СНИМАЕМ ШОРЫ
Сегодня самые эффективные бизнес-стратегии ориентированы на обслуживание клиентов. Обслуживание клиентов стало неотъемлемой составляющей деятельности любой хорошо управляемой компании.
Лучший способ продать — сделать удобным купить.
Гордость, которая заставляет профессионалов требовать совершенства от себя и от других, к сожалению, подчас может стать шорами, не позволяющими увидеть изъяны, например плохой сервис. Эти изъяны разрушают репутацию компании.
Гордость — главная причина, почему руководители никак не реагируют на высокие затраты на маркетинг. (А затраты очень высокие — ведь привлечение новых клиентов вместо старых, потерянных из-за плохого обслуживания, обходится недешево.)
Гордость не позволяет признать, что неуклонное снижение объема продаж — следствие ненадежности, медленной доставки, невыполнения требований клиентов или игнорирования их жалоб.
Гордость мешает увидеть растерянность и психологический дискомфорт рядовых сотрудников, которые ежедневно сталкиваются с враждебно настроенными клиентами, уставшими от плохого сервиса. Гордость мешает понять, что именно психологический дискомфорт — главная причина низкой трудовой дисциплины и высокой текучести кадров.
Гордость, которая заставляет руководство считать себя либо непогрешимым, либо неприкосновенным, или поддерживает фанатичную веру в абсолютное превосходство компании над всеми конкурентами, — это шоры, которые обязательно необходимо снять с глаз топ-менеджеров. Это нужно сделать до разработки эффективной стратегии сервиса.
Как это сделать? Объективное, трезвое изучение всех преимуществ качественного сервиса — весьма действенный способ.
Краткосрочные выгоды — шоры
Сервис часто не входит в приоритеты руководства компании. В значительной степени вину за пренебрежительное отношение к сервису следует возложить именно на топ-менеджмент.
Еще одна характерная черта идеологии многих компаний, наряду с гордостью ослепляющая менеджеров при разработке стратегии сервиса, — это акцент на краткосрочных выгодах в ущерб долгосрочным преимуществам качественного сервиса. Подчас менеджеры просто вынуждены ориентироваться на краткосрочные результаты. Если вас оценивают по квартальным или годовым прибылям, именно их вы и будете ставить во главу угла.
Гордость, неправильно расставленные приоритеты, ориентация на краткосрочные выгоды… плюс непонимание реалий сервисной экономики — главные причины, почему компании так часто уделяют мало внимания обслуживанию клиентов.
Хотя уже много лет наша экономика ориентирована в большей степени на сервис, чем на производство, многие менеджеры по-прежнему живут в старом промышленном мире, а не в новом мире сервиса. Так считает Олден Клейтон, бывший глава Института маркетинга, некоммерческого исследовательского центра по проблемам бизнеса в Кембридже (штат Массачусетс).
Обслуживание… пустыми словами
Признавая, что сервис — это подлинная основа триумфа многих ведущих компаний, некоторые менеджеры не делают никаких усилий, чтобы реально адаптироваться к новой атмосфере сервиса. Они лишь охотно цитируют набившие оскомину лозунги о сервисе: «Клиент всегда прав», «Качество гарантировано», «Клиент — король». Они могут внедрить программу обслуживания клиентов, дать ей шумный старт, ежеквартально публиковать мотивирующие статьи в корпоративной газете, обклеить стены плакатами, расписывать важность первоклассного сервиса в ежегодном послании сотрудникам.
Или они могут начать бессмысленное сражение с конкурентами. Они безоглядно тратят деньги на лоббирование интересов компании. Они торжественно провозглашают новую корпоративную философию или миссию, в которой клянутся в безоговорочной приверженности качественному сервису. Бюджеты на рекламу и продвижение раздуваются, чтобы создать компании новый имидж ориентированной на клиента. (Вероятно, они надеются, что их подчиненные прочитают рекламу и тут же воспылают желанием превосходно обслуживать клиентов. Мечтатели!)
Но все это не сервис. Не поддавайтесь подобному самообману. Учитесь распознавать его. Не тратьте на него время и силы.
Сервис — это нечто другое. Займитесь активной разработкой долгосрочного плана обслуживания клиентов, который станет вашим проводником на пути к высотам качественного сервиса.
Если компания рекламирует превосходное обслуживание, это редко соответствует действительности. Настоящие лидеры сервиса — Federal Express, Nordstrom, Wal-Mart, Home Depot и Commerce Bank — его не рекламируют. В конце 2001 г. банк U.S. Bancorp запустил в средствах массовой информации многомиллионную рекламную кампанию «Пятизвездочный сервис». Это тот самый банк, стоимость акций которого 6 декабря 1999 г. снизилась на 27 %, а рыночная капитализация уменьшилась на 7 млрд. долл. вследствие того, что качество обслуживания клиентов перестало быть приоритетом!
С чего начинается план
Начните с профессиональной оценки уровня сервиса в вашей компании. Выявите основные проблемы, проанализируйте мнения клиентов о качестве предоставляемого обслуживания, разработайте стандарты качественного обслуживания, определите цели и средства их достижения — и включите все это в свой Сервисный план.
