Факты доказывают: сотрудники не будут хорошо относиться к клиентам, если компания не будет хорошо относиться к сотрудникам. Справедливое отношение и индивидуальный подход мотивируют персонал.
«Назовите мне клуб, где сотрудники не обслуживают клиентов, и я назову вам клуб, где не обслуживают сотрудников», — говорит Майкл Скаддер, вице-президент и генеральный менеджер клуба The Club at Montrose в Монтроуз (штат Нью-Йорк).
Вместе с акцентом на обслуживании гостей отели Ramada Renaissance поставили цель устранить «кастовую систему», традиционно существующую в большинстве отелей. Руководство продвигает идею, что важна любая работа, будь то мытье посуды или полов, и что работа каждого сотрудника — обслуживание гостей. Пока другие отели заняты строительством привлекательных зданий, Ramada Renaissance занимается наймом привлекательных людей. Руководство готово держать пари, что привлекательные люди всегда одержат верх над привлекательными зданиями и обстановкой.
Важно, чтобы сотрудникам нравилась их работа, потому что это мотивирует. Нельзя приказать людям делать то-то и то-то и ожидать, что они с энтузиазмом кинутся выполнять ваши приказы. Это все равно что запустить программу борьбы с наркотиками, которая предлагает: «Просто скажите наркотикам „Нет“». Без энтузиазма и приверженности бессмысленно говорить «Нет» или «Чудесного вам дня». Очевидное отсутствие энтузиазма будет стеснять покупателя.
Менеджеры обязаны обращаться со своими сотрудниками с тем же уважением, которое они должны проявлять по отношению к клиентам. Это уважение мотивирует персонал стремиться к достижению поставленных руководством целей, включая цели по удовлетворению клиентов.
Руководители должны относиться к сотрудникам, как к своим клиентам. Управленческая команда должна искренне уважать и высоко ценить рядовых сотрудников. Но многие менеджеры почему-то считают, что человек, работающий за 6–10 долл. в час, не может быть по-настоящему ценен. Если менеджеры внутренне не склонны уважать своих сотрудников, они должны быть готовы к тому, что со временем находить хороших сотрудников им станет все труднее и труднее.
«Человеческое» отношение к персоналу поощряет хороших сотрудников остаться и мотивирует их работать на благо компании — предоставлять качественное обслуживание и добиваться удовлетворенности клиентов.
Отдел сотрудников
Бывший «отдел кадров» в Wal-Mart теперь называется «Отдел сотрудников». В военноторговой службе Сухопутных войск и ВВС США также имеются Подразделения людей вместо отдела кадров или людских резервов. Многие компании перестали называть новых сотрудников «вновь принятым персоналом» из-за пренебрежительной окраски этого штампа.
В Disney руководители придерживаются следующей философии: в любом бизнесе, который зависит от персонала «первой линии», руководство должно не только управлять, но также доверять и уважать.
«Было время, когда люди были „факторами производства“, которыми управляли чуть иначе, чем машинами или капиталом. Сегодня все изменилось. Лучшие люди не потерпят такого отношения, — говорит Роберт Уотерман в книге „Фактор обновления“ (The Renewal Factor) —…если такой стиль руководства когда-либо и был продуктивным, то сегодня он имеет обратный эффект. Если капиталом и машинами можно управлять как однородной массой, то люди — это личности. Ими нужно управлять как личностями».
Дейл Бузер, президент компании Boozer Lumber из Колумбии (штат Южная Каролина), применяет подход Уотермана на практике. Он говорит: «Мы относимся к сотрудникам как к важной части нашей компании. Ни одно решение, которое их затрагивает, не принимается без их участия. Мы стараемся составлять графики отпусков так, чтобы было удобно им, а не нам. И еще мы стараемся дать им возможность зарабатывать больше денег при помощи программ поощрений».
Все эти усилия окупаются, говорит Бузер: «Люди хотят работать в нашей компании».
