Другая причина возможной гибели организации — недостаток потенциала, веры в руководителя. На этом этапе становления дела важна поддержка бизнесмена со стороны его семьи. Семья как самостоятельное полноценно организованное пространство имеет достаточный потенциал и обладает завидной устойчивостью в социуме. Этот потенциал способен удержать «на плаву» и семейное дело, если супруга (супруг) и все остальные члены семьи воспримут идею бизнеса как перспективу для общего будущего.
Еще один подводный камень, который может привести к краху — сложности делегирования полномочий. Основатель контролирует все. Люди, работающие с ним, обладают менее значительным потенциалом. В противном случае они скорее откроют собственное дело, чем согласятся работать по найму. Часто в начале становления в компанию попадают люди «временные», поэтому делегирование полномочий не всегда целесообразно. При делегировании легче определить не ту долю, которую надо делегировать, а ту, которую не стоит делегировать вообще. В России это осмыслено так: распоряжение финансами не может быть делегировано никому, никогда и ни при каких условиях.
3. Накопление опыта
Третья фаза развития процесса — уравновешивающая. Хотя название и умиротворяющее, эта фаза несет в себе состояние кризиса.
Деятельность и наличные средства фирмы стабилизируются. Есть постоянные клиенты, торговая марка, надежные поставщики. Организация накапливает потенциал. И кризис незамедлительно начнет себя проявлять.
Успех дела формирует состояние самонадеянности у основателя, и он может быть вовлечен в различные авантюры, не имеющие отношения к основному делу. Быстрый рост может повлечь несвоевременное желание расширить производственные площади, взять в аренду более просторные помещения. Сделать ремонт в офисе, заменить оргтехнику и т. п. Все эти действия на данном этапе становления предприятия в большинстве случаев грозят остановкой или гибелью дела. Эта неоправданная трата с таким трудом добытого драгоценного ресурса приведет к катастрофе.
Более правильным для основателя на данном этапе развития дела будет серьезно озаботиться разработкой системы ограничения собственной деятельности. А начать надо с кадрового вопроса. Люди в фирме пока еще случайны, не обучены. Поэтому необходимо продумать систему обучения, оценки деятельности сотрудников, порядок вознаграждения. Нужны специалисты, отсортировывающие некомпетентных претендентов.
Необходимо упорядочить организационную схему и обязанности персонала, решить вопрос о том, как идет процесс функционирования компании, что откуда поступает и куда отправляется. В отношении персонала есть два стандартных взгляда. Согласно первому, работники ленивы, пассивны, инертны. Руководителю нужно больше опираться на контроль, держать подчиненных в страхе, не ждать от них энтузиазма. Другой — противоположный. Работники активны, инициативны, энергичны. Руководителю следует выявлять новую инициативу, предложения, вводить новые стимулы, внедрять предложения. На данном этапе руководитель формирует критерии отбора будущих работников, их обучения, их заинтересованности, ответственности и степени свободы принятия решений.
На этом этапе важнее всего разработать систему делегирования полномочий, и это прерогатива учредителя фирмы. Основатель не в силах больше контролировать все и всех. А в момент кризиса возникает справедливое желание усилить контроль.
Сложность возникает тогда, когда первое лицо не хочет (или не может в силу каких-либо причин) отдать ответственность иногда даже за самые незначительные мероприятия. Инициатива сотрудников воспринимается как личная угроза основателю. Кроме того, происходящее может не совпадать с его пониманием вещей.
И все-таки, пришло время нанять менеджера-профессионала, а основателю перейти к решению вопросов стратегии. Но этого обычно не происходит, и организация выживает методом проб и ошибок.
Часто это заканчивается совершением крупной ошибки — потери части рынка, клиентов, части капитала. Это означает дальнейшее развитие кризиса и начало перехода на следующую ступень развития. Основные проблемы этой стадии развития дела следующие:
Люди проявляют повышенную активность, демонстрируя свою нужность, и часто стремятся участвовать во всех проектах, делах организации, возможно, не имеющих отношения к их основной деятельности. В результате таких необдуманных действий фирма вовлекается в деятельность, в которой некомпетентна. Это может привести к большим денежным потерям.
Продажи могут стать приоритетом и отождествляться с успехом. Чтобы удержать высокий уровень продаж, часто и необоснованно делают скидки, и процесс плохо контролируется.
