«Многие сервисные компании никак не поймут, что тот, кто непосредственно обеспечивает обслуживание, — самый важный человек в компании», — говорит Олден Клейтон, глава Института маркетинга в Кембридже (штат Массачусетс), некоммерческого исследовательского центра по вопросам бизнеса.
Несомненно, деньги обладают определенным мотивирующим воздействием, поэтому людям, которые предоставляют обслуживание, нужно очень хорошо платить, а не отодвигать их на самые «задворки» шкалы заработной платы, как это принято.
Розничные компании, которые используют системы вознаграждения на основе комиссионных, видят, что увеличенное таким образом вознаграждение на самом деле мотивирует. Как правило, в результате внедрения таких систем улучшается обслуживание клиентов.
Комиссионные
Сегодня все чаще лучший сервис можно найти в компаниях, где вознаграждение сотрудников в той или иной форме привязано к системе комиссионных, независимо от того, покупаете вы машину, недвижимость, мужской костюм или дорогую женскую одежду. Работа на основе комиссионных приносит больше денег, поэтому обычно привлекает более способных людей.
Магазины по продаже одежды для мужчин Bergdorf Goodman добились хороших результатов, полностью переведя продавцов на систему комиссионных. Манхэттенский магазин компании Carter Hawley Hale of Los Angeles перевел всех продавцов на комиссионные. Говорит Марита О'Диа, бывший вице-президент и директор по персоналу: «В результате к нам пришли люди, которые высоко мотивированы, любят продавать и хотят остаться». Но эти люди должны «владеть навыками продаж и хорошо разбираться в высокой моде и дорогих товарах», — добавляет она.
Большинство продавцов в магазинах Nordstrom — штатные сотрудники, которые работают полный день и, в отличие от продавцов других магазинов, на основе комиссионного вознаграждения. Продавцов поощряют выстраивать с покупателями прочные, длительные отношения. На каждого покупателя они заводят «книжку покупателя», в которую записывают все, что нравится и не нравится конкретному человеку. Когда в магазин поступают товары или начинается распродажа, продавцы звонят и приглашают зайти в магазин. Конкуренты Nordstrom пытались перенять эту стратегию, но безуспешно. Они переводили своих продавцов на комиссионные, но не зачисляли их в штат на полный рабочий день и не применяли концепцию долгосрочных отношений. В результате они только разогнали покупателей, потому что навязчивые продавцы пытались во что бы то ни стало всучить им какой-нибудь товар.
Также на основе комиссионных, хотя и на противоположном конце спектра сервиса от Bergdorf Goodman и Carter Hawley Hale, работают мексиканские магазины в приграничных городах — в Хуаресе, через границу от Эль-Пасо, и в Тихуане рядом с Сан-Диего. Продавцы там чрезвычайно внимательны. Даже чересчур внимательны, по мнению некоторых. Их зарплата полностью состоит из комиссионных. Вам никогда не придется искать продавца, как это часто бывает в американских магазинах. Вот только внимание продавцов — это все обслуживание, на которое вы можете рассчитывать.
Сеть универмагов Bloomingdale's перевела всех 1500 продавцов своего главного магазина на Манхэттене с почасовой на комиссионную оплату. К концу 1989 г. фактически все магазины Bloomingdale's перешли на комиссионные. Введение системы комиссионных было частью плана повышения культуры обслуживания, поскольку такая система дает продавцам больший стимул стремиться удовлетворять покупателей, чтобы они покупали больше и приходили снова. Например, когда в декабре 1988 г. в отделе аксессуаров для мужчин была введена система комиссионного вознаграждения, продажи выросли на 22 %, как и зарплата продавцов.
Еще один пример успешного применения системы комиссионного вознаграждения — магазин высокой моды Stanley Korshak из Далласа. Но комиссионные — стимул не для всех.
Участие в прибылях
Морис Майо, когда был президентом фирмы Maio, ведущей компании по ремонту сантехнического оборудования в районе Сан-Диего, предлагал сотрудникам помимо комиссионных денежное вознаграждение в виде участия в прибылях и пенсионного плана. Кроме того, в компании была очень прогрессивная система оплаты отпуска, основанная на среднем годовом заработке, и ряд других привлекательных привилегий.
