Даже после того как вы заинтересовали людей работой в вашей компании, убедили их подать заявление, наняли их и затем обучили, не надо рассчитывать, что они останутся с вами навечно. Учитывайте, какой богатый выбор открывается перед сервисными сотрудниками в наши дни, такого, пожалуй, прежде не было нигде и никогда. Поэтому вы должны сначала создать, а затем укреплять их лояльность и преданность.
Покажите низкооплачиваемым сотрудникам, как высоко вы их цените и как они важны для компании. Один из способов сделать это — обучать персонал. Сервисные сотрудники часто уходят только потому, что чувствуют себя недооцененными и ненужными.
Когда вы находите людей, готовых работать за 6–10 долл. в час (а во многих развивающихся странах и за 200 долл. в месяц), скажите себе: «Мне повезло, что я нашел таких людей. Поэтому я буду хорошо с ними обращаться. Я сделаю все, что от меня зависит, чтобы показать, как сильно я их ценю и как они важны для моей компании».
Меня неизменно поражает, насколько неуважительно многие руководители относятся к низкооплачиваемым сотрудникам (если не считать их пылких изъявлений признательности в годовых отчетах). Неужели им неизвестно, что стоимость замены одного такого сотрудника доходит до 1 тыс. долл.?
Сотрудники, которые достигли совершенства в обслуживании клиентов, удерживают себя сами, потому что им нравится работа и они хотят ее сохранить.
Это значит, что эффективное обучение персонала обслуживать клиентов приводит к снижению текучести кадров. Работает это так: когда индекс удовлетворенности клиентов высокий, а клиенты довольны и улыбаются, тогда сотрудники хотят остаться в вашей компании. Но если клиенты, раздраженные отвратительным обслуживанием, считают сотрудников врагами и мстят, становясь «трудными», сотрудники сбегут от вас.
В отчете об исследовании, проведенном Forum Corporation, говорится: «Самые высокие показатели текучести кадров характерны для компаний, где качество предоставляемого сервиса оценивается сотрудниками как очень низкое… Продолжительность работы в компании, должностные обязанности и частота контактов с клиентами не влияют на этот показатель».
Это открытие было подтверждено розничной сетью Sears, которая провела опрос покупателей в 771 магазине. Уровень текучести кадров напрямую связан с уровнем удовлетворенности клиентов. В магазинах, где качество сервиса оценивалось относительно высоко, за год сменилось 54 % продавцов по сравнению с 83 % в магазинах, получивших низкий балл за обслуживание.
Когда ваши сотрудники научились относиться к клиентам как к друзьям, а не как к врагам и помехе в работе, тогда клиенты начинают улыбаться и называть их по имени. Это воодушевляет сотрудников, они начинают работать с большим энтузиазмом и получают больше похвальных отзывов от клиентов. Это стимулирует их работать еще старательнее. Растет их уверенность в себе. Укрепляется трудовая дисциплина. Рождается чувство гордости и командный дух, что резко повышает уровень удержания персонала.
Если сотрудники получают удовлетворение от общения с клиентами, то скорее всего они довольны своей работой. Как следствие снижается текучесть кадров — это немалое преимущество в наши дни, когда хороших сотрудников трудно найти и еще труднее удержать.
Хорошее обслуживание сокращает текучесть кадров по следующим причинам
1. Оно улучшает настроение клиентов, а сотрудникам нравится работать там, где клиенты довольны.
2. Хорошее обслуживание повышает репутацию компании в обществе, а людям нравится работать в компании с хорошей репутацией, это отражается и на их собственной репутации. Плохое обслуживание повышает текучесть кадров В исследовании Forum Corporation установлено, что текучесть кадров обратно пропорциональна восприятию персоналом качества сервиса в компании. Текучесть кадров снижается, если люди считают, что их компания предоставляет высококачественный сервис.
Питер Грегерсон-старший, бывший председатель совета директоров и президент компании Warehouse Groceries Management, признает влияние уровня обслуживания клиентов на текучесть рабочей силы. Одна из целей их корпоративной программы обслуживания клиентов звучала так: «Поднять ценность и значимость сотрудников в глазах компании и в их собственных глазах».