Самоуважение — великое чувство. Дайте сотрудникам почувствовать уважение к себе, и вы создадите прочную базу для программы обслуживания клиентов. По словам Элейн Гроссингер Этесс, бывшего президента Американской ассоциации отелей и мотелей, «нам нужно привить сотрудникам чувство самоуважения. Сотрудников нужно воспитывать, обучать и мотивировать. Я думаю, это сотворит чудеса трудовой дисциплины и мотивации».
МОТИВАЦИЯ ЧЕРЕЗ ПРИВЕРЖЕННОСТЬ ВСЕЙ КОМПАНИИ
Когда приверженность обслуживанию клиентов становится общекорпоративной культурой и когда топ-менеджеры постоянно подкрепляют эту приверженность своими словами и делами, то и сотрудники становятся приверженными. И мотивированными.
Приверженность не вводится в приказном порядке. Чтобы ее создать, требуется активная коммуникация с персоналом и умение руководства перевести великие дела в конкретные малые задачи, чтобы все и каждый в компании могли внести свой вклад в достижение общей цели.
Самая эффективная мотивация фокусируется на качестве продуктов и услуг — это дает людям ощущение ценности своей работы, — и на качестве человеческого капитала, что помогает людям поверить в свою собственную ценность.
Прибыль как мотивирующий фактор не очень-то вдохновляет рядовой персонал, если только речь не идет о выживании компании. Но даже тогда прибыль может быть недостаточным мотиватором для обычного сотрудника.
Лучшие компании создают клиентоориентированную культуру из следующих элементов: сотрудничество + коммуникация + приверженность.
МОТИВАЦИЯ ЧЕРЕЗ УЧАСТИЕ ПЕРСОНАЛА
Я неоднократно повторял, что программа обслуживания клиентов только тогда наберет полную силу, когда в ней будут участвовать все сотрудники компании. Компания Scott Paper — одна из многих, где отлично это понимают. Приверженность клиентам часто основывается на умении слушать: Ли Якокка, бывший председатель совета директоров Chrysler Corporation, говорит, что Chrysler внимательно слушает, что говорят ее сотрудники об обслуживании клиентов.
Развивая «командный дух», компания American Express создала Специальную комиссию по обслуживанию клиентов, которая состоит из ключевых представителей служб по работе с клиентами всех отделов компании. Специальная комиссия — это информационный центр, где сотрудники компании могут встретиться и обсудить связанные с обслуживанием проблемы, с которыми сталкиваются их отделы. Таким образом сотрудники принимают активное участие в деятельности всей компании, обсуждая проблемы и вырабатывая решения.
В компании CUNA Data каждый отдел обслуживания клиентов ежеквартально проводит собрание с участием своего руководства и координатора обучения. Они выявляют и обсуждают препятствия, мешающие быстрому и безошибочному достижению целей.
Результат? Идеи. Самые разные идеи, от изменения инструкций до изменения дизайна продуктов.
Форумы и команды обслуживания клиентов
В компании Toshiba участие персонала принимает другую форму. Компания проводит регулярные форумы с участием высшего руководства, на которых представители отделов продаж, обслуживания и поддержки говорят все, что думают.
В сети отелей Omni Hotels сотрудники выбирают в своих подразделениях самого ориентированного на сервис коллегу, который становится их представителем в комитете, занимающемся решением «межведомственных» проблем обслуживания клиентов. Среди представителей комитета разыгрываются призы, например отпуск для всей семьи в одном из отелей Omni. «Эта программа окупает себя, — говорит Уильям Шихан, бывший президент и CEO сети Omni Hotels. — Удовлетворенность гостей процедурой регистрации увеличилась на 10,4 %, обслуживанием в ресторанах — на 12,4 %».
Из всего многообразия «команд обслуживания клиентов» примерно половина приходится на Великобританию. Цель таких команд — собрать вместе рядовых сотрудников и дать им возможность разрабатывать и проверять новые методы обслуживания клиентов.