Деньги могут служить мотивирующим фактором, когда они жестко привязаны к удовлетворенности клиентов. В Renex Corp. из Вулбриджа (штат Вирджиния), которая производит оборудование для компьютерных сетей, клиенты помогают оценивать работу технических специалистов, премии которых зависят от удовлетворенности клиентов. Сотрудники, которые показывают отличные результаты, зарабатывают в Renex примерно на 10 % больше, чем их коллеги в конкурирующих фирмах.
Renex относится к техническим специалистам как к продавцам. Она стремится, чтобы ее технические специалисты действительно поддерживали продажи. И она не делает так, как управляющий банка из главы 3. Помните, он давал за высокие продажи денежные премии, а за хорошее обслуживание клиентов — значки.
Премии
Дайте клиентам возможность сообщить вам о качественном обслуживании — предложите им заполнить карточку отзыва. И дайте премии тем сотрудникам, которые предоставили это качественное обслуживание. Сумма денежного вознаграждения, которую они получают, должна быть пропорциональна количеству благоприятных отзывов клиентов.
Мотивируют ли деньги? Несомненно. Но во многих случаях деньги не обладают такой же силой мотивирующего воздействия, как самоуважение, возможность развивать свои способности (самореализация) и т. д.
Вот одна поучительная история о мотивирующей силе денег. В 1982 г. в индустрии авиаперевозок наступили тяжелые времена: конкуренция стремительно росла, некоторые авиаперевозчики перестали быть рентабельными. Delta была одной из многих, чьи прибыли резко упали.
Как поступила компания? Находясь в тех же финансовых условиях, которые заставляли других авиаперевозчиков сокращать персонал и договариваться с профсоюзами о снижении зарплаты, Delta вдруг повысила зарплату сотрудников! Руководство Delta рассуждало так: если вплоть до настоящего момента своим успехом компания была обязана главным образом персоналу, значит, и ее выход из кризиса будет в значительной степени зависеть от производительности и качества работы персонала.
Окупила себя эта тактика? Да, многократно в виде энтузиазма персонала, высокой производительности и того, что можно назвать «активной благодарностью». Сотрудники скинулись и купили для компании авиалайнер! Это был первый Боинг-767 компании Delta. Его назвали «Дух Delta».
РАСШИРЯЙТЕ ПОЛНОМОЧИЯ ПЕРСОНАЛА. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ МОЖЕТ БЫТЬ МОТИВАТОРОМ
Доверьте своим сотрудникам ответственность самостоятельно принимать решения о том, что необходимо для удовлетворения клиентов. Это тоже форма мотивации.
Невозможно стать лидером сервиса, не расширяя полномочия персонала. Каждый сотрудник должен иметь право нарушить или обойти правила, если это нужно для удовлетворения клиента.
Выигрывает клиент — выигрывает компания.
На самом деле, по мере того как мы входим в эру экономики услуг, сотрудники, готовые взять на себя ответственность сверх установленных обязанностей, могут стать решающим фактором успеха компании.
Объективный факт: первый же сотрудник, с которым контактирует клиент, должен добиться, чтобы клиент остался доволен, иначе обслуживание не будет иметь желаемого эффекта. Это значит, что все решения должны приниматься в точке «первого контакта», а не передаваться вверх по корпоративной лестнице.
Почему? Потому что если клиента вынуждают идти со своей заботой дальше первого личного контакта, в большинстве случаев он откажется от этого. Чаще всего он к вам не вернется.
По моим оценкам, не более 5 % компаний обучают своих сотрудников решать проблемы на месте, хотя нужно признать, что эта практика постепенно расширяется. Еще раз повторю: если клиенты вынуждены контактировать более чем с одним человеком, большинство отказывается от попыток решить проблему, а многие уходят навсегда.
Банк Barnett Bank of Florida децентрализовал свои розничные операции, отдав управляющим филиалами власть принимать многие решения, которые когда-то могли приниматься только в штаб-квартире.
Теперь кассиры и сотрудники кредитного отдела уполномочены самостоятельно решать вопросы и разбираться с проблемами, которые раньше передавались вверх по цепочке.
«Клиенты хотят ответственных действий, желательно от первого человека, с которым они контактируют», — говорит Пол Хокен, президент компании Smith & Hawken, которая торгует по каталогам товарами для сада/огорода. «Никто не должен ходить к своему начальнику, чтобы тот разрешил ему позаботиться о клиенте», — продолжает Хокен.