«Мы хотели развить у персонала такие навыки обслуживания, которых нет у наших конкурентов, — говорит Грегерсон. — Благодаря этому мы рассчитывали увеличить объем продаж и повысить прибыль за счет повторных сделок и сокращения числа жалоб от клиентов. Кроме того, мы считали, что это снизит текучесть кадров».
Когда люди начинают получать удовольствие от своей работы, а показатели текучести кадров снижаются, — это огромное достижение, учитывая высокую стоимость подбора и обучения персонала. Отныне сотрудники остаются с вами, поэтому не нужно постоянно искать новых.
Командный подход
И мелкие фирмы, и крупные корпорации приходят к выводу, что командная работа и партнерские взаимоотношения с сотрудниками приносят щедрые дивиденды.
Свои завидные успехи в приверженности персонала и обслуживании клиентов компания Disney приписывает волшебству. В формуле волшебства нет никакой тайны. Это: Обучение + Коммуникация + Забота = Гордость.
Программа «Культура всеобщего качества» в компании Texas Instruments охватывает все 77 тыс. сотрудников более чем 50 филиалов. Программа построена на основе командной работы и нацелена на достижение максимальной вовлеченности и приверженности персонала. После ее запуска выросла производительность труда и качество продукции.
Компания Texas Instruments использует следующие типы групп:
• группы качества. Встречаются один раз в месяц. Выявляют и решают глобальные проблемы во вверенных им областях производства. Изучают вопросы, связанные с производительностью и сокращением издержек;
• проблемные группы. Состоят из представителей разных специальностей. Работают над решением конкретных проблем, включая не затронутые группами качества. Такие команды формируются на определенный срок и распускаются по завершении проекта;
• группы эффективности. Встречаются на один час раз в неделю. Обсуждают и решают вопросы, волнующие сотрудников. Участие в этой группе добровольное. Руководство выбирает руководителей групп и обучает их. Как и в других компаниях, ключевые элементы программы — признание, командный дух и отождествление себя с общими целями. Каждая группа придумывает собственный логотип и размещает его на куртках, футболках и значках.
Общение с персоналом
Руководство Disney уверено, что 90 % всех возникающих в компании проблем вызвано плохой коммуникацией. Disney общается со своими сотрудниками, выпуская еженедельные информационные листки (общекорпоративные и выпускаемые каждым подразделением), организуя встречи с руководством, организуя опросы персонала, проводя собеседования при увольнении.
Программа «У меня есть идея» предполагает выплачивать «актерам» до 10 тыс. долл. за внесение оригинального предложения.
Для детей сотрудников открыто три детских сада
Целый отдел в Disney World изучает, как извлечь максимальную пользу из опыта работы сотрудников. Отдел организации досуга координирует работу различных клубов, учебных кружков и зоны отдыха для персонала Little Lake Bryan, где проводятся пикники и праздники, а также предлагает туристические поездки.
Сеть заведений быстрого питания Hardee's проводила на своих окружных съездах программу удержания персонала «Обслуживаем с гордостью». Все подразделения выставляли на конкурс команды, которые разыгрывали сценки на заданные темы. Победителей награждали призами, а футболки, кружки и козырьки с надписью «Обслуживаем с гордостью» вручались всем.
Программа Hardee's предусматривает всеобщее обучение персонала и распространение ускоренной программы развития на всех сотрудников, включая временных.
Связи с общественностью
Часто люди выбирают конкретную компанию, в которой хотят работать. Они решают остаться в ней, потому что им нравится работать на компанию, которая обладает отличной репутацией и пользуется высоким авторитетом у их друзей. Положительный имидж компании помогает уменьшить текучесть кадров. И этот имидж, разумеется, в значительной степени зависит от качества обслуживания.
Для национальной ассоциации, объединяющей рестораны и отели, приоритетным направлением PR стало повышение престижа работы в индустрии туризма. Ассоциация убеждает своих членов: чтобы работать в отеле, сотрудникам необязательно находиться в полном распоряжении менеджмента 120 часов в неделю. И вспомогательные должности в ресторанах и заведениях быстрого питания — не пик карьеры.
Профилактические меры
Беседуйте с сотрудниками, которые увольняются от вас, чтобы узнать причины их ухода. Затем устраняйте эти причины.