Больше дела, меньше слов — иначе внедрение программы обслуживания клиентов затянется надолго. Долгое время ярким примером такого подхода был концерн General Motors. За исключением подразделения, выпускавшего Cadillac, General Motors долгое время принимал лишь косметические меры в отношении сервиса. Менеджеры по работе с клиентами прошли обучение. Их учили вежливо отказывать клиентам. Все жалобы принимались (и отклонялись) по бесплатным телефонным линиям.
Этот подход обернулся против самой компании. Клиенты решили, что General Motors относится к ним «с пренебрежением» и что «они там все очень вежливые, но не хотят ремонтировать мою машину».
В 1987 г. подразделение Oldsmobile предложило запустить программу удовлетворения клиентов, которую Service Quality Institute разработал для автодилеров. Те из них, кто внедрил эту программу, добились в среднем 4 %-го роста индекса удовлетворенности клиентов. Обучение приносит свои плоды. Однако трудно убедить в этом руководство.
«Вежливое уклонение» восстанавливает людей против вас гораздо сильнее, чем открытый отказ выполнить их просьбы. С точки зрения тактики бесплатные телефонные линии — это хорошо, но в случае с GM они не привели к росту удовлетворенности клиентов из-за отсутствия стратегии сервиса.
СЕРВИС ЭФФЕКТИВНАЯ БИЗНЕС-СТРАТЕГИЯ
Сервис — просто находка для компании в эпоху жесткой конкуренции. Самые успешные компании сделали ставку на сервис, а не на цены. Действительно, конкурентные цены привлекают покупателей, но не клиентов. Снизить цену может любой. Но дайте клиентам нечто действительно ценное, например вежливое, внимательное, заботливое отношение, и они с радостью заплатят, сколько вы просите и придут к вам снова.
Производители бытовой техники все чаще прибегают к качественному сервису, чтобы выделиться на фоне конкурентов. «Холодная линия» Whirlpool, предназначенная для информации и претензий, была введена в 1967 г. (Вот номера бесплатных телефонных линий основных производителей бытовой техники в 2002 г.: Whirlpool — (800) 253-1301; Kitchen Aide — (800) 4 221 230 и Roper — (800) 447-6737.) В 1985 г. General Electric ввела такую услугу, открыв «Центр ответов GE». (Более подробно о бесплатных телефонных линиях и других системах предоставления информации/приема претензий см. главу 9.)
Марва Макартур, бывший сотрудник службы по работе с клиентами финансовой компании Waddell and Reed Services (Канзас-Сити), говорит: «Мы понимаем, что многие компании предлагают практически те же самые взаимные фонды и опционы, что и мы. Поэтому, чтобы конкурировать с ними, мы стараемся обслуживать наших клиентов гораздо быстрее и качественнее».
Homewood/Flossmoor Racquet and Fitness Club (Чикаго) получил интересные данные, которые будут полезны всем компаниям, заинтересованным в росте прибыли. Официальный опрос показал, что 72 % членов считают самым важным «скорость обслуживания и атмосферу, создаваемую персоналом клуба». Цены были поставлены на третье место, подтверждая идею, что членам клуба, как и клиентам в целом, нужен прежде всего хороший сервис, и они готовы платить за него.
Неужели тот факт, что клиенты придают первостепенную важность качеству обслуживания, не убеждает компании в том, что обслуживание действительно стоит значительных вложений времени и денег?
«Сервис, сервис и еще раз сервис — вот что сегодня имеет значение», — говорит Гарольд Сэпер, директор по работе с корпоративными клиентами компании по прокату автомобилей Budget Rent-A-Car.
ПРЕДВАРИТЕЛЬНЫЙ ЭТАП
Прежде чем приступить к разработке программы совершенствования сервиса, компания должна понять, что важно для ее клиентов. Поэтому нужно провести исследования. (Подробнее об исследованиях и опросах см. главу 5.)
Некоторым компаниям для начала необходимо разобраться с тем сервисом, который у них уже есть. Порой они могут обнаружить грубые ошибки в своих искренних усилиях удовлетворить ожидания клиентов.
Чего хотят ваши клиенты?
Первое, что вы должны изучить, приступая к планированию, — уровень ожиданий ваших клиентов. Компания должна знать уровень ожиданий своих клиентов по следующей причине: «Сделайте меньше, чем ожидают клиенты, и обслуживание будет плохим. Сделайте именно то, что они ожидают, и обслуживание будет хорошим. Но сделайте больше, чем ожидают клиенты, и они сочтут обслуживание превосходным».
Я настоятельно советую делать больше, чем ожидают клиенты, если вы хотите удержать их. Поступая так, вы запускаете цепную реакцию положительных отзывов и рекомендаций.
Конкретные ожидания клиентов определяют их уровень ожиданий. Вряд ли можно убедить гостей пятизвездочного отеля в том, что они должны ожидать чего-то другого, кроме пятизвездочного обслуживания. Поэтому отелю не надо тратить время и силы, пытаясь снизить уровень их ожиданий.
Не надо пытаться создать у клиентов ожидания, которые существенно расходятся с реальностью. Мартин Стайн, аналитик, специализирующийся на автомобильной промышленности, замечает: «Рекламная кампания General Motors с участием мистера Гудренча (мистер Гаечный Ключ), мифического автомеханика, не работает. Люди сомневаются в том, что действительно могут получить обещанное качество сервиса. Возможно, они пытались найти в GM такого мистера Гудренча, но так и не нашли его».
