&list=PL5iU_w9GhwdXLIRqwMM136RzSnm3Dsr_6&index=7
Нет полномочий писать инструкции, но это необходимо
Решение:
Начните с неофициальных документов, в первую очередь для себя.
Даже если вы сотрудник крупной компании, в которой допустимы только формальные должностные инструкции, я настоятельно рекомендую освоить и рабочие инструкции тоже. Можно не оформлять их официально, просто сделать для себя. Мол, вот так я работаю, это моя поддержка.
В документе должно быть две части:
1. Общие основные положения. Здесь мы по сути отвечаем на все вопросы, которые возникают у сотрудника, только пришедшего в компанию, – даём конкретные точные ответы.
2. Ежедневные, еженедельные, ежемесячные обязанности. Здесь фиксируем собственно обязанности и тоже максимально конкретно. