Магазины готовой одежды Nordstrom размещают объявление «Идет набор», в котором дан портрет кандидата на должность продавца. Они ищут «опытных людей, которые хотят учиться, расти и развиваться вместе с нами. Сотрудников, которые по-настоящему любят людей, которые находят удовольствие в помощи другим и которые сделают все возможное, чтобы хорошо обслужить покупателя. Нам нужны люди, которые умеют делать дело без сучка и без задоринки. Люди с идеями».
Отбор
Чтобы выбрать лучших, нужно проверить подход, характер, навыки.
Эрик Харви и Мел Клейман в своей книге «180 способов создать притягательную культуру» [180 Ways to Build a Magnetic Culture] утверждают, что любая компания может создать «притягательную культуру», которая как магнит будет притягивать и удерживать лучшее и отталкивать плохое. Что нужно для построения такой культуры? Следование корпоративным ценностям на практике, строгие критерии отбора персонала и высочайшее уважение к людям, с которыми вы работаете и которые работают на вас. Собеседование при приеме на работу — всегда стресс. Расскажите, в каком формате пройдет ваша встреча, начните светский разговор, пока не почувствуете, что человек расслабился. Спросите о погоде или о том, как он до вас добрался. Предложите прохладительные напитки или воду.
На собеседовании Харви и Клейман предлагают задавать следующие вопросы.
Первый: Расскажите о вашей первой работе и назовите три навыка, которые она вам дала. Его цель — получить общее представление об опыте работы кандидата.
Второй: Оцените по десятибалльной шкале свои коммуникативные навыки и объясните, почему вы так думаете. Цель — получить представление о чертах характера, личностных особенностях и навыках, важных для успешного выполнения работы.
Третий: Как вас оценивали в каждой из областей, которые мы только что обсудили, на последнем месте работы? Вы можете переслать результаты вашей аттестации по почте или факсу?
Четвертый: Хотите ли вы рассказать что-то еще о себе и своих способностях, прежде чем я отвечу на интересующие вас вопросы?
Не нанимайте людей без проверки. Кандидаты могут скрывать уголовное прошлое; один из трех искажает факты в своем резюме; один из четырех представляет фальшивые документы об образовании и рекомендации.
Если всего этого недостаточно, попросите у кандидата результаты последней аттестации с последнего места работы. Затем позвоните или пошлите запрос по почте или по факсу, чтобы проверить информацию.
Способ Смарта нанять суперзвезд
В книге «Высший класс: Как побеждают ведущие компании, нанимая, обучая и удерживая лучших людей» [Topgrading: How Leading Companies Win by Hiring, Coaching and Keeping the Best People] Бредфорд Смарт советует компаниям распределить своих сотрудников по трем классам.
«Игроки класса А и В — это активы. Игроки класса С уничтожат вашу компанию».
Вот магический, по его словам, вопрос, который следует задавать кандидатам: «„Если я попрошу вас договориться о беседе с вашим прежним боссом, что он может рассказать мне о ваших достоинствах и недостатках и в целом о вашей работе?“ Этот вопрос раскрывает правду о человеке, он понимает, что ему некуда деваться, поэтому надо говорить правду. Мы звоним буквально каждому руководителю, у которого кандидат работал в течение последних десяти лет, и задаем этот вопрос. Если мы слышим восторженные отзывы, это указывает на игрока класса А. Таким людям даже нравится наша дотошность. Но игроки класса С ненавидят такую политику, потому что знают, что их боссы вряд ли расскажут о них много хорошего».
Навыки общения с людьми
Сотрудникам, которые обслуживают клиентов, необходимы навыки общения с людьми — приемы межличностной коммуникации, которые позволят им управлять всем спектром отношений с клиентами в разных ситуациях, выявлять и удовлетворять их потребности. Сотрудники должны создавать у клиентов ощущение, что перед ними мастера.
Благодаря этим навыкам сотрудники получают большее удовлетворение от работы и испытывают большую гордость за себя, за работу, которую они выполняют, и за свою компанию. Эти навыки должны применяться и в общении с коллегами и подчиненными, потому что они улучшают климат и создают дух сотрудничества, обязательный для достижения высокого и стабильного уровня обслуживания клиентов.
Энн Пинкертон, директор службы по работе с клиентами в компании Bio-Lab Incorporated, так выразила эту идею: «Мы хотим, чтобы наши сотрудники были дружелюбны, отзывчивы и профессиональны».
И не забудьте про менеджеров
Харви Фелдман, бывший президент сети отелей Embassy Suits, особое внимание уделял навыкам межличностных отношений у претендентов на должности генеральных менеджеров. В частности, он наблюдал, как те обращаются с младшим обслуживающим персоналом. По мнению Фелдмана, чтобы добиться от рядовых сотрудников превосходного обслуживания, с ними нужно превосходно обращаться. «У любого сотрудника хватит ума и любознательности, чтобы по мере обучения и приобретения опыта делать гораздо больше, чем застилать постели», — говорит Фелдман.
Другие характеристики
Умение думать
Вам нужны люди, которые умеют думать. Если кто-то трижды сталкивается с одной и той же проблемой, обслуживание клиентов не его призвание. Сервисный сотрудник должен уметь добраться до сути проблемы и устранить ее.
Образование
Донлин Турмейн, директор по международным клиентским операциям в компании The Timberland Co., производителе обуви из Гэмптона (штат Нью-Хэмпшир), говорит, что она ищет умных и образованных людей, потому что такие люди лучше других осознают важность хорошего обслуживания клиентов.
Чтобы получить работу в отделе обслуживания клиентов в компании Dow Chemical, требуется диплом об окончании колледжа (с любой специализацией, от истории до машиностроения) и соответствие требованиям компании — активность, общительность и умение решать проблемы.
Коммуникативные способности
Чтобы оценить коммуникативные способности человека, претендующего на должность в отделе обслуживания клиентов, компания Dow не пишет письмо, а звонит ему по телефону. Ведь значительную часть работы он будет делать по телефону, поэтому работодатель должен знать, какое впечатление кандидат производит при телефонном разговоре.
Умение работать в команде
В сервисных сотрудниках компания Dow ищет качества, которыми обладают хорошие продавцы, говорит Митч Керн, начальник отдела обслуживания клиентов. Помимо напористости успешного продавца, сервисный сотрудник должен знать свое место в корпоративной иерархии.
«Зачастую продавцы — это „свободные художники“, но такой склад ума не совсем подходит для нашей работы», — говорит Кёрн.
Однако по другим характеристикам хороший сервисный сотрудник очень похож на продавца. Джим Марксхаузен, менеджер розничной компании из Миннеаполиса, говорит: «Лучшие сотрудники надежны, наслаждаются жизнью, они высокого мнения об окружающих и их легко мотивировать».
Следование ценностям компании
Цель подбора персонала — найти людей, которые изначально разделяют корпоративные ценности в области обслуживания клиентов. Но эту приверженность следует постоянно укреплять, с первого дня работы до торжественных проводов на пенсию.
По словам Стива Райли, менеджера по работе с клиентами корпорации EDS, в его компании существует строгий свод этических правил, который является частью корпоративной философии обслуживания клиентов.
ОБУЧЕНИЕ
Профессионалами сервиса становятся, а не рождаются, даже если человек от природы радушен и хочет обслуживать других. К сожалению, научиться этому на собственном опыте очень трудно, потому что достойные образцы для подражания в наши дни большая редкость. Если сотрудник будет обслуживать клиентов так, как обслуживают его, то скорее всего он будет груб и равнодушен, а не внимателен и готов помочь.
Авиакомпания Delta Air Lines берет на должность стюардов и стюардесс в среднем 40–48 из более чем 20 тыс. кандидатов, подающих заявления каждый месяц. Затем в течение нескольких месяцев компания тщательно обучает нанятых счастливчиков.
Но даже после обучения рвущиеся в полет стюарды и стюардессы не допускаются к работе с пассажирами. Прежде чем получить свои «крылышки», они проходят стажировку в наземных офисах компании. Здесь они учатся правильно отвечать на вопросы и удовлетворять потребности клиентов. Только те из них, кто покажет себя по-настоящему вежливым и отзывчивым сотрудником, назначаются на полеты.
А вот какой философии отбора персонала придерживается компания Disney World: вежливости научить нельзя, но можно нанять людей, обладающих этим качеством. Наняв вежливых сотрудников, Disney обучает их проявлять свою вежливость. Из 60 человек, приглашаемых на собеседование, Disney World берет на работу только одного. Поскольку методы управления персоналом в Disney World вызывают всеобщее восхищение, компания проводит интенсивные трехдневные курсы для желающих перенять ее систему. На эти курсы, которые называются «Подход Disney к управлению людьми», приезжают сотрудники индустрии туризма и гостиничного дела и различных сервисных компаний из многих стран мира.
Важный урок должны извлечь все компании, особенно малый бизнес и компании, далекие от индустрии развлечений: в основе привлекательной корпоративной культуры Disney — обучение персонала, знание сотрудниками истории и философии компании, уважение к сотрудникам, понимание важности имиджа компании в глазах общественности. Эта культура дает Disney огромное преимущество над другими сервисными организациями с точки зрения привлечения лучших людей. Впрочем, любая компания может повторить успех Disney.
Малобюджетное обучение
Поскольку большинство небольших компаний не располагают достаточными ресурсами для обучения персонала, они могут обратиться в Управление по делам малого бизнеса и Министерство образования США, которые разработали специальное руководство. В нем кратко описаны варианты обучения без отрыва от производства для небольших фирм. Самую последнюю информацию можно получить в Юридическом отделе Управления по делам малого бизнеса.
Отраслевые ассоциации (национальные или на уровне штата) могут предоставить учебные пособия и материалы, которые помогут в обучении и развитии персонала.
Например, Учебный фонд Национальной ассоциации ресторанов разрабатывает семинары, учебники, видеофильмы и специализированные программы, в том числе программы внутрикорпоративного обучения для мелких и средних сетей. Помимо этого Фонд закупил в Университете Корнелла более десяти курсов для самообучения и предлагает их членам ассоциации.
Service Quality Institute по заказу пивоваренной компании Miller Brewing разработал специальный тренинг по обслуживанию клиентов. Компания i знает, что ориентированные на клиентов и уверенные в себе сотрудники продадут больше пива Miller.
Некоторые сети магазинов по продаже товаров первой необходимости широко используют для обучения своего персонала видеокурсы. The Pantry, сеть из 460 магазинов (штат Северная Каролина), сама снимает фильмы об обслуживании клиентов, об истории и философии компании.
Кроме того, она делает видеоролики с новостями, объявлениями и информацией о маркетинговых программах. Стоимость полного производства одного фильма I составляет около 10 тыс. долл. The Pantry уверена, что благодаря этим видеофильмам ей удалось вдвое сократить текучесть кадров.
Не могу не упомянуть и про вклад моей компании в дело доступного обучения — наша программа «Service First: Видеотека профессионала» состоит из двенадцати 14-минутных видеофильмов на 12 различных тем, связанных с обслуживанием клиентов. Тысячи организаций по всему миру обучают миллионы своих сотрудников при помощи нашей «Видеотеки». Видеокурс учит людей искусству обслуживания, изменяет отношение и закрепляет навыки качественного сервиса.
Подробные методические указания для ведущего, презентация в PowerPoint, вопросы для обсуждения, анкеты с оценкой занятий и сертификаты о прохождении курса размещены на сайте Service Quality Institute: www.customer-service.com.
Вот некоторые из названий наших учебных видеофильмов: «Работа с жалобами и недовольными клиентами», «Как превзойти ожидания клиентов», «Расширение полномочий» и «Работа в команде».
Наши видеофильмы представляют собой короткие уроки, посвященные различным аспектам обслуживания: работе с недовольными клиентами, делегированию полномочий, предоставлению компенсации и др.
Видеотека предназначена для персонала, а не для руководства. В нее включены примеры из жизни, разыгранные профессиональными актерами, — наглядно и легко для восприятия. Компания получает видеокурс в собственность и не зависит от уровня текучести кадров. Вопросы для обсуждения можно бесплатно тиражировать и адаптировать под конкретные нужды компании.
Практическое обучение
Лучшее обучение — то, что происходит на практике и использует ситуации из реальной жизни, которые сотрудники узнают и в которые себя ставят. Именно такой подход к обучению применяет Поппи Россано из Уильямсвилля (штат Ныо-Йорк), которая не позволяет своим специалистам по ремонту офисной техники далее прикасаться к оборудованию клиентов, пока специалисты не научатся «оставлять после себя все в чистоте и порядке».
Сотрудники банковской группы Meridian (180 филиалов в Пенсильвании и Делавэре) проходят курс обучения профессиональным отношениям с клиентами. В нем предусмотрены различные задания, в том числе заполнение депозитных бланков в очках с замазанными вазелином стеклами, пересчет денег со склеенными скотчем тремя пальцами на каждой руке. Цель этих заданий — заставить сотрудников на себе испытать, с какими трудностями сталкиваются в банке пожилые клиенты, страдающие глаукомой или артритом.