная идеология, которой должно следовать подавляющее большинство предприятий, обслуживающих массового потребителя.
«Зачастую лучший метод – наипростейший, более того, очень важно стремиться к этому с самого начала. <.. > Наш совет: твоя модель нуждается в однообразии и простоте, говори четко, не бойся, что тебя будут копировать, [поскольку] люди необязательно воплотят свое дело в реальность так же, как ты. Лучшие корпоративные модели – однообразные, у сложных моделей часто возникают проблемы»[86], – эти мысли выразил Ма Юнь на передаче «Победа в Китае».
«Тысяча и одна ошибка “Алибабы”»
Так или иначе все компании [в группе компаний «Алибаба»] ошибались, пережили немало бед. Сейчас модно писать книги, и если мне захочется заняться этим, назову свое творение «Тысяча и одна ошибка “Алибабы”»[87].
На самом деле Ма Юнь на этапе основания предприятия тоже ошибался в простейших вещах. В 1999 году, когда сайту «Алибабы» был всего месяц, более тридцати венчурных инвесторов захотели вложить средства в компанию. В итоге Ма Юнь принял пять миллионов долларов от “Goldman Sachs”—лидирующего инвестиционного конгломерата. Как только эти деньги поступили на счет, Ма Юнь начал массово привлекать в «Алибабу» талантливых людей из Гонконга и США с лучшими резюме. В их числе оказались король поисковика “Yahoo!” – У Цзюн, бывший генеральный директор «Всемирной торговой организации» – Питер Сазерленд и др. На «Алибабу» работали тридцать инженеров из Кремниевой долины США, ни у одного из них годовой оклад не был меньше шестизначной цифры, что превышало расходы на содержание головного офиса в Ханчжоу, где трудилось более двухсот человек. В то время «полным сил и энергии» лозунгом Ма Юня был «Обход восьми отечественных лиговых соревнований – прямое попадание на Кубок мира!».
Однако довольно скоро Ма Юнь обнаружил проблему: штаб-квартира англоязычного сайта «Алибабы» размещалась в Кремниевой долине, но там работали только техники, а онлайн-торговля «Алибабы» нуждалась в специалистах по коммерции из Сан-Франциско, Нью-Йорка и т. д., что влекло огромные и напрасные траты. Более важно: видение перспектив, ход мыслей, взгляды и т. д. этих высокооплачиваемых работников отличались от подходов Ма Юня и делали сотрудничество совершенно невозможным.
Обнаружив ошибку, Ма Юнь тут же начал ее исправлять. В 2000–2001 годах он уменьшил штат, уволил почти всех сотрудников из американского представительства, закрыл офисы в Гонконге, Южной Корее, Куньмине и других местах. Сокращения имели быстрый эффект, ежемесячные расходы «Алибабы» снизились с одного миллиона долларов до пятисот тысяч. Получилось сделать долю почти всех ежемесячных расходов меньше, чем около 15 % бюджета. Высшее руководство «Алибабы» ощутило перемены на себе: не брало такси во время командировок, ездило только на метро, останавливалось в номерах отелей, платя менее трехсот юаней за ночь. Однажды Ма Юнь и несколько высокопоставленных руководителей жили в гостинице во время деловой поездки. Персонал отеля случайно сломал старую кредитную карту Ма Юня, и для компенсации расходов гостиница предложила постояльцам остаться бесплатно на один вечер. Эти сэкономленные триста юаней очень порадовали коллег.
«За этот месяц мы понесли убытки, однако приобрели больше, чем потеряли, по меньшей мере, разобрались в глобализации. Поэтому то, что мы купили, – это опыт ошибок, это цена “Алибабы”»[88], – сказал Ма Юнь.
Ма Юнь разрешает служащим ошибаться. Если оплошности не касаются принципиальных вопросов, они прощаются. В интервью 2010 года Ма Юнь отметил: «Благодаря тому, что позволяешь себе совершать ошибки, дела делаются легче. Серьезная игра зовется инновациями. Когда добросовестно относишься к забаве – это и есть креативность, для нее непременно нужно расслабляться»[89]. По мнению Ма Юня, «совершение ошибок» может способствовать быстрому личностному росту человека. С одной стороны, возможность ошибаться позволяет ему чувствовать себя свободно, а это необходимо для принятия инноваций. С другой стороны, ошибки – это богатство. Никто не является совершенным мудрецом, все люди постоянно учатся на своих ошибках. «Алибаба» на самом деле сформировалась на бесчисленных и разнообразных промахах. Это не предприятие, способное избежать любых оплошностей, и не компания, которая настолько боится за свою репутацию, что не признает ошибок. Наоборот, «Алибаба» смело это делает и своевременно исправляет недочеты, глубоко их переосмысливая и всеми силами избегая повторений. Ма Юнь даже считает: «Прогресс – это практика ошибок»[90]. Интернет – новая отрасль, в ней любой может заблуждаться, однако промахи сами по себе важны, главное – превратить их в личную ценность предприятия и опыт его формирования, тогда они станут редким «капиталом».
Однажды Ма Юнь просил мастера тайцзи Ван Сианя обучить его технике кулачного боя. Через некоторое время он спросил наставника: «Кто лучше владеет тайцзи: ты или два твоих сына?». Мастер Ван ответил, что обладает невысоким культурным уровнем, выражается неясно, поэтому в процессе совершенствования тайцзи допустил массу ошибок, прошел множество окольных путей; а его сыновья под его руководством не делали никаких «трюков» и не имели себе равных, когда им было лишь чуть больше десяти лет. Ма Юнь, помолчав немного, отметил, что на самом деле мастер Ван благодаря многочисленным ошибкам стал сильнее, квалифицированнее, и, встретив другого мастера, непременно победит его. Его сыновья необязательно смогут сделать то же самое.
Эти умозаключения Ма Юня основаны на личном опыте. По его мнению, раз уж ошибки неизбежны, то нужно не уклоняться от них, а искренне принимать и совершать как можно раньше, тогда получится извлечь урок из неудач и быстрее продолжить развиваться.
«Ловить только креветок»
Азия – самая большая экспортная база, мы ориентированы на экспорт. Помощь с экспортом китайским предприятиям, всему среднему и малому бизнесу Китая – вот курс, которого мы придерживаемся. Мы должны охватить электронную торговлю во взаимодействии «бизнес-бизнес» <…> Все заграничное B2B ориентировано на крупные предприятия, а я специализируюсь на среднем и малом бизнесе. У кита есть жир[91], так же как у приехавших в Китай западных компаний “Commerce One ”, “Ariba” в избытке имеются средства, человеческие ресурсы, технологии, их цель – поймать кита[92].
В конце XX века, после того как Ма Юнь вернулся на родину из Сингапура с «Азиатской конференции по электронной торговле», он решил, что компания электронной торговли с китайской спецификой должна поддерживать средний и малый бизнес. В то время торговые интернет-фирмы предоставляли услуги малочисленным крупным предприятиям, находящимся на вершине мира. Однако Ма Юнь четко понимал, что в Азии гораздо больше средних и малых компаний, что они – широчайшие народные массы, и можно по-настоящему преуспеть, обслуживая большую часть населения. Ма Юнь выразил свою решимость в цифрах: «Оставить кита и поймать креветок – отказаться от 15 % крупных предприятий и работать с 85 % средних и малых компаний»[93].
За решением «ловить только креветок» стоит многоплановый опыт «Алибабы». Ма Юнь невысоко оценил перспективы электронного бизнеса по обслуживанию крупных предприятий в Китае – это и было первоначальной причиной его отказа от должности в сфере внешней торговли. Руководство тогда считало, что электронная коммерция должна оказывать услуги крупным государственным предприятиям, а Ма Юнь видел путь лишь в обслуживании мелких и средних компаний. Он, с одной стороны, считал безрассудным стремление к обслуживанию крупных предприятий без проведения тщательного анализа, лишь из-за возможности «отхватить» кусок от их прибыли – по этому пути не стоит идти. Слишком много интернет-бизнесов проталкивается на «мост» крупных компаний, есть большая вероятность упасть в воду. С другой стороны, к тому времени, как додумаешься о способе проведения электронной торговли для крупных предприятий, они уже самостоятельно сделают то же самое и в итоге просто отмахнутся от тебя.
По мнению Ма Юня, средние и малые предприятия особенно подходят Азии и развивающимся странам: «Развитые страны говорят о средствах, масштабах, а развивающиеся страны в информационную эру рассуждают не о размерах, а о проворности, победе числом, поэтому мы зовемся большой муравьиной армией. Ежегодно “Алибаба” продлевает 75 % контрактов; следует иметь в виду, что коэффициент “смертности” средних и малых предприятий может достигать 15 %, продление ими соглашения прежде всего свидетельствует о выживаемости этих компаний»[94]. Количественное преобладание таких предприятий – китайская и даже «азиатская» характерная черта, и хотя их «конституция» худа, а жизнеспособность недостаточна, если соединить такое количество компаний, ими непременно можно заполнить обширное пространство. Они обладают достаточными возможностями для предоставления избыточной «наживы» предприятиям электронной торговли, обслуживающим их.
Сейчас образ действий «Алибабы» постепенно признают в сфере международной торговли: “Commerce One”, второй по величине в мире поставщик услуг в электронной торговле, начал инвестировать в азиатские торговые интернет-компании и занялся бизнесом со средними и малыми предприятиями. Остальные компании, такие как американская “AOL” и другие «идущие в ногу со временем», тоже стремятся инвестировать в малый и средний бизнес в рамках азиатской стратегии.
В сфере электронной коммерции стратегия Ма Юня «ловить лишь креветок», бесспорно, необычна. Сначала она казалась невероятной, так как в эпоху погони за «крупным» активное стремление к «мелкому» не только глупо, но даже примитивно, «отстало». Однако эти внешние суждения ничуть не поколебали решимость Ма Юня, так как он захотел создать «совершенно не модное» предприятие. Не все могут разглядеть мудрость и философию в этом решении и логике формирования «Алибабы», удивляющей до сих пор.