Опросы сотрудников и собеседования при увольнении часто указывают на плохое отношение со стороны менеджеров низшего звена как на главную причину увольнений. Непосредственные начальники, для которых подчиненные — пешки, вызывают у рядовых сотрудников гораздо больше недовольства, чем низкая оплата. Поэтому многие сервисные компании тщательно обучают руководителей низшего звена отношениям с сотрудниками и мотивируют их на удержание персонала.
В настоящее время многие менеджеры оцениваются не только по показателям объема продаж и удержания клиентов, но и по уровню удержания персонала. В компании Burger King 25 % бонуса топ-менеджеров зависит от того, насколько успешно они развивают и удерживают персонал. Сеть ресторанов Rax (штат Индиана) требует от региональных менеджеров приводить в отчетах данные о текучести кадров.
Попробуйте обучить недавно принятых сотрудников профессиональным навыкам и оцените эффективность своих усилий. Снижает это текучесть кадров? Если да, то надо продолжать в том же духе.
Программы поощрений
Программы поощрений долгое время применялись только по отношению к продавцам. Теперь они все чаще используются для мотивации сотрудников с почасовой оплатой и для снижения текучести кадров.
Существуют различные мнения относительно поощрения персонала, который не занимается продажами. Надо ли заставлять сотрудников соперничать ради награды? Или получать поощрение должен каждый, в зависимости от индивидуальной эффективности и степени достижения целей?
Исходя из собственного опыта, я склоняюсь в пользу второго варианта. Каждому человеку нужно предоставить возможность полностью реализовать свой потенциал, неважно, как этот потенциал соотносится с потенциалом лучших сотрудников.
Advanced Management Group, которую приобрела компания Service Quality Institute, предлагает взять за основу следующие аксиомы:
• люди, которые непосредственно обслуживают клиентов, лучше других знают, как повысить удовлетворенность клиентов;
• признание со стороны коллег — столь мощная награда за хорошие идеи, что с ним не сравнятся ни дорогие турпоездки, ни новые машины.
Однако обратите внимание на такой момент: поскольку цель поощрения — мотивировать персонал повышать качество и производительность труда, непродуманная программа поощрений может вызвать обиду, если люди считают, что они работают в высшей степени усердно и продуктивно.
Искреннее признание прежде всего
Большинство сотрудников предпочитают такие награды, которые скорее «глазурь на торте», а не главный стимул к работе. Искреннее признание со стороны коллег и непосредственного начальства плюс награда за хорошую работу — это оптимальная система мотивации персонала.
Сегодня работодатели все чаще вознаграждают сотрудников, которые соответствуют требованиям, и дополнительно поощряют тех, кто превосходит эти требования. Это эффективный способ мотивации и поддержания лояльности персонала. Но, как и с другими видами поощрений, подход «оплата за результат» требует грамотного планирования и применения, точных методов оценки работы и производительности персонала.
По опыту могу сказать, что цветные телевизоры с 19-дюймовым экраном, которые корпорация Stone Container из Чикаго подарила каждому из 21 тыс. своих сотрудников в награду за рекордные продажи, были не очень действенной профилактической мерой для снижения текучести кадров. Но компания на это и не рассчитывала — она рассматривала телевизоры как честно заработанное вознаграждение.
При применении системы поощрений, основанной на «оплате за результат», необходимо соблюдать ряд правил.
1. Своевременность
Награждайте людей по возможности сразу после того, как было проявлено желаемое поведение.
Наградой могут быть денежная премия, оплаченный ужин или подарочный сертификат. Или фишки, жетоны и другие виды «корпоративной валюты», которые в дальнейшем можно обменять на денежную премию или использовать при розыгрыше внутрикорпоративной лотереи. Предложите особое место для парковки. Ежемесячно вывешивайте фотографии лучших сотрудников в приемной или холле. Все эти формы признания эффективны и вызывают моментальную ответную реакцию.
В отеле Grand Hyatt в Нью-Йорке за выдающиеся заслуги в обслуживании гостей сотрудников награждают деревянными жетонами, которые можно обменять на бесплатную стрижку, массаж лица, маникюр или право пользоваться гостиничной прачечной и чисткой в течение месяца. Право на недельный отпуск на Гавайях дают 25 монет. Поощрения действуют гораздо сильнее, если в них есть доля шутки.
2. Публичность
Вручайте награды публично, если это возможно. С точки зрения мотивации статус и престиж награды зачастую не меньше, а даже больше ее денежной стоимости.
Процветающая сеть магазинов молочных продуктов Stew Leonard's из Норуолка (штат Коннектикут), знаменитая своим превосходным обслуживанием клиентов, поняла суть такого рода поощрений. Магазин присуждает звание «Суперзвезда месяца» за отличную работу одному сотруднику каждого отдела. Выбор основан на таких критериях, как соблюдение трудовой дисциплины и правил безопасности, отношение к работе и успехи. На особой церемонии победителям раздают воздушные шары. Собираются все коллеги, и прямо в магазине победителям вручают почетный знак Суперзвезды. Фотография с этого празднества обязательно печатается в корпоративной газете «Stu's News».
Кроме того, фотография сотрудника вставляется в рамку из орехового дерева и вывешивается на «Аллее звезд» (одна из стен магазина, полностью увешанная фотографиями). На кассовые аппараты прикрепляются «Лестницы успеха», которые показывают покупателям достижения каждого сотрудника.
Награда ABCD (Above and Beyond the Call of Duty, Превосходя служебные обязанности) вручается сотрудникам, которые делают для покупателей что-то, что выходит за рамки их должностных инструкций. Победителям вручаются футболки с надписью ABCD.
Программа «Зал славы» чествует людей, добившихся профессиональных успехов. «Награда Стюи» по результатам голосования персонала ежегодно присуждается лучшим менеджерам среднего и низшего звена, лучшим рядовым сотрудникам и новичкам.
3. Систему поощрения выбирают сотрудники
Спросите у своих сотрудников, какой вид поощрения для них наиболее важен. (Вовлечение персонала в процесс принятия решений, касающихся его, — сама по себе стратегия снижения текучести кадров.) Следует отметить, что рядовые сотрудники нередко называют меньшую сумму желаемого вознаграждения, чем менеджеры готовы дать. Часто сотрудники могут подсказать отличные методы оценки и повышения эффективности работы. Например, говорят, что рядовые сотрудники придумали систему мгновенного вознаграждения обслуживающего персонала таинственными покупателями, если тех превосходно обслужили. Банки, рестораны, отели и особенно розничные сети используют таинственных покупателей, которые оценивают сотрудников по контрольным показателям, основанным на соблюдении стандартов обслуживания клиентов и процедур работы. Сотрудники, которые набирают высокие баллы, немедленно получают вознаграждение, обычно деньги, подарочные сертификаты или подлежащие обмену фишки.
Многие компании, в том числе заведения быстрого питания, достигают тех же результатов, просто награждая своих сотрудников почетными значками или грамотами. Некоторые фирмы используют в качестве поощрения дополнительные оплачиваемые дни отпуска.
4. Премии за стаж работы
Главная цель поощрений за стаж работы — снизить текучесть среди сотрудников с почасовой оплатой. В некоторых сферах деятельности (сезонные курорты, парки аттракционов и предприятия питания) длительный стаж — понятие относительное, и денежные премии могут выплачиваться даже за месяц работы. Но принцип один, независимо от того, оплачивается работа в течение трех или шести месяцев, года или больше. Большинство компаний, использующих эту систему, применяют прогрессивную шкалу в зависимости от текучести кадров и наличия рабочей силы на замену.
Чувство собственного достоинства
Многие ссудо-сберегательные ассоциации и банки, в том числе First Service Bank из Массачусетса, переименовали должность кассира в «представителя банка по работе с клиентами». Новая должность предусматривает более широкие служебные обязанности и большую ответственность. Это пример того, как изменение традиционных должностей и внутренней структуры позволяет более полно и эффективно использовать навыки сотрудников.
First Service Bank говорит, что все его представители по работе с клиентами, их 81 человек, отличаются от недооцененных и низкооплачиваемых кассиров прошлого. Текучесть кадров сразу снизилась на 50 %. Производительность труда выросла на 25 %.
Даже дизайн униформы влияет на чувство собственного достоинства сотрудников. Так, в ресторанах Burger King и Rax из Индианы ввели более стильные униформы, разработанные в соответствии с пожеланиями персонала.
Ротация
Ротация особенно популярна в ресторанах и магазинах. Возможность поработать на нескольких позициях за небольшой период позволяет сотрудникам лучше понять компанию, вызывает чувство гордости за нее и уменьшает скуку от долгой работы на одном месте. Результат: снижение текучести кадров.