Нет организационных механизмов, обеспечивающих деятельность, связанную с основным бизнесом организации. Менеджеры перескакивают с одной перспективной задачи на другую. Заброшенные дела накапливаются. Если менеджеры имеют материальную заинтересованность, то они выдают желаемую эффективность за действительную. Но из-за избытка накопившихся дел теряют все преимущества.
Фирма оказывается организованной вокруг определенного круга людей, а не задач, то есть люди могут назначаться на выполнение задач на основе их доступности, а отнюдь не компетентности.
Затруднено делегирование полномочий. Организация уже не может управляться одним лицом. При любой острой ситуации основатель стремится взять управление на себя, что приводит к перегрузке его самого и стрессам для персонала.
Создается и замыкается порочный круг: руководитель не может охватить весь объем информации, касающийся его фирмы. Он делегирует часть полномочий. Но решения сотрудников его не удовлетворяют. Соответственно, виновные наказываются, наступает ступор — все боятся и предпочитают ничего не делать. Тогда руководитель опять все берет на себя. Такая перегрузка угрожает здоровью, а часто и жизни руководителя.
Если все-таки руководителю и сотрудникам удалось пройти тернистый путь третьего этапа развития предприятия, наступает качественное преображение и организация переходит на следующий этап эволюции.
4. Формирование структуры управления
Согласно общей схеме развертывания мировых процессов, эта четвертая фаза развития процесса — нейтральная. Она повторяет первую, но на новом уровне. Это снова активная фаза.
Фирма получает мощную управляемую систему внутренней организации. Ответственность сначала распределяется на самом высшем уровне управления — по горизонтали, затем сверху вниз (по вертикали). Причем ответственность руководителя всегда больше, чем сумма ответственности подчиненных. Но самое главное отличие этого этапа развития, заключается в том, что система внутренней организации перестает зависеть от основателя.
Роль личности на этом этапе развития организации уже не так заметна. Все звенья фирмы связаны не личной приверженностью сотрудников основателю, а системой управления. Произошло полное овеществление системы управления, создалась определенная структура. Есть набор рабочих мест — «кресел», которые занимают начальники и их подчиненные. Каждое «кресло» связано с другими с помощью набора должностных инструкций. Человек, занявший это «кресло», вынужден подчиняться соответствующим инструкциям. В результате вся система оказывается в наименьшей степени зависимой от личных качеств того, кто займет то или иное кресло. Главное — это сами «кресла» и связи между ними, рисунок, структура организации.
Теперь основатель должен быть готов подчинить себя компании, а не компанию себе. Это нелегкая задача, так как необходимо осознание этого момента со стороны руководителя, а затем и изменение стиля руководства. Этот переворот — смена ролей, не случаен — это условие дальнейшей эволюции и самого основателя, и его детища. Просто «ребенок» вырос.
Увеличилась сложность организации, вырос объем информации, и один человек не может с этим работать. Основателю придется пройти ряд кризисов, связанных с делегированием полномочий. Он может продать фирму или нанять профессионального менеджера. В этом случае начинается переход от предпринимательства к профессиональному менеджменту.
Для справки. Менеджмент — совокупность принципов, методов, средств и форм управления предприятием. Маркетинг — научная система организации и управления производственной, коммерческой и сбытовой деятельностью предприятия, ориентированной на выявление неизвестных и неудовлетворенных запросов потребителей.
В результате происходит дальнейшее овеществление, в руководстве все меньше делается акцент на интуицию, а все больший — на профессионализм.
Новый управленец-профессионал начинает менять организационные механизмы, схемы контроля, поощрений, переопределять роли, обязанности. На этом фоне возникает новый конфликт — со «старожилами», которые на этот момент занимают ключевые посты. Так в недрах четвертой фазы развития начинает зарождаться следующая фаза развития организации.
5. Борьба старого и нового
Пятая фаза развития процесса проявляется в первую очередь как четкий дуальный подход к любой ситуации. Два полюса встречаются постоянно в нашей жизни, например, мужское и женское или старое и новое. Эта фаза будет благополучно прожита, если удастся прийти к миру и спокойствию.
Ситуация в фирме осложняется общим кризисом. Разгорается нешуточная «война» между новичками-профессионалами и «старожилами», между основателем и менеджером — управленцем-профессионалом, между основателем и фирмой, между индивидуальными и корпоративными целями. Предприятию придется переключиться с внешней ориентации на продажи на организацию собственной деятельности, а это значит, персоналу придется умерить свой азарт к увеличению продаж.
На этой фазе происходит разделение: собственность остается у основателя, а власть переходит к менеджеру-управленцу-чиновнику.
Основными проблемами этой стадии развития являются следующие: