Amazon, крупнейший в мире книжный интернет-магазин, построен на сервисе. В своей книге «е-Сервис: скорость, технология и цена, ориентированные на сервис» [e-Service: Service, Technology, and Price Build Around Service] я использую Amazon в качестве совершенной модели.
Однажды Джефф Безос наткнулся на поразительную статистику: число пользователей Интернета только за 1994 год выросло на 2300 %! Так Безосу пришла в голову мысль создать книжный интернет-магазин, дружественный к покупателям и легкий для навигации.
Безос ставил на то, что книжный интернет-магазин избавляет покупателей от массы трудностей, связанных с традиционной покупкой книг: необходимости добраться до книжного магазина; найти на полках нужную книгу; дождаться, пока тебя обслужат; выстоять в очереди в кассу; неделями ждать доставки книг, которых нет в наличии; отсутствия какой-либо обратной связи в случае, если книги не доставлены; и последнее, но не менее важное, — платить огромную наценку за инфраструктуру и персонал.
Безос был полон решимости доказать, что интернет-магазин означает не меньше сервиса — он означает больше сервиса. «Если покупатель будет недоволен в реальном мире, он расскажет об этом шести знакомым. Но если не будет доволен покупатель интернет-магазина, он может рассказать об этом 6000 человек при помощи одного сообщения в группе новостей. Хотя здесь верно и обратное — если покупатель будет по-настоящему доволен, об этом тоже могут узнать 6000 человек. Нужно сделать так, чтобы каждый покупатель стал вашим сторонником».
Amazon старается лучше узнать своих покупателей. Сотрудников учат тратить на обслуживание и построение взаимоотношений с ними столько же времени, денег и сил, сколько они тратят на продажу и доставку книг. Их поощряют намного превосходить ожидания покупателей, когда тем требуется помощь, — например, уточнить название книги, исправить неверный адрес и т. д.
Джефф Безос основал компанию Amazon в 1995 г. В тот год продажи составили 511 тыс. долл. В 1996 г. они достигли 1 5,7 млн. долл. В 1997 г. компания Amazon, в которой работало 614 человек, переехала в новый офис площадью 17 тыс. квадратных футов и продала книг на 147 млн. долл. Рост по сравнению с предыдущим годом составил 814 %. За 1997 г. Amazon выросла на 3000 %.
В 1997 г. Джефф Безос провел первичное размещение акций компании, и их котировки за год выросли с 18 до 100 долл. Еще через год их стоимость опять удвоилась. С тех пор компания трижды дробила акции.
Безос владеет акциями Amazon на сумму более 1.8 млрд. долл.
На конец 2001 финансового года доходы компании составили 3,12 млрд. долл. По словам Безоса, «наша цель номер один — стать самой клиентоориентированной компанией в мире. Плохим обслуживанием вы запятнаете свою репутацию в Интернете. А Интернет неумолим к тем, кто не удовлетворяет ожиданий своих клиентов».
Amazon — это прежде всего скорость. Вы получаете подтверждение заказа книги уже через несколько секунд. Сама книга отправляется в течение одного-двух дней. Сегодня Amazon.com — крупнейший книжный магазин в любой стране мира, хотя его штаб-квартира находится в Сиэтле (штат Вашингтон).
Технология — еще одна ключевая составляющая успеха Amazon. Любой человек в мире 24 часа в сутки 7 дней в неделю может заказать книгу в Amazon. В вашем ближайшем книжном магазине определенные часы работы, ограниченный выбор книг и зачастую плохое обслуживание. Нетрудно понять, почему доходы Amazon выросли с нуля в 1995 г. до 3,12 млрд. долл. в 2001 г.
В феврале 2001 г. каждый пятый пользователь Интернета заходил на сайт Amazon.com по крайней мере один раз.
Лидеры сервиса придают большое значение и цене. Это один из секретов их успеха. Чтобы поддерживать низкие цены, компания должна быть бережливой, контролировать затраты и делиться сэкономленными средствами с клиентами.
Amazon сумела фактически избавиться от операций и расходов, которые не представляли ценности для покупателей. Благодаря этому она с самого начала смогла снизить цены на 30 % на некоторые книги в твердом переплете и на 20 % на книги в мягком переплете.
Джефф Безос по-прежнему работает за тем же столом, за которым начинал. Дверь, лежащая на двух квадратных досках. Символ бережливости и корпоративной культуры. Безос говорит: «Деревянные детали и скобы стоят примерно 70 долл., а сборка — около 60 долл. Первые четыре стола я сделал сам, а теперь нанимаю столяров, которые приходят и делают по 60, 70, 80 столов за раз. Это отличные столы. Еще что хорошо — они большие. А в конце XX века вам нужен большой стол. Такой стол выдержит даже землетрясение. Поэтому, если случится землетрясения, вам лучше быть здесь». (Безос указывает под стол.)
Компания Amazon имеет более 17 млн. покупателей в 160 странах мира.
С момента своего дебюта в Интернете в июле 1995 г. Amazon.com стала образцом для подражания и для зависти.
По утверждению Amazon, на ее долю приходится более 80 % интернет-продаж книг. Если брать книжный рынок в целом, продажи через Интернет составляют сегодня всего 3 % общего объема продаж.
В ноябре 2002 г. компания Amazon.com расширила свою Интернет-империю на Японию. По словам Джеффа Безоса, дружественный к покупателям бизнес способствовал созданию в Японии довольно обширной клиентуры даже без физического присутствия. «Если клиенты довольны обслуживанием, они расскажут об этом своим друзьям, — говорит он. — Мы приобрели так много покупателей благодаря тому, что мы стремились создать у людей приятный покупательский опыт».
Amazon.co.jp, которая обещает скидку 30 % на иностранные книги, продает англоязычные книги почти за бесценок по сравнению с дико завышенными ценами на них в японских книжных магазинах. Неудивительно, что Япония стала самым крупным рынком Amazon.com за пределами США: в 2002 г. у компании насчитывалось уже 193 тыс. покупателей, а годовой объем продаж составил 34 млн. долл.
Amazon — лидер сервиса. В компании все построено на сервисе. Джефф Безос заложил сервис в фундамент Amazon. Сегодня компания стала примером для подражания во всем мире.
ВООБРАЖАЕМЫЙ СЕРВИС: ОБЩИЕ ЧЕРТЫ
Некоторые компании считают, что сервис — это легко. Руководство произнесет со своего Олимпа пару речей, в информационных бюллетенях для персонала напечатают несколько статей, наймут красноречивого консультанта, чтобы «вдохновить» менеджеров среднего звена… и затем все со спокойной совестью возвращаются к работе, уверенные, что теперь-то у них «есть» сервис.
Эти компании попали в ловушку. Они думают, что качественный сервис — это не более чем:
Позитивный настрой. Поэтому они делают акцент на мотивационных программах.
Вежливость и навыки общения по телефону. Поэтому они распространяют среди персонала соответствующую брошюру.
Навыки решения проблем и умение слушать. Поэтому они развешивают плакаты, на которых написано «Клиент — на первом месте. Слушайте. Помогайте».
Эти программы, несомненно, играют в сервисе роль, но малую роль.
Позитивный настрой
Мотивационные программы, стимулирующие позитивный настрой, особенно популярны среди всех без исключения сервисных сотрудников. Людей учат разговаривать так, будто они переполнены энтузиазмом, горят желанием помочь и очень, очень дружелюбны. Часто проводимые внешними консультантами, эти короткие мотивационные сессии не способствуют приобретению навыков или знаний, но дают кратковременные изменения в поведении и отношении.
Мотивационные программы улучшают настроение и самоощущение сотрудников; но все хорошие чувства быстро испаряются в кипящем вареве повседневных компромиссов. Несколько таких мотивационных раундов, и сотрудники начинают цинично относиться к эффективности любого обучения.
Мотивационные программы могут быть полезны. Но для этого их необходимо сочетать с обучением базовым навыкам, которые дадут людям возможность навсегда сохранить положительный эффект этих программ, повторяя его основы. Сотрудников нужно научить проявлять инициативу, которая дает положительный результат, что само по себе мотивирует.
Навыки общения по телефону и вежливость
В учебных программах навыки общения по телефону, в том числе умение слушать, задавать вопросы и принимать жалобы, сочетаются с навыками вежливости. Задача таких программ — повысить эффективность сервисных сотрудников и представить клиентам образ положительной и надежной компании.
Разумеется, вежливость способствует удовлетворению клиентов. Но, помимо вежливости, сотрудники должны брать на себя ответственность, решать вопросы и предпринимать необходимые действия. Если компания не готова стать отзывчивой к нуждам клиентов, сотрудникам придется обслуживать клиентов назло компании. А такая ситуация порождает стресс и разочарование.
Что касается вежливости по телефону, надеюсь, едва ли нужно говорить о том, что автоответчики должны быть запрещены в любой компании, экономическое выживание которой зависит от клиентов.
Корреспондент канала CBS-TV Бернард Голдберг затронул проблему неотзывчивости компаний к своим клиентам: «Сколько раз вы пытались дозвониться в отдел обслуживания клиентов и выслушивали сообщение „В настоящий момент все наши сотрудники заняты“?».
В конце концов у клиентов создается впечатление, будто отделы обслуживания клиентов состоят только из автоответчиков, упрямо повторяющих записанную фразу в гулкой пустоте офисов.
Навыки решения проблем
К сожалению, многие компании относятся к клиентам как к проблеме. Сотрудников учат, как справляться с «проблемными клиентами», а не с «проблемами клиентов». Учебные программы фокусируются на обращении с рассерженными клиентами. Сервисных сотрудников обучают практическим навыкам — умению управлять отношениями с клиентами и выявлять проблемы, прежде чем клиент взорвется.
Навыки решения проблем и умение слушать, несомненно, полезны. Если они используются правильно, они становятся частью повседневных взаимодействий с внутренними и внешними клиентами. Но не надо ограничивать обучение персонала обслуживанию клиентов только ими.
Внутренние проблемы
У клиента возникла проблема. Чтобы решить ее, сотруднику может понадобиться обратиться за помощью к коллегам, четко изложить им суть проблемы, придумать, как предотвратить похожие ситуации в будущем, и проинформировать своего начальника.