Полномочия
Персонал, непосредственно контактирующий с клиентами, должен получить больше полномочий, чтобы иметь возможность самостоятельно реагировать на нужды и проблемы клиентов. Он должен быть обучен быстро и вежливо отвечать на их индивидуальные запросы. Только так компания сможет умножить число довольных клиентов и обеспечить себе заметное конкурентное преимущество.
Когда сотрудники получают полномочия делать все, что необходимо ради удовлетворения клиентов, они переполнены энтузиазмом.
Сотрудник компании L.L.Bean проехал на автофургоне 500 миль из Мэна в Нью-Йорк, чтобы доставить байдарку уезжающему в отпуск покупателю. Сотрудники L.L.Bean регулярно ждут едущих в отпуск клиентов у пунктов оплаты проезда на автострадах, чтобы передать им туристское или кемпинговое снаряжение.
Наделение персонала полномочиями приносит немаловажное преимущество, потому что помогает защитить от психологических травм в трудных ситуациях, например, когда клиент рассержен. Если сотрудников не обучали, как обращаться с рассерженными клиентами, их моральному состоянию может быть причинен серьезный вред. Они надолго запоминают каждый неприятный опыт, со временем у них накапливается эмоциональная усталость. Но когда сотрудники имеют полномочия, когда они вправе предпринять действия, которые могут сгладить или предотвратить конфликт, вы сохраните их высокий боевой дух и даже уменьшите текучесть кадров.
Вот что рассказал Чарльз Р. Дей, редактор журнала Industry Week: «Женщина из Dollar Rent-A-Car (фирма по прокату автомобилей) проводила меня до машины. В выданных мне документах не был указан номер парковочного места, и сотрудница не хотела, чтобы я один бродил по стоянке с ключами в руках. В тот душный летний вечер в Тампе ее забота была приятна, и если кто-нибудь в Dollar Rent-A-Car когда-нибудь думал, что у них слишком много персонала, пусть он забудет об этом. Такое обслуживание надолго остается в памяти и помогает лечить раны от будущих бед».
Ни одна служебная инструкция не может предусмотреть все возможные ситуации, например такую, с которой отлично справилась сотрудница из Dollar Rent-A-Car. Даже не пытайтесь сочинять такие инструкции. Просто дайте сотрудникам полномочия сделать все, что потребуется. В последнее время так поступает все больше компаний.
Филиал телефонной компании GTE в Сан-Прери (штат Висконсин) отправил в мусорную корзину свой список вопросов, которые должны задаваться клиентам, делающим запрос на ремонт.
(Если клиенты пытались сказать что-либо, выходящее за рамки прямого ответа на заданный вопрос, сотрудники резко обрывали: «Давайте вернемся к вопросам».) Теперь операторы принимают информацию у клиентов так, как те ее дают — и даже могут немного поболтать, если клиенту этого хочется.
Сервис и продавцы
Интересный способ мотивации использует американская фармацевтическая компания Merck Sharp & Dohme — она предоставляет своим сотрудникам отдела продаж большую свободу. «Они самостоятельно решают, как распорядиться своим временем», — говорит Джерри Келлер, бывший вице-президент компании Merck. «Если им нужно, продавцы могут раньше уйти с работы. Но взамен, — продолжает Келлер, — они дают врачам номера своих сотовых телефонов и готовы 24 часа в сутки отвечать на их вопросы и выполнять срочные заказы. Нам это возвращается сторицей».
Тимоти В. Фирнстал, основатель и CEO компании Satisfaction Guaranteed, которая владеет четырьмя ресторанами в Сиэтле, сообщает об успехе своей программы повышения ответственности персонала. Лозунг его компании — «Удовольствие гарантировано. Всегда».
«Однако, — говорит Фирнстал, — мы возложили на персонал ответственность за хорошее обслуживание, но не дали ему полномочий. В результате люди начали скрывать свои ошибки или перекладывать вину на других. Я сталкивался с этим всякий раз, когда пытался разобраться с жалобой. Официанты обвиняли в задержке блюд кухню. Кухня говорила, что официанты ошибаются при приеме заказов».
То же самое происходит и в других компаниях. Как только возникает проблема, сотрудники изворачиваются как могут, лишь бы избежать ответственности.
«Чтобы наша гарантия по-настоящему работала, — продолжает Фирнстал, — нужно было дать сотрудникам необходимые полномочия, чтобы выполнять эту гарантию — здесь и сейчас. Мы решили исправить ошибку ради клиентов и ради себя. Отныне не нужно заполнять никаких бланков, не нужно никуда звонить, не нужно отвечать на 40 вопросов — проблема немедленно решается ближайшим сотрудником». Так Фирнстал внедрил в своей компании идею, что любой сотрудник может и должен делать все, что угодно, чтобы клиент остался доволен.
«Если происходит задержка или ошибка, любой сотрудник, даже тот, кто только убирает посуду со столов, имеет право за счет заведения предоставить вино или десерт или даже, в случае необходимости, дать скидку на счет. Все посетители разные, поэтому мы сказали своим сотрудникам — не чувствуйте себя связанными предписаниями, делайте все, что требуется, чтобы гости были довольны».
Полномочия порождают гордость
Чтобы проникнуться новым духом, сотрудникам потребовалось некоторое время. Но очень скоро они обнаружили, что им нравится работать в ресторане, который пользуется всеобщим уважением за свою приверженность удовлетворению клиентов.
Фирнстал так формулирует свою философию, лежащую в основе расширения полномочий персонала: «Превосходство в любой области дает людям чувство собственной значимости, которого они никогда не получат, если будут просто зарабатывать деньги. Полномочия, которыми они обладают как представители компании, увеличивают их чувство гордости за компанию, что в свою очередь повышает мотивацию».
Комитет обеспечения качества вынес на широкое обсуждение идею повышения ответственности персонала за принятие решений как самый короткий путь к удовлетворению клиентов в индустрии гостиничного дела на ежегодном съезде Американской ассоциации отелей и мотелей.
Доводы в поддержку идеи расширения полномочий
Комитет обеспечения качества разработал список доводов, которыми должен проникнуться менеджер, чтобы расширение полномочий персонала было успешным:
• Человек, непосредственно выполняющий работу, лучше знает, как ее выполнять.
• Решение проблем и принятие решений должны быть перемещены на низшую ступень корпоративной лестницы.
• Люди — главный ресурс компании, надо эффективнее их использовать.
• Люди редко поднимаются выше установленной для них планки, но они могут достичь большего, если расширить их полномочия.
Вот что Ян Карлсон отвечает руководителям, которые боятся, что наделенные полномочиями сотрудники «все раздадут»: «Что опасного в том, что они отдадут слишком много? Вы боитесь, что у вас будет чересчур довольный клиент? О чересчур довольном клиенте вы можете забыть, а недовольный клиент — это одна из самых дорогостоящих проблем, которые у вас могут быть».
Мотивация сотрудников через повышение их ответственности — мудрый шаг с точки зрения бизнеса, учитывая, как дорого обходится вернуть недовольных клиентов и как высоки затраты на приобретение новых клиентов. «Убедить довольного клиента прийти к вам снова ничего не стоит, — продолжает Карлсон. — Но вернуть недовольного клиента обойдется вам в целое состояние.
Поэтому опасность не в том, что сотрудники раздадут слишком много. Опасность в том, что они не дадут ничего, потому что не посмеют».
«В Disney World, если менеджер замечает, что продавец „раздает“ магазин, — говорит Джеймс Пойзент, бывший бизнес-тренер, — он подождет и обсудит с ним эту ситуацию позже». Он подождет, но не будет вмешиваться!
«Это нормально, если гость получает что-то бесплатно, — продолжает Пойзент. — И наоборот: если мы не правы, то дорого за это заплатим. Обиженный гость будет рассказывать всем своим знакомым, что Disney — это дешевка. Иногда нам влетит от начальства, но это не страшно».
Компания Disney World уверена, что ее выдающаяся программа обучения оправдывает делегирование полномочий «актерскому составу». Если вы подойдете к окну обслуживания клиентов в Центре ЕРСОТ и заявите, что вы недовольны и хотите получить свои деньги назад, сидящий в окне человек, как правило, немедленно примет решение в вашу пользу. «Когда вы звоните в Disney World, — говорит Пойзент, — сотрудники на другом конце провода наверняка смогут решить вашу проблему. Вас не будут футболить по всей компании».
«Успешные сервисные компании уполномочивают своих сотрудников делать для клиентов все, что требует здравый смысл», — говорит Ричард Уитли, вице-председатель Forum Corporation из Бостона, которая занимается обучением, консультированием и исследованиями в области предоставления сервиса.
Хороший пример того, какие преимущества приносит делегирование полномочий на «первую линию», показала одна из финансовых компаний. Раньше в случае неправильной пересылки или адресации чека сотрудники должны были получать разрешение руководства, чтобы отправить новый чек авиапочтой. Сегодня сотрудники вправе сами принять решение, если требуется немедленно отправить новый чек авиапочтой.
В последнее время розничные сети уделяют все больше внимания развитию у продавцов навыков принимать решения. Вместо того чтобы осложнять клиенту жизнь, вынуждая его идти со своей жалобой или нестандартным запросом к начальству, многим продавцам предоставили полномочия самостоятельно принимать решения в определенных ситуациях.
Если возникает вопрос о возврате или кредите или если клиентка на один день опаздывает на крупную распродажу, потому что не могла прийти на день раньше, продавцы могут на месте решить такие вопросы.
Только представьте себе, как восхитительно чувствует себя покупатель, когда продавец готов немедленно обменять товар, вместо того чтобы отправлять его искать правды у руководства магазина. Представьте себе, с каким теплом покупатель будет относиться к магазину, если продавец ему скажет: «Я знаю, что вы чувствуете. И я хочу извиниться за причиненное вам неудобство», вместо того чтобы раздраженно пробурчать: «Сожалею, но таковы наши правила» или «Сначала мне нужно поговорить с начальством».
В компании Johnson & Johnson в Расине (штат Висконсин) продавцы могут принять назад товар стоимостью до 50 долл. и вернуть деньги без санкции руководства.
Мотивация через ответственность
Преимущества мотивации через ответственность бывают весьма впечатляющими. Только представьте, как выросла репутация Federal Express благодаря случаю, вызвавшему много разговоров. У курьера, развозившего посылки, сломался фургон. Тогда курьер вызвал машину техпомощи и убедил ее водителя, взявшего фургон на буксир, поехать по маршруту, «случайно» совпавшему с маршрутом доставки — и останавливаться в каждом пункте! Все до единой посылки были доставлены курьером FedEx точно в срок, несмотря на сломанный фургон.
Политика передавать полномочия как можно ниже по цепи подчинения позволила появиться этому творческому решению, на которое курьер оказался бы неспособен, если бы был связан жесткими рамками служебной инструкции. Нигде в служебной инструкции Federal Express нет пункта, который разрешает сотрудникам осуществлять доставку на буксире.
Как внедрить расширение полномочий
Первый шаг к внедрению «системы ответственности персонала» — объявить вне закона фразу «Это не мое дело» и все ее многочисленные более или менее вежливые варианты. После этого предоставьте продавцам и сервисным сотрудникам свободу действовать от лица компании при решении проблем. Ослабьте поводья, дайте людям возможность самостоятельно принимать решения, а не действовать строго по инструкции.
Снимите кандалы
Определите, какие изменения в политике компании позволят сотрудникам лучше обслуживать клиентов. Добейтесь, чтобы корпоративное руководство внесло эти изменения.
Определите конкретные ситуации для принятия решений
Объясните сотрудникам, в каких конкретно ситуациях они имеют право обойти или нарушить правила. И хвалите тех, кто это делает.
Сообщите персоналу о расширении полномочий
Высшее руководство должно категорически заявить своим сотрудникам, что отныне те не только получают свободу делать все, что нужно для удержания клиентов, но обязаны использовать эту свободу. Они должны осознать, что с этого момента им даны власть и ответственность делать все, что они считают правильным в конкретной ситуации.
Сделайте пирамиду корпоративного управления более плоской
Любая компания, которая хочет добиться от своих сотрудников независимых решений и ответственных действий на благо клиентов, должна сделать более плоской корпоративную пирамиду. Это означает убрать лишние иерархические уровни ответственности, чтобы облегчить применение полномочий персоналу «первой линии».
В результате «функция управления» перемещается с уровня менеджмента компании на оперативный, где отныне каждый становится сам себе руководителем. Когда возникает проблема, каждый сотрудник имеет право принять решение и контролировать его исполнение, неважно, выполняется оно им или другими людьми.
Я настоятельно рекомендую вам внимательно и критично взглянуть на свою компанию. Если вы сумеете сделать более плоской иерархическую пирамиду, то создадите гораздо более мощную и стойкую компанию, которая будет не только лучше обслуживать клиентов, но и даст возможность своим сотрудникам реализовать их скрытый потенциал. Результаты могут быть ошеломляющими.
Но чтобы это сделать, необходимо объяснить людям на верхних этажах старой управленческой пирамиды, что их роли существенно изменились. Отныне их задача как руководителей — создавать рядовым сотрудникам условия для принятия оперативных решений. Просто с этого момента часть их ответственности за принятие решений передается персоналу «первой линии».