Согласование стратегии сервиса с ожиданиями клиентов, по сути, похоже на позиционирование компании или продукта на рынке. Позиционирование сервиса начинается с четырех исходных данных:
• целевые сегменты;
• ожидания клиентов внутри этих сегментов;.
• стратегия, позволяющая превзойти эти ожидания;
• ожидания в отношении уровня сервиса, которые уже созданы у ваших клиентов конкурентами. Цель — превзойти эти ожидания.
Стратегия Federal Express — удовлетворять ожидания клиентов в отношении всех операций и услуг, за которые, как считают клиенты, они заплатили, включая не только вызов курьера и доставку, но и оформление документов, и информацию о местонахождении отправления.
Выигрышное позиционирование сервиса удовлетворяет двум критериям: выделяет компанию на фоне конкурентов; заставляет клиентов ожидать чуть меньше сервиса, чем компания может предоставить. Так, фирма Network Equipment Technology (NET) фактически наказывает своих продавцов за «чрезмерные обещания». NET понимает, как важно постоянно поддерживать ожидания клиентов на ступеньку ниже того, что они реально получают.
Много лет назад Avis позиционировал себя как компанию № 2 по прокату автомобилей, которая должна стараться, не жалея сил. Тот же прием она использует и сегодня, изображая из себя компанию, которая старается больше остальных, потому что компанией владеют ее же сотрудники.
Напротив, Maytag заявляет, что их стиральные машины настолько надежны, что техник в сервисном центре Maytag изнывает от скуки. Результат — высокие ожидания покупателей. Будем надеяться, что они получают не меньше, чем ожидают.
Позиционирование сервиса
Для позиционирования сервиса используются те же средства коммуникации, что и в маркетинге — реклама, продвижение, связи с общественностью и т. д. Из-за нематериальной природы сервиса его необходимо представлять так, чтобы сделать преимущества, которые он приносит клиентам, вполне реальными и понятными. Все эти инструменты коммуникации должны быть направлены на определенную целевую аудиторию, поскольку клиенты очень восприимчивы к тому, какой образ создается рекламой.
Последствия привлечения не тех категорий клиентов могут оказаться пагубными. Если человек, совершающий деловую поездку, регистрируется в дешевом мотеле и видит в холле спящего пьяного, его ожидания радикально меняются.
При разработке плана необходимо учесть, что позиционирование сервиса отличается от позиционирования компании или продукта. Нужно помнить, что клиенты очень чутко реагируют на материальные атрибуты сервиса — форму сотрудников, автомобили технической помощи, буклеты, вестибюли в отелях и т. д.
Часто требуются вещественные доказательства, чтобы убедить клиентов, что сервис на самом деле предоставлен: квитанции с подробным перечнем работ из автосервиса или полоска бумаги, которой заклеивают сиденье унитаза в отелях, чтобы показать гостям, что он был вымыт. Ожидания клиентов стремительно растут или снижаются в ответ на эти, казалось бы, незначительные мелочи.
Этот важный аспект сервиса обязательно следует отразить в вашем плане: клиенты должны заметить, что получают отличное обслуживание.
Основа плана: стратегия обслуживания клиентов
Теперь, когда компания определила, что важно для ее клиентов, и разобралась с недостатками существующего сервиса, она готова к разработке Сервисного плана.
В основе Сервисного плана должна лежать четкая стратегия обслуживания клиентов.
Стратегия должна содержать ясное видение корпоративных целей, связанных с обслуживанием клиентов, плюс продуманный, логичный, проработанный план достижения этих целей. Все части этой мозаики должны быть на месте.
Кроме того, стратегия должна включать характеристику клиентской базы, оценку клиентами различных аспектов сервиса, оценку затрат на повышение уровня удовлетворенности клиентов и прогноз роста прибыли. Без такой стратегии трудно разработать концепцию сервиса, которая сплотит ваших людей… или предотвратить разрыв между корпоративной стратегией и реальным обслуживанием клиентов… или разработать методы оценки работы ваших сотрудников и воспринимаемого качества сервиса.
Короче говоря, без стратегии вы не сможете двигаться дальше. Разработав стратегию, вы сможете определить оптимальный набор различных составляющих сервиса и оптимальный уровень обслуживания для разных категорий клиентов. Сервиса недостаточно или не тот сервис — и клиенты будут внимательнее прислушиваться к рекламным заявлениям конкурентов. Сервиса слишком много, пусть даже такого, как они хотят, — и компания не укладывается в ценовые рамки и в конце года не может свести концы с концами.
Слабое место большинства компаний — отсутствие у высшего руководства стратегии обслуживания клиентов. Топ-менеджеры никак не могут осознать стратегические возможности, которые дает сервис как инструмент, позволяющий завоевать долю рынка и стать его лидером. Топ-менеджеры звезд сервиса ежедневно доказывают это на практике, а финансовые показатели этих компаний — ярчайшее тому подтверждение.
Сэм Уолтон, основатель Wal-Mart, крупнейшей в мире розничной сети и одной из крупнейших компаний, создал подлинный эталон сервиса. Немного найдется компаний, готовых состязаться с Wal-Mart в качестве обслуживания клиентов. Сэм Уолтон был самым богатым человеком в мире. После его смерти, уплатив все налоги, его семья по-прежнему остается самой богатой в мире. Мне трудно понять, почему другие предприниматели не пытаются повторить эту стратегию.