Например, когда руководство British Airways решило разработать новые стандарты обслуживания клиентов, оно предпочло не навязывать процедуры и меры сверху, а поручить это своим командам «Сервис — прежде всего». Предложения, поданные командами, были самыми разными — от изменения часов работы офисов для удобства пассажиров до радикального изменения работы бюро находок. Рекомендации и предложения, которые затрагивали всю компанию или требовали серьезных инвестиций, передавались на рассмотрение в центральный офис.
Стандарты удовлетворенности клиентов
Hilton Hotels Corp. потратила два года на разработку общекорпоративной программы повышения качества, предназначенной для всех 270 отелей, работающих на основе франшизы. В ходе предварительного исследования было выделено около 300 ключевых критериев удовлетворенности клиентов.
Чтобы информировать об этих критериях свой персонал, компания сняла специальный учебный видеофильм.
Сегодня в отелях Hilton действуют группы качества, которые встречаются раз в неделю, чтобы обсудить проблемы и найти решения. Такие группы имеются в каждом подразделении, от администрации до горничных и технической службы. Межфункциональные группы состоят из менеджеров всех подразделений. Каждая группа устанавливает стандарты работы и сервиса, а сотрудники часто сами пишут свои служебные инструкции.
На еженедельных собраниях групп озвучиваются недовольства и жалобы, обсуждается и разрабатывается разделение обязанностей между подразделениями. Любые рекомендации по изменениям передаются руководству, которое решает, принимать меры или нет.
Количество групп качества зависит от размера отеля. Например, в Оргуland Hotel, где работает 2700 сотрудников, действует 30 групп, в небольших отелях — две-три.
Некоторые небольшие отели объединяют в каждой команде представителей разных служб, например, приема и размещения и горничных. Преимущество таких межфункциональных групп заключается в том, что они позволяют людям лучше понять работу своих коллег.
На ежегодной конференции Национальной ассоциации розничных компаний Леонард Берри, преподаватель и консультант по вопросам розничной торговли из Сельскохозяйственного и политехнического университета Техаса, убеждал несколько сотен руководителей розничных компаний в том, что они должны мотивировать свой персонал обслуживать клиентов с наивысшей степенью приверженности и энтузиазма, привлекая его к разработке собственных стандартов работы и целей. Берри советовал руководству компаний обучать своих сотрудников, хорошо с ними обращаться, достойно оплачивать их труд, чтобы они могли «обеспечить себя», и вознаграждать их за отличное обслуживание клиентов. «Возможно, тогда ваши клиенты останутся с вами дольше», — сказал профессор Берри.
Мотивация через информацию
Когда сотрудники «в курсе» целей и программ своей компании, тогда они начинают отождествлять себя с ними. И они будут мотивированы действовать в интересах компании, если в общении с ними делается акцент на их значимости для достижения этих целей.
Общайтесь со своими сотрудниками так, будто им надо знать, насколько довольны клиенты вашей компании. На самом деле им это действительно нужно, поскольку именно они несут главную ответственность за качество обслуживания и удовлетворенность клиентов.
В предисловии к отчету об исследовании «Рядом с клиентом» Американская ассоциация менеджмента призывает уделять особое внимание информированию персонала «первой линии», непосредственно работающего с клиентами — продавцов и сервисных сотрудников. Ассоциация предлагает:
• распространять отчеты по отзывам/жалобам клиентов среди всех сотрудников;
• информировать всех сотрудников о содержании звонков на горячую линию;
• записывать на видео собрания, на которых обсуждается ситуация с обслуживанием клиентов в компании, показывать эти видеозаписи всему персоналу;
• знакомить всех сотрудников с результатами опросов по почте/телефону. Размещать эти результаты по всей компании, чтобы их видел каждый, включая клиентов;
• провести фокус-группы на тему «Хорошо ли работать с нашей компанией?».