Убедитесь, что руководители низшего звена понимают, что принцип большей ответственности рядового персонала требует от них смириться с кажущимся уменьшением своей власти.
Когда рядовые сотрудники получают полномочия, главной задачей начальников становится обслуживание сотрудников, а главной задачей сотрудников — обслуживание клиентов. Это автоматически ведет к росту прибыли.
Создайте чувство безопасности
Сотрудники должны знать, что их не уволят, если они совершат ошибку, и что ошибки случаются, когда пытаешься добиться, чтобы клиент был доволен. Только тогда они осмелятся использовать данные им полномочия в полной мере.
Знаний и навыков совершенно недостаточно, если сотрудники считают, что один неверный шаг способен навлечь на них гнев начальства или даже привести к потере работы.
Человек, наделенный большей ответственностью, начинает осознавать свою значимость для компании. Как следствие, появляется уверенность в завтрашнем дне.
Хокен так выражает эту мысль. «Человек, который отлично обслуживает клиентов, должен иметь право сказать, никого не боясь: „Черт подери эту компанию“».
Обоснуйте сотрудникам необходимость принятия решений
Чтобы измениться, людям требуются личные «мотивы». К сожалению, большинство рядовых сотрудников привыкли следовать правилам и инструкциям, и лишь у немногих хватает смелости попробовать что-то новое и необычное. Поэтому мы уделим этому шагу особое внимание.
Одна авиакомпания сообщила новое «видение» руководства всему персоналу. (Многие фирмы не делятся своей философией и целями с персоналом. Хотя это следует делать.) Компания исходила из следующего принципа: если человеку неизвестны корпоративные цели и философия, он не может взять на себя ответственность за их реализацию; но если человека информировали и возложили на него ответственность, он не вправе от нее отказаться.
Когда сотрудники поняли «видение» компании, они с энтузиазмом взяли на себя ответственность. Результаты превзошли все ожидания.
Дайте персоналу ориентиры
Дайте сотрудникам понятные, но достаточно общие инструкции, чтобы оставить им пространство для маневра и творчества. В сущности, сотрудникам должно быть достаточно такой инструкции: «Вы можете делать для клиентов примерно следующее…»
Рик Филипс, бизнес-тренер из Нового Орлеана, рассказывает об одном случае, когда сотрудник принял решение на благо клиента, исходя из общего принципа. «Дело было в небольшом ресторанчике в Вашингтоне, округ Колумбия, — вспоминает Филипс. — Официантка, обслуживавшая столик за моей спиной, сказала своим клиентам, что с них не возьмут плату, потому что в ресторане не оказалось вина, которое организатор обеда заказал для своих гостей. Позже управляющий рестораном сказал мне, что официантка приняла такое решение самостоятельно, потому что посетитель, оплачивающий обед, был завсегдатаем. Это вино он заказывал регулярно, не реже одного раза в месяц, чтобы произвести впечатление на своих гостей».
«Менеджер объяснил, что всякий раз, когда клиент уходит после делового обеда недовольным, он рискует потерять в год 3 тыс. долл. „У нас маленькая компания, — сказал он, — и нам это не по карману“».
Используйте знания и опыт рядовых сотрудников
Удивительно, но большинство компаний предпочитают сковывать своих сотрудников строгими правилами и инструкциями, вместо того чтобы воспользоваться мотивирующим воздействием большей личной ответственности. Они открыто говорят сотрудникам: «Делайте, что вам говорят. Следуйте правилам. Ваше мнение нас не интересует».
Лучше сделайте еще один шаг к большей ответственности персонала — прислушайтесь к мнению опытных и компетентных сотрудников. Например, пусть сотрудники предложат, как изменить правила, которые, возможно, вводились с благими намерениями, но на деле лишь осложняют жизнь клиентам и приводят к их уходу.
В конце концов кто знает больше о ваших продуктах и клиентах, чем рядовые сотрудники? Изо дня в день они работают на той самой «линии огня», где решается судьба бизнеса.
Суммируя все достоинства расширения полномочий персонала, Ричард Уитли из Forum Corporation делает следующий вывод: «Вы должны дать власть людям, находящимся именно там, где происходит действие… Создавая у них чувство безопасности, давая полномочия и право принимать решения на основе текущего состояния рынка, вы гарантируете себе конкурентное преимущество».