Благодаря ежегодному Национальному «Дню контактов в Hyatt», о котором я говорил в предыдущих главах, значительно улучшилась внутренняя коммуникация. Корпорация на один день закрывает свою штаб-квартиру, и высшее руководство работает бок о бок с рядовыми сотрудниками в 67 отелях. Например, президент корпорации попробовал себя в роли швейцара, администратора и бармена в Hyatt Regency в Чикаго.
По словам Карен Руген, бывшего заместителя вице-президента по связям с общественностью, проведение Национального «Дня контактов в Hyatt» преследует две цели:
• дать возможность общаться сотрудникам штаб-квартиры и сотрудникам отелей, чтобы установить более тесные взаимоотношения, стать единой командой, цель которой — улучшить обслуживание клиентов;
• научить персонал штаб-квартиры понимать и высоко ценить сотрудников отелей, «на которых держится наша компания».
Некоторые сотрудники отелей, говорит госпожа Руген, просят провести День контактов «наоборот», чтобы они могли поработать в головном офисе компании.
Внешние проблемы
Чтобы решать проблемы внешних клиентов, сотрудники должны уметь решать проблемы внутри компании. Для максимально эффективного решения проблем внешних клиентов сотрудники должны применять те же навыки, которые они применяют при решении внутренних проблем. Внешние клиенты — такие же люди, как и коллеги, но потребности внутренних клиентов не менее важны, чем потребности конечных пользователей.
Навыки продаж не заменяют навыки обслуживания клиентов
Продажи и сервис — братья по крови; но руководство никогда не должно требовать от сервиса немедленной и конкретной финансовой отдачи. Преимущества, которые дает качественный сервис, прочны и долговременны; но они не создаются за один день.
Сервисных сотрудников иногда обучают навыкам продаж, чтобы увеличить объем каждой сделки за счет дополнительных или перекрестных продаж. Но для удовлетворения клиентов только навыков продаж недостаточно.
Если компания называет навыки продаж «обслуживанием клиентов», она обманывает себя.
Настоящие программы обучения качественному сервису потому и ведут к повышению удовлетворенности клиентов, что не ограничиваются успешным выполнением текущей продажи.
Они предусматривают знание и удовлетворение всех потребностей и запросов клиентов.
Если вы хотите улучшить качество сервиса лишь для того, чтобы получить краткосрочное увеличение объема бизнеса от имеющихся клиентов, достаточно обучения навыкам продаж. Но маловероятно, чтобы такое обучение привело к устойчивому повышению удовлетворенности клиентов.
Продажи в овечьей шкуре
Иногда «обслуживание клиентов» — а на самом деле замаскированные продажи — пытаются улучшить при помощи поощрений. Действительно, без поощрительного вознаграждения сотрудники, работающие на твердом окладе или за почасовую оплату, вряд ли будут проявлять инициативу и заниматься перекрестными продажами. Но с поощрениями следует быть весьма осторожными, чтобы стремление продавать не заслонило выполнение прямых должностных обязанностей, например искреннее, дружелюбное и отзывчивое обслуживание.
Перекрестные продажи особенно популярны в банках как одна из должностных обязанностей кассиров. Согласно исследованию компании Barry Leeds & Associates, 55–65 % банков платят поощрительные вознаграждения рядовым сотрудникам с целью стимулировать перекрестные продажи. И этот процент постепенно увеличивается.
Неправильное обучение
Вот некоторые недостатки обучения персонала обслуживанию клиентов. Только для «первой линии».
К активному участию в программе обслуживания клиентов нужно привлечь всех сотрудников. Если «силы поддержки» не признают необходимость качественного сервиса и его важность для всей компании, то сервисные сотрудники будут постоянно испытывать трудности, пытаясь получить в других подразделениях помощь, необходимую им для обслуживания клиентов.
Слишком короткая программа, никакого продолжения
Как правило, обучение проводится в аудитории и состоит из одного занятия, которое длится менее двух часов, а иногда и меньше часа. Инструктор называет основные темы, включает проектор, выключает свет и уходит. К обучению обслуживанию клиентов относятся как к прививке. Сделали укол и забыли.
К сожалению, большинство компаний предпочитает именно такой тип обучения. Когда же впоследствии руководство замечает, что навыки сотрудников нисколько не улучшились, оно обвиняет сотрудников в отсутствии рвения к учебе.
В главе 13 я объясню, почему такой тип обучения — напрасная трата времени и денег.
Нет понимания важности сервиса
Обучение не связано с системами управления эффективностью и не обеспечено поддержкой руководства, оно — одинокий остров посреди большого озера. На самом же деле обучение и множество других обязательных компонентов должны быть объединены для успеха компании.
Фокус только на внешних клиентах
Практически все программы обучения качественному сервису направлены исключительно на обслуживание внешних клиентов. И лишь немногие затрагивают вопросы внутреннего обслуживания или взаимосвязь между качеством обслуживания внутренних клиентов и удовлетворением внешних клиентов. Программы, которые это делают, считаются образцами совершенства и получают множество наград.