Есть несколько бесспорных «великих истин», относящихся к качественному сервису, которые обязательно следует учитывать в своей деятельности. Все вместе они составляют матрицу сервиса, которая лежит в основе реализации любой стратегии сервиса.
1. Относитесь к клиентам как к партнерам на всю жизнь. Для этого слушайте, что они говорят вам о своих потребностях и запросах, помогайте им получить товар или услугу, которые наилучшим образом удовлетворяют эти потребности и запросы, независимо от того, имеются они у вас или нет. Это единственно правильный образ действия, если вы хотите, чтобы клиенты приходили к вам снова и снова.
2. Не разочаровывайте и не сердите клиентов. О том, как вести себя в случаях, если это все-таки произошло, читайте в главе 11.
3. Взгляните на свой бизнес глазами клиентов. Назовите это сопереживанием, если хотите. В сети ресторанов T.G.I. Friday каждый менеджер обязан посидеть (в буквальном смысле слова) на каждом стуле. Так они могут узнать, что видит и испытывает, какое обслуживание получает каждый посетитель их ресторана.
Корпорация Southland's знакомит свой персонал с мнением клиентов, распространяя отчеты таинственных покупателей, которые регулярно проверяют имидж магазина, товары и обслуживание с точки зрения покупателей. Сопереживание — важный компонент в обслуживании клиентов. На самом деле то, как сотрудник решает проблему, для клиента не менее важно, чем само решение проблемы.
4. Предоставляйте больше сервиса, чем вы обещаете или чем ожидают клиенты. Это отличный путь к лояльности клиентов — создать ощущение, что они заключили «выгодную сделку». Применяйте принцип «и чуть больше». Ваши продукты обладают всеми положенными характеристиками… и даже чуть больше. У вас быстрое, надежное и вежливое обслуживание… и даже чуть больше. Если после продажи клиенту понадобилась помощь, помогите ему… и сделайте для него еще что-нибудь.
Предоставлять больше сервиса, чем ожидает клиент, — искусная тактика, которую редко заметят ваши конкуренты. Ваши объемы продаж уверенно растут, и они сбиты с толку, не понимают, как вы это делаете.
5. Старайтесь стать лучше. Мысленно представьте перед собой огромную вывеску с ярко светящимися на ней вопросами «Как мы работаем?» (Ответ: Хорошо, но можно еще лучше) и «Как мы можем работать еще лучше?». (Относитесь к ответам на этот вопрос как к плану действий.)
ОБЩИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ КАЧЕСТВЕННОГО СЕРВИСА
Решая, какие программы и проекты могут оказаться наиболее эффективными для вашей компании, обратите внимание на то, что обычно хорошо работает в большинстве компаний. В этом разделе представлены общие характеристики успешных программ обслуживания клиентов. Порядок, в котором они перечислены, не связан с их эффективностью.
Дружественные системы сервиса
Конструкция дружественной системы сервиса делает ее удобной и простой в использовании для клиентов, а не для компании. Такие системы резко контрастируют с общепринятой практикой, когда удобство для клиентов приносится в жертву удобству для персонала, финансовым соображениям и «правилам» компании.
«Мы привыкли искать пути облегчить работу компании, — говорит Крис Кокс, бывший директор по персоналу Отдела учета автотранспортных средств в Нью-Джерси, отвечавший за развитие сервиса. — Теперь мы перестраиваем свою работу таким образом, чтобы облегчить жизнь клиентам».
Кокс рассказал об использованных при модернизации системы обслуживания клиентов методах: «Если вы хотите добиться реальных и устойчивых изменений для клиента, необходимо реально и постоянно изменять инфраструктуру компании».
Требуйте дружелюбия
Сотрудникам необходимо объяснить, что дружелюбие от них требуется, а не просто приветствуется. Они должны следовать наставлению Майка Уорсфолда, директора-распорядителя консалтинговой фирмы Partnering Designs из Торонто: «Вы улыбаетесь не только потому, что светит солнце и вы хорошо позавтракали. Вы улыбаетесь, потому что это ваша работа».
Но некоторые сотрудники никогда не улыбаются. Это жертвы так называемого синдрома «Что-вам-от-меня-нужно».
Боб Хайнз, бывший менеджер по продажам и развитию магазинов в TruServ Corporation, отвечавший за обучение персонала, говорит, что продавцы в магазинах хозяйственных товаров порой бывают «едва ли не грубы в своей роли „компетентных консультантов“. Они используют свои рутинные обязанности как способ уклонения (от клиента)». Разговаривая с покупателем, они протирают пол или расставляют на полках товар, всем своим видом показывая ему, как они заняты, говорит Хайнз.
Какие системы дружественные к клиентам? Быстрое обслуживание, таблички с информацией, удобная выкладка товара, наличие его на складе, в магазинах самообслуживания тележки с колесиками, которые действительно крутятся, и сотрудники, которые знают, что они делают.
Дружественная к клиентам система — это честность. Хорошая коммуникация. И Золотое правило.
Но для некоторых компаний главный компонент дружественной к клиенту системы сервиса — стабильно высокое качество продукта. Это очень правильный подход.
Эл Брасвелл, вице-президент компании Braswell Food из Стейтсборо (штат Джорджия), считает, что быстрота и точность — основные характеристики дружественной системы. В универмагах Nordstrom сотрудникам дается карт-бланш на выполнение главного правила магазина: покупатель должен уйти довольным.
Качественные сотрудники
Наймите людей, которые от природы отзывчивы и дружелюбны. Затем дополните их природные качества обучением передовым методам и навыкам обслуживания клиентов. Мотивируйте их. Всегда публично выражайте свое признание и вознаграждайте их. Сделайте это, и у вас никогда не будет сотрудников, которые шатаются без дела с таким выражением на лице, которое известный комик Джордж Карлин называл «DILLIGAD» — «Do I look like I give a damn?» («Разве не видно, что мне все до лампочки?».)
Регулярно проверяйте систему управления персоналом, чтобы убедиться) что вы неизменно нанимаете самых «качественных» людей и эффективно обучаете их. Ответьте на следующие вопросы:
• Удается ли нам отобрать и нанять людей, которые способны эффективно обслуживать?;
• Прививают ли программы ориентации новых сотрудников понимание корпоративной стратегии сервиса с первого дня? (Например, имеется ли в Руководстве для персонала специальный раздел об обслуживании клиентов?);
• Способствуют ли программы обучения персонала реализации идеи превосходного сервиса?;
• Обеспечивает ли система оценки персонала обратную связь относительно эффективности их усилий по обслуживанию клиентов? Маловероятно, чтобы сотрудники улучшили свою работу без конструктивной обратной связи. Скажите им конкретно, какого поведения в обслуживании вы от них ожидаете.
Несколько лет назад я разработал очень подробный перечень критериев для оценки работы сервисного персонала, состоящий из 32 пунктов на четырех страницах. Стандарты оценки работы персонала необходимы, поскольку сервисные сотрудники должны знать, какого конкретно поведения вы от них ожидаете. Однако многие системы оценки персонала, как правило, слишком расплывчатые и общие.
Приверженность руководства
Корпоративное руководство, и особенно CEO, словом и делом должно поддерживать идею качественного сервиса как основного принципа управления. Программа обслуживания клиентов никогда не сдвинется с мертвой точки без приверженности руководства — искренней, неослабной и видной каждому сотруднику. Приверженность ведет к корпоративной культуре, которая благоприятствует, поощряет, вознаграждает и, да-да, восхищается качественным сервисом и людьми, которые его предоставляют.
Доступность сервиса
Необходимо иметь достаточное количество персонала, чтобы быстро реагировать на нужды клиентов. Если клиентам приходится ждать по 10–15 Минут, чтобы совершить операцию, которая занимает 1 минуту, следует добавить персонал на проблемный участок. Если клиент видит длинную очередь в кассу и возвращает товар на полку (или просто кладет его на ту, что рядом), не желая терять время, у вас могут начаться ночные кошмары, в которых уборщики жгут гигантские костры из денег перед вашим магазином.
Адекватное обеспечение персоналом не менее важно для компаний, торгующих товарами по каталогам, а также для тех, которые большую часть или все сделки совершают по телефону.
Иногда проблему обеспечения персоналом можно решить простым изменением в процедурах. Например, когда сотрудник обслуживает одного клиента, а другой звонит ему по телефону, сотрудник должен уметь вежливо пообещать звонящему, что он перезвонит ему сразу же, как только обслужит другого клиента.
Обновление и подкрепление концепции сервиса
Программы обслуживания клиентов всегда теряют темп примерно через полгода-год после их запуска или даже раньше. Первый этап обучения закончился несколько месяцев назад. Все проблемы, которые можно было решить, решены. Остались самые сложные проблемы, которые заставляют опускать руки… и от которых уже дурно. Поэтому для лидеров сервиса регулярное обновление и подкрепление программ обслуживания клиентов — это культ.
Руководители компаний совершают серьезную ошибку, когда устанавливают программу обслуживания клиентов на вершину горы, сталкивают ее вниз под бравурный музыкальный аккомпанемент, затем поворачиваются спиной и со спокойной душой занимаются другими проектами. Программа обслуживания клиентов требует постоянного внимания и усилий менеджмента, активной приверженности, регулярного обучения и применения строгих стандартов.
Коммуникация с клиентами
Вы знаете, чего они хотят. Они знают, чего ожидать от вас.
Американская ассоциация менеджмента установила, что быстрорастущие компании отлично информированы о своих рынках и охотно вкладывают деньги в их изучение. Они знают своих клиентов и регулярно обновляют свои знания.
Коммуникация с клиентами важна. У вас есть возможность узнать то, о чем не узнаете больше ниоткуда:
• довольны ли они;
• что они купили, что не купили и почему;
• что они готовы купить и сколько готовы заплатить;
• их предпочтения, как они меняются со временем.
Зачастую недостающее звено в цепочке качественного сервиса — это точное знание того, что думают ваши клиенты. Менеджеры должны понимать, что, с точки зрения клиентов, компания может делать не так многое — начиная с неправильной записи при приеме заказа и заканчивая задержкой доставки и отказом от послепродажного обслуживания. Одна-единственная ошибка из множества возможных в серии действий и решений, из которых состоит обслуживание, может навсегда восстановить клиента против вас.
(Иногда вам может показаться, что полностью довольный клиент — это результат счастливого стечения обстоятельств.)
На месте клиента
Лучшее, что можно сделать, — поставить себя на место клиента и обслужить клиента так, как он обслужил бы себя сам. Это значит, что предоставление качественного сервиса напрямую зависит от отлаженной двухсторонней коммуникации. Если вы хотите завоевать доверие клиента, вы должны знать, что думает ваш клиент, а не среднестатистический потребитель, населяющий национальную экономическую статистику.
Компания Bradley Printing приглашает представителей клиентской компании в типографию, чтобы те понаблюдали за выполнением своего заказа. Сотрудникам говорят, что клиент хочет видеть, как идет работа над его проектом.
В результате уровень удовлетворенности клиентов стремительно вырос. По словам вицепрезидента Bradley Printing, «наши сотрудники получили возможность лучше понимать, чего хочет заказчик, и с гордостью демонстрировать ему свою работу».
Отличный пример двухсторонней коммуникации подает компания, занимающаяся буровыми работами для предприятий нефтегазовой отрасли. Вот что говорит ее вице-президент: «Наши технические специалисты посещают заказчиков перед началом проведения работ. Специалисты осматривают площадку и объясняют ситуацию главному инженеру клиента. Затем они возвращаются в наш офис и дают рекомендации на основе информации, полученной от клиента».
Но некоторые компании, к несчастью (для своего будущего), считают, что общение с клиентами — это напрасная трата времени.
Разговоры с клиентами тормозят продажи?
Марк Коборн, исполнительный вице-президент компании Coborn's, очень успешной сети супермаркетов с 15 магазинами в Миннесоте и 2 магазинами в Южной Дакоте, говорит: «Некоторые магазины требуют от своих продавцов только производительности. Они не делают акцент на общении с покупателями, поэтому никакого общения не происходит. Некоторые даже считают, что так лучше для производительности труда. Они забывают, что приятное впечатление о процессе покупки у покупателей ведет к росту продаж и, таким образом, повышает производительность. В конце концов весь наш бизнес зависит от людей». От людей зависит любой бизнес, любые продажи.
Либеральная политика возврата
По моим оценкам, 90 % и более всех требований и претензий клиентов в большинстве сфер деятельности обоснованы. По оценкам розничных продавцов, нечестные покупатели, возвращающие товары, которые они уже использовали или купили в другом месте, составляют менее 5 % общего числа. Это значит, что нет смысла педантично изучать основания для каждой претензии, увеличивая таким образом издержки и уменьшая удельную прибыль на продажу или даже приводя к убыткам.
Применяйте подход «без вины» к возврату товаров и требованиям возврата денег, если речь идет о небольшой сумме. Результатом будет общая экономия затрат на работу с претензиями плюс значительное улучшение отношения клиентов к компании.
Гвен Баум, будучи директором по работе с покупателями в сети универмагов Neiman-Marcus, сказала: «Если в отношениях с покупателями вы печетесь только о своей прибыли или безопасности, это обязательно отразится на их удовлетворенности». Neiman-Marcus обходителен с брюзгами и людьми, возвращающими товар. «Мы заботимся не только о сегодняшних продажах, — говорит Баум. — Мы стремимся к длительным и прочным отношениям с покупателями. Если для этого нужно принять обратно вазу из хрусталя Baccarat, которая куплена не у нас, мы это сделаем».