Сервис не терпит раздумий
Сервисный план должен быть обязательной частью любого нового маркетингового плана. Никогда не выводите на рынок новый продукт, пока не продумаете и не протестируете сопровождающее его обслуживание. Сервис — это не дополнение. Это неотъемлемая составляющая маркетингового плана.
Каждая компания, которая приобретает другую, должна продумать, как она будет обслуживать новых клиентов, и выделить в бюджете деньги на эти цели одновременно с подготовкой финансового и операционного планов. Но зачастую происходит так: компания тратит миллионы на гонорары брокерам и новый корпоративный стиль, новые униформы и «золотые парашюты», но ни гроша на обслуживание клиентов — тех, от кого зависит ее финансовый успех или поражение.
Принципы
Вот несколько принципов, которые помогут при разработке Сервисного плана.
1. Обещайте меньше, делайте больше. Правильно задайте ожидания клиентов.
2. Внимательно изучите потребности и запросы своих клиентов. Только клиент знает, чего он хочет.
3. Разбейте рынок на сегменты и разработайте основные продукты и услуги, чтобы удовлетворить потребности ваших клиентов. Клиенты могут покупать один и тот же продукт или услугу, но потребности в обслуживании могут различаться.
4. Подкрепите план конкретной стратегией.
Сбор информации
Опишите своих клиентов с точки зрения их потребностей и запросов. Если вы не знаете, кто ваши клиенты и каковы их потребности, поверьте, удовлетворить их вам будет весьма непросто. Соберите информацию, необходимую для постановки конкретных задач, например определите средний доход на клиента и целевую долю рынка.
При разработке плана ответьте на следующие вопросы:
• Чего хотят ваши клиенты и что им нужно? (Более подробно этот вопрос освещен в главе 5.);
• Какие услуги мы можем предложить клиентам, которых нет у конкурентов?
• Как можно улучшить существующее обслуживание?
• Как можно эффективнее информировать клиентов о доступном обслуживании? (Самый превосходный сервис абсолютно бесполезен, если клиент не знает о нем или не замечает его.)
Разработайте и внедрите систему регулярного сбора информации от клиентов для оценки качества сервиса. Определите:
• время, которое требуется для решения типичных проблем;
• легкость доступа к компании и ее услугам;
• качество работы персонала;
• степень удовлетворенности клиента предпринятыми действиями;
• насколько трудно клиенту привлечь внимание персонала и добиться реакции;
• насколько точной, полной и эффективной была эта реакция.
Далее, разбейте каждый указанный выше параметр сервиса на составные части. Например, «легкость доступа», с точки зрения клиента, может включать: возможность дозвониться с первого раза; необходимость ждать у телефона; время ожидания ответа; знание номера, по которому нужно позвонить, чтобы получить желаемую услугу; доступность услуги, когда она необходима, — включая вечера и выходные дни; обслуживание первым сотрудником, с которым связался клиент (или он общается с несколькими сотрудниками).
В Сервисном плане укажите конкретные меры, которые необходимо предпринять для улучшения каждой составляющей всех аспектов сервиса. Оценка существующего уровня сервиса — обязательная часть этапа сбора информации. Это позволит вам держать руку на пульсе программы обслуживания клиентов.
Регулярно контролируйте и оценивайте, задавая следующие вопросы:
• Действительно ли компания производит высококачественный продукт или оказывает высококачественную услугу, как она утверждает?
• Согласны ли с этим клиенты?
• Как можно улучшить обслуживание и удовлетворять потребности клиентов таким образом, чтобы обеспечить рост бизнеса?
Лучший способ узнать, чего хотят ваши клиенты, — спросить об этом у них. Сделайте это, а потом проанализируйте их ответы. Подробнее о методах определения желаний и потребностей клиентов и обновления этой информации вы узнаете в главе 5. В этой главе мы затронем ряд моментов, наиболее важных для подготовки Сервисного плана.
Оценка уровня сервиса: опросы клиентов
Исследования потребностей и ожиданий клиентов должны исчерпывающе и объективно оценивать взаимодействие между компанией и клиентами на всех этапах работы. Вы ведь хотите точно знать мнения ваших клиентов, чтобы использовать эту информацию для разработки эффективной стратегии сервиса.
Не забывайте, что опросы следует проводить регулярно и обновлять на их основе свою стратегию. Без обновления стратегии вы, как спортсмен на бегущей дорожке, — энергия расходуется, а вы остаетесь на месте.
Запланируйте регулярные опросы клиентов. Не бойтесь, что клиенты попросят оставить их в покое. Обычно они охотно говорят о своих потребностях и запросах и оценивают сервис, который уже получили.
Беда в том, что большинство компаний проводят один-единственный опрос и после этого долгие годы основывают свои решения на его результатах. Подобная практика искажает картину ожиданий клиентов — ведь сервис должен удовлетворять текущие потребности 365 дней в году.
Рассылка анкет
Когда Джек Шоу был директором по эксплуатации и обеспечению качества в компании Northern Telecom, производящей телекоммуникационное оборудование (штат Теннесси), он провел специальное исследование с целью узнать наиболее эффективный способ получить информацию от клиентов. Оказалось, что они наиболее охотно реагируют на периодически рассылаемые анкеты.
Шоу обнаружил еще одно преимущество рассылки анкет: она улучшает мнение клиентов о компании, поскольку показывает им, что компанию интересуют их мнения и идеи.
В другой компании каждый менеджер звонит раз в месяц одному из клиентов и спрашивает у него: «Как мы работаем?»
Совершенства в сервисе достигла компания Stew Leonard's (Коннектикут), владеющая сетью магазинов молочных продуктов. Она превратила в культ свою решимость выполнять все обещания, данные покупателям. Каждый день магазины получают около 100 предложений и отзывов. И каждый покупатель получает ответ в течение 24 часов.
Следовать примеру Stew Leonard's я бы рекомендовал любому предприятию розничной торговли, которое стремится к совершенству в обслуживании клиентов. Мало кто отвечает на все отзывы своих клиентов в течение 24 часов, на самом деле 95 % компаний вообще на них не отвечают!
Спросите у сотрудников, что думают клиенты
Поверьте, ценную информацию о том, что думают ваши клиенты, можно получить от своих сотрудников. Рядовые сотрудники очень точно оценивают общий уровень сервиса. Эта информация весьма полезна, но ее нельзя рассматривать как альтернативу данным, полученным непосредственно от клиентов. Она должна дополнять эти данные. В конце концов, эти люди контактируют с клиентами лично, изо дня в день.
В отелях Omni Hotels принято советоваться со служащими. Каждый месяц руководители подразделений анализируют отзывы постояльцев, выбирают проблемы в области обслуживания и спрашивают каждого сотрудника, как он бы решил конкретную проблему.
Как не надо проводить опросы
Опросы необходимы. Но беда в том, что многие менеджеры будто заткнули уши ватой: они не слушают, что говорят клиенты. Они платят за опросы и игнорируют их результаты, если те не укладываются в их представления о том, что они должны узнать.
Другая проблема связана со способом проведения таких опросов, например, когда клиенту предлагают самому заполнить карточку отзыва или позвонить по бесплатной телефонной линии. Обезличенная и поверхностная информация, которую добровольно сообщают клиенты, — это жалкая замена настоящих фокус-групп. «Проблема этих методов (карточек отзывов и звонков по бесплатным линиям) в том, что они лишь выявляют крайности, — говорит Кристофер Харт, адъюнкт-профессор в университете штата Мичиган, изучающий сферу обслуживания. — Вам позвонят г-н Пессимист и г-н Оптимист; но вам не позвонит г-н Обыкновенный».
Тем не менее необходимо обстоятельно изучать потребности и запросы своих клиентов, прежде чем приступать к разработке Сервисного плана.
Следующий этап: цели
Теперь, когда вы знаете потребности и запросы ваших клиентов, поставьте цели и разработайте стратегию их достижения. Выделите ресурсы, включая персонал, которые требуются для достижения этих целей. Расстановка сил — самый важный организационный шаг. Она ориентирует компанию на клиентов, создает инфраструктуру, выстраивает корпоративную культуру. Когда компания направляет свои усилия на сервис, у всех — руководства, менеджеров среднего и низшего звена, рядовых сотрудников — общая цель: интересы клиентов.
Возможно, вам придется отказаться от отличных бизнес-идей, которые не соответствуют новым целям. Реализация этих идей потребовала бы ресурсов и отвлекла бы внимание компании от обслуживания клиентов.
Итак, имея полное и точное представление об ожиданиях, потребностях и запросах ваших клиентов, вы готовы написать план их удовлетворения.
Но прежде давайте обсудим структуру плана.
Структура Сервисного плана
В качестве руководства при разработке структуры Сервисного плана мы предлагаем использовать «Модель экономического эффекта сервиса», разработанную исследовательской группой TARP. Эта модель указывает, какие меры нужно принять для достижения выбранной цели, например, для облегчения доступа к услугам. Она также помогает руководителям определить, какие меры окажутся наиболее эффективными для их компании. Когда речь идет об услугах, оказываемых по телефону, доступ молено облегчить путем введения дополнительных линий или привлечения дополнительного персонала, чтобы клиенты реже слышали сигнал «занято».
«Модель экономического эффекта сервиса» позволяет определить, какие аспекты сервиса нужно улучшить, чтобы на определенную величину увеличить долю рынка или повысить прибыль. Модель определяет «удельный вес» каждой составляющей сервиса, ее влияние на общую эффективность. Затем эти цифры подставляются в простые формулы, которые можно использовать при планировании.
Тимоти Фирнстал, основатель и CEO сети ресторанов Satisfaction Guaranteed Eateries (Сиэтл), разработал собственный сервисный план и написал о нем в Harvard Business Review. Его стратегия удовлетворения клиентов «сотворила чудеса в компании» (четыре ресторана в Сиэтле). И он убежден, что эта стратегия способна творить чудеса и в других компаниях.
Его трехступенчатая система включает:
1. Гарантию… что клиенты будут удовлетворены всеми продуктами и услугами компании.
2. Механизм передачи рядовым сотрудникам полномочий и ответственности, необходимых для выполнения этой гарантии.