Компания Hechinger из Мэриленда, торгующая хозяйственными товарами для дома и сада, принимает возвраты, даже если покупатель явно злоупотребляет этим. Компания далее посылает букет роз покупателю, если он был особенно рассержен.
Судя по всему, столь либеральная политика возврата скорее помогла, чем навредила прибыли Hechinger. С тех пор как акции компании появились в открытой продаже в 1971 г., ее прибыль росла в среднем на 29 % в год.
Гарантированный сервис
Quill Corporation из Линкольншира (штат Иллинойс), которая торгует офисными товарами по каталогам и в которой работает около 1000 человек, предлагает 90-дневную гарантию на все товары. Без вопросов. Если вы недовольны купленным товаром, верните его, и вам вернут деньги, говорит компания покупателям. И она пока не разорилась.
Агентство по трудоустройству Norrell Temporary Services из Атланты обещает своим клиентам вернуть деньги, если они будут недовольны работой временных сотрудников Norrell — даже если причина недовольства проявится через несколько недель.
Биа Раффин, бывший вице-президент по маркетингу в Norrell, говорит, что благодаря такой гарантии «наши темпы роста продаж обогнали средние темпы роста продаж в отрасли временной занятости».
Алвин Л. Бургер создал ряд компаний на основе идеи гарантии сервиса. При этом он исходил из следующих принципов:
• Само по себе обещание гарантированных результатов не может быть маркетинговым инструментом. Вся операционная структура компании должна быть нацелена на то, чтобы «любыми средствами» достигать совершенства.
• Гарантия должна быть самонаказующей, т. е. цена ошибки должна быть столь высока, чтобы достижение обещанных результатов было единственным возможным выходом. Вот успешные «детища» Алвина Бургера — Hospitality Purchasing Corporation, которая продает мебель и оборудование для отелей, офисов, бизнес-центров и предприятий питания; GSG (Guest Satisfaction Guaranteed) Hotel Management Corporation, управляющая отелями; Guaranteed Results Inc., работающая с компаниями разных отраслей.
Внимание к мелочам
Лидеры сервиса очень внимательно относятся к мелочам, например, насколько быстро их сотрудники отвечают на телефонные звонки. Они стремятся всегда быть на один-два шага впереди своих конкурентов.
Эти компании используют только четко отпечатанные и чистые бланки. Их сотрудники опрятны и со вкусом одеты.
Из отчета Американской ассоциации менеджмента: «Успешные компании имеют стандарты по времени реагирования, системы для работы с жалобами клиентов и для передачи информации сотрудникам, которые могут принять меры на ее основе».
Чуткость к потребностям и запросам клиентов
В последнее время компании все чаще проявляют особую чуткость к нуждам своих клиентов. Например, центры техобслуживания Mobile Wrench отремонтируют вашу машину, где бы она ни находилась, даже если вы застряли вдали от автострады. Стекольные компании заменят ветровое стекло, пока машина стоит на их стоянке. Магазины товаров первой необходимости открыты 24 часа в сутки семь дней в неделю.
Занятые клиенты
«Я думаю, что нетерпеливость современных покупателей, — говорит Ферраро, — связана главным образом с тем фактом, что во многих семьях все взрослые работают. Сейчас у жен нет столько свободного времени, как раньше. Женщина вынуждена работать с 8 утра до 5 вечера, ее зарплата — весомый вклад в бюджет семьи. А по возвращении она должна заняться домом и детьми».
Следите за изменением вкусов
«Такие люди хотят прийти, быстро купить то, что им нужно, и уйти, особенно если это происходит во время обеденного перерыва. Они больше не хотят тратить на покупки целый час», — продолжает Ферраро.
Компания Bennetton Group Spa, итальянский производитель и продавец, готовой одежды, внедрила специальную систему, которая позволяет ей быстро реагировать на изменение предпочтений покупателей. Система следит за вкусами покупателей и ускоряет производственный цикл, чтобы удовлетворить новые запросы уже через несколько недель.
Когда в магазине Bennetton выбивается чек, компьютер регистрирует артикул, цвет, размер товара и код магазина. Затем эта информация из всех магазинов анализируется, в результате компания узнает о самых модных продуктах, модных цветах, где что лучше продается и т. д.
Эти данные поступают региональным представителям, которые составляют сводки по своему региону и передают их в головной офис в Тревизо, в Италии. Как только выявляются определенные тенденции, это отражается на производстве соответствующих товаров.
Фабрика компании в Кастретте оборудована современными лазерными системами и роботами, которые обеспечивают маркировку и рассылку партий товаров. На все товары наклеиваются этикетки с указанием конкретного места назначения. Кроме того, все они снабжены этикетками с ценами в местной валюте.