3. Процесс выявления сбоев в системе, проблем в организации, обучении и других внутренних программах, которые вызывают недовольство клиентов.
Его план действий отвергает «таинственные миссии, годами не пересматривавшиеся стратегические планы и тайные мечты руководства». Вот советы Фирнстала по разработке плана действий.
1. Разработайте простую, легкую для понимания систему гарантий. Подумайте, что самое главное для ваших клиентов и как вы можете им это дать. «В нашем случае главное, что получают клиенты, — это удовольствие. Для кого-то это надежность. Для кого-то — низкие цены или гибкий подход».
2. Научите своих сотрудников пользоваться своими полномочиями, т. е. делать все необходимое, чтобы клиент был доволен. Убедитесь, что они используют их в полном объеме. Научите их принимать меры до того, как клиент попросит об этом.
3. Сделайте прогресс наглядным. Например, составляйте графики вместо длинных письменных отчетов.
Ставьте реальные цели
Для разработки Сервисного плана можно воспользоваться теорией управления по целям или другой подобной методикой, основанной на достижении целей (претворении их в жизнь), внедрении стандартов, определении индивидуальных обязанностей и оценке результатов. Среди преимуществ управления по целям можно назвать мотивацию, коммуникацию и управленческий контроль.
Работы признанных авторитетов — Уильяма Оучи, Джона Нейсбитта и Тома Питерса — помогут вам при подготовке Сервисного плана. Особенно я рекомендую следующие книги: «Теория Z: как может ответить американский бизнес на вызов японцев» [Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese Challenge] У. Оучи; «Заново открывая корпорацию» [Reinventing the Corporation] Д. Нейсбита; «Процветание на хаосе» Т. Питерса. Готовый Сервисный план должен содержать:
• активные действия по изучению потребностей и запросов клиентов;
• персонал, обученный и мотивированный на удовлетворение этих потребностей и запросов;
• эффективный контроль исполнения, в том числе наличие обратной связи с клиентами, т. е. оценку качества сервиса.
Миссия
Миссия — мотивационный инструмент, отличный способ сделать сервис корпоративной философией. Но одной миссии недостаточно.
В миссии отдела по работе с клиентами компании Bio-Lab перечислены все операции, которые так или иначе связаны с клиентами и, как следствие, должны находиться под контролем этой службы. Вот как она звучит: «Миссия отдела по работе с клиентами — удержать клиентов и стимулировать рост объема операций компании благодаря оперативному и внимательному удовлетворению их потребностей в части принятия заказов, доставки, выставления счетов, претензий и их урегулирования, ответов на запросы и жалобы и других действий».
Миссия компании Bio-Lab так определяет роль этого отдела: «Будучи основной точкой соприкосновения клиентов и компании, отдел по работе с клиентами — это важнейший элемент в системе обеспечения и повышения рентабельности компании». Энн Пиндертон, директор службы по работе с клиентами в Bio-Lab, так комментирует миссию: «В глазах клиента мы представляем компанию, поэтому то, как мы с ним обращаемся, в значительной мере определяет его впечатление о компании в целом».
Пересмотрите существующие правила и инструкции
Топ-менеджеры компаний должны регулярно оценивать организационную среду и вносить в нее необходимые изменения, чтобы оптимизировать усилия персонала по предоставлению качественного сервиса. Исследование, проведенное Forum Corporation, показало, что регулярная корректировка корпоративных правил и процедур в сторону большей ориентированности на клиентов приносит компании ряд устойчивых конкурентных преимуществ.
Основываясь на результатах своих исследований, Forum пришла к выводу, что важно развивать у сотрудников умение убеждать, отзывчивость, уверенность в себе и участие.
Умение убеждать означает, что сотрудники умеют создавать у клиентов правильные ожидания, чтобы реальное обслуживание соответствовало этим ожиданиям или превосходило их.
Скажите сотрудникам, чего вы от них ждете
Четко и подробно объясните своим сотрудникам, что они должны делать, чтобы улучшить качество сервиса. Если просто приказать «лучше обслуживать клиентов», их выбор стратегии может оказаться «условно оптимальным». Например, многие клиенты превыше всего ценят надежность, а персонал предпочитает делать акцент на отзывчивости.
Объясните им, что, когда возникает проблема, решить ее нужно так, чтобы был доволен клиент, а не руководство. У каждого сотрудника должно быть право нарушать правила, чтобы сразу и на месте позаботиться о клиенте и решить его проблему. Компания Saturn обнаружила, что хорошо обученный и самостоятельный персонал способствует снижению операционных расходов и повышению качества.
Компании должны уделять внимание всем аспектам сервиса. Многие пытаются повысить ориентированность на клиентов, внедряя программы, которые затрагивают только материальные элементы, т. е. то, что легко увидеть и изменить, например, вводят для сотрудников именные бейджики с пожеланием «Удачного вам дня». Но такие усилия условно оптимальные, поскольку клиенты хотят надежного, внимательного и компетентного обслуживания. На самом деле в условиях жесткой конкуренции XXI в. компании должны через призму сервиса рассматривать все, что они делают. Каждый сотрудник должен постоянно задавать себе вопрос: «Как я могу сделать свою работу так, чтобы это было в интересах клиента?» Все, что делается в интересах клиента, делается в интересах компании. Вот ряд компаний, которые анализируют все стороны своей деятельности и направляют ее на достижение полного удовлетворения клиентов: Northeast Delta Dental, Coborn's, Nedbank of South Africa и Singapore Airlines.
Чтобы перестроить правила и процедуры, создайте особые взаимоотношения между компанией и клиентами. Это означает следующее:
• нацельте людей и системы на обслуживание клиентов;
• сделайте акцент на надежности;
• не допускайте самодовольства;
• сохраняйте существующие отношения;
• поддерживайте качество обслуживания.
Объясните менеджерам, что они должны:
1. Ценить своих сотрудников, особенно тех, кто непосредственно работает с клиентами. (Люди должны знать, что их ценят.)
2. Развивать сотрудников.
3. Слушать своих подчиненных и поощрять обратную связь.
4. Установить стандарты качественного обслуживания.
Руководите и мотивируйте всех сотрудников так, чтобы:
• каждый участвовал в создании у клиентов положительного впечатления;
• системы обеспечивали важные для клиентов аспекты сервиса;
• руководство уполномочило сотрудников действовать в пользу клиентов.
Включите в свой Сервисный план доверительный подход к претензиям и счетам ниже определенной суммы. Это приведет к общей экономии затрат на обработку мелких претензий и значительно улучшит отношение клиентов к компании. В большинстве сфер деятельности более 90 % всех претензий и требований обосновано, поэтому расследование каждого случая — напрасная трата денег. Target Corporation, четвертая по величине розничная сеть непродовольственных товаров (Миннеаполис), давным-давно ввела политику возврата товара без вопросов. Кен Мэк, бывший председатель совета директоров и CEO этой компании, считает, что либеральная политика возврата и разнообразные каналы взаимодействия с клиентами играла немалую роль в достижении компанией рекордного объема продаж и рентабельности.
В 2001 г. Target радикально изменила свою политику возврата товара, фактически ликвидировав ее: она перестала принимать товары без чека. Эта перемена снизит лояльность бренду и позволит конкурентам, например Van Mauer, которая предлагает бесплатную доставку и возврат без вычетов и вопросов, увеличить свою долю рынка.
Но, повторяю, качественный сервис — это гораздо больше, чем либеральная политика возврата товара. И корпорация Target споткнулась о свое непонимание этого факта. В начале 1980-х годов руководство магазинов Target настойчиво напоминало своим сотрудникам, что они работают в магазинах самообслуживания, а потому не должны тратить время на разговоры и помощь покупателям. Руководство Target считало, что за обслуживание нужно платить, поэтому ограничило обслуживание клиентов гарантией возврата денег.
В 1988 г. Target решила, что пришла пора существенно пересмотреть свою философию и сфокусироваться на обслуживании. Толчок к этому дал Wal-Mart, лидер по качеству сервиса среди розничных сетей.
Акции и кампании
Когда нужно задать компании новый курс на качественный сервис, приверженность руководства становится особенно важной. И лучше всего для этой цели служат акции и кампании.
Интересную новаторскую акцию для руководства компании и ее персонала провела в 1989 г. сеть отелей Hyatt — «День контактов в Hyatt» в масштабе США. Hyatt закрыла на один день свой офис, и ее топ-менеджеры работали бок о бок с рядовыми сотрудниками в 67 отелях: 400 сотрудников штаб-квартиры, от президента до курьера, носили багаж, убирали со столов грязную посуду и застилали постели. Президент компании Даррил Хартли Леонард работал в отеле Hyatt Regency в Чикаго швейцаром, администратором и барменом. Том Прицкер, председатель совета директоров, провел целый день за конторкой администратора в Grand Hyatt в Вашингтоне. Курьер Джефф Ланг парковал машины в Park Hyatt в Чикаго.
Если вы решите применить подобную тактику, непременно известите прессу, как это сделала компания Hyatt. Hyatt получила мощную положительную рекламу по всей стране, которая определенно не повредила бизнесу.
Реализация Сервисного плана
Опираясь на собственный опыт в консалтинге, исследования и обширную базу данных, Forum Corporation установила, какие действия чаще всего предпринимают успешные компании для реализации сервисного плана. Она сделала вывод, что организации, которые с успехом реализуют, контролируют и корректируют свои сервисные планы, понимают:
• чего клиенты ожидают и что получают;
• что руководство говорит и что делает;
• что сотрудники должны делать и что делают.
Хейни из АтЕх говорит: «Наша обязанность — информировать менеджеров о потребностях клиентов. Так они могут включить ориентированные на клиентов цели в свои индивидуальные бизнес-планы. Мы участвуем в принятии решений на всех уровнях».
Создание инфраструктуры сервиса
Что делают компании, чтобы поддерживать тесный контакт со своими клиентами? Они упрощают взаимодействие между отделами, внедряют новые технологии или модернизируют имеющиеся, прививают ценности, которые должны разделять все сотрудники. Так создается инфраструктура сервиса — культура обслуживания. Там, где она существует, удовлетворение клиентов становится делом каждого.
Культуру обслуживания можно определить как общий настрой на предоставление качественного сервиса. Все понимают и признают, что клиенты платят деньги, поэтому недостаточно предоставить им товар или услугу — они должны быть довольны, с ними нужно обращаться как с друзьями, а вопросы и претензии должны рассматриваться быстро. Такое отношение пронизывает все принимаемые решения.
Компании с высокой культурой обслуживания объединяет наличие преемственности, или традиций. Тема качественного обслуживания затрагивается на каждом собрании руководства, в каждом плане и отчете, в каждом решении. Сотрудникам известно, что CEO одержим обслуживанием клиентов. Всем известно, что компания предоставляет превосходный сервис. Это репутация компании, ее имидж. Сервис в компании с высокой культурой обслуживания похож на нити, которые пронизывают всю корпоративную структуру.
Важный момент: ни о какой культуре обслуживания не может быть речи без приверженности и участия высшего руководства. И эта приверженность должна быть искренней. Ее нужно демонстрировать и на словах, и на деле, постоянно, а не время от времени. Она должна влиять на всех и каждого в компании.
Искренняя вера руководства в идею качественного сервиса помогает создать культуру обслуживания, которой может гордиться вся компания. Вот как комментирует это топ-менеджер компании — производителя продуктов питания: «Стремление к качественному сервису начинается с руководства. Именно мы заражаем им работающих на нас людей. И о своей приверженности мы сообщаем им лично, встречаясь и общаясь с ними, а не в служебных записках».
Продвижение программы
Чтобы программа обслуживания клиентов не забуксовала, необходимо регулярно обучать весь персонал (революционная идея для большинства компаний!), поощрять и вознаграждать сотрудников, предоставляющих отличный сервис, внедрять стандарты управления, которые будут применяться и регулярно повышаться. Топ-менеджеры должны всеми своими поступками демонстрировать непоколебимую веру в важность качественного сервиса. К примеру, корпоративная культура EDS Corp. основана на строгом кодексе этических правил и прочно укоренившейся философии обслуживания клиентов.
Когда руководство ежедневно словом и делом доказывает свою приверженность качественному сервису, возникает прочная, отлаженная система, которая облегчает внутреннюю коммуникацию и создает корпоративную культуру. Ральф Килман, преподаватель делового администрирования в Бизнес-школе имени Джозефа Катца Университета Питтсбурга, отмечает, что приверженность повышает культуру обслуживания, а эта культура в свою очередь укрепляет приверженность. Другими словами, приверженность руководства и культура обслуживания — взаимозависимые и взаимоподдерживающие элементы.
«Для корпоративного руководства сервис должен стать почти религией, говорит Уильям Давидоу, главный партнер венчурной компании Mohr, Davidow Ventures (Калифорния). Однако, — продолжает он, — принимая во внимание, что обслуживание клиентов — это большая эмоциональная нагрузка, нужно ценить и уважать рядовых сотрудников, которые ее несут». Он приводит в пример сеть отелей Embassy Suites, где рядовые сотрудники далеко не пешки.
Полномочия и ответственность делегированы здесь на нижний уровень корпоративной структуры. Управляющие отелей поддерживают менеджеров среднего звена. Недовольный гость всегда прав.
Воспитание ориентированного на клиентов персонала
Как может руководство компании повлиять на приверженность персонала качественному сервису? Обучайте, обучайте и еще раз обучайте своих сотрудников. Публикуйте в корпоративной газете статьи о качественном сервисе. Развешивайте плакаты и регулярно обновляйте их.
Используйте доски объявлений. Пусть менеджеры среднего и низшего звена регулярно затрагивают тему обслуживания клиентов на собраниях персонала.
В фирмах, которые занимаются обслуживанием лишь на словах, PR-кампании по обслуживанию клиентов длятся 30, от силы 90 дней. И все чувствуют себя отлично! Они «создали» сервис! Но как только стихает первоначальный ажиотаж, тема сервиса постепенно исчезает из письменного и устного оборота, и усилия завоевать удовлетворение клиентов идут на спад.
Лишь когда руководство по-настоящему предано идее качественного сервиса, когда Сервисный план тщательно выполняется и регулярно обновляется, ориентированность на клиентов становится традиционной и в значительной мере (но никогда полностью) самоподдерживающейся.
«Постоянство — вот что важно, — говорит Джеймс Робинсон III, бывший председатель совета директоров и CEO American Express. — Только после многих лет его упорного насаждения оно (обслуживание клиентов) становится частью корпоративной культуры. Сотрудники в конце концов начинают понимать, что все делается для клиента, а не как проще и дешевле для компании.
Клиенты и все окружающие видят это. И компания приобретает хорошую репутацию».
CEO должны внушать своим сотрудникам эту идею: все, что делается в интересах клиента, по определению делается в интересах самой компании и в интересах ее сотрудников. Если ваши люди в это поверят, им не составит труда увидеть элемент сервиса во всем, что они делают.
При внедрении программы обслуживания клиентов можно воспользоваться приемами, взятыми из отчета Американской ассоциации менеджмента об исследовании «Рядом с клиентом»:
• ежеквартальные награды, которые маркетинговая служба присуждает рядовым сотрудникам за выдающееся обслуживание клиентов;
• регулярное обучение персонала навыкам обслуживания клиентов;
• руководство путем личного примера;
• понимание, что если вы по-прежнему считаете свой уровень сервиса лишь приемлемым, значит, ваша программа не работает;
• регулярно обновляемые плакаты, говорящие о важности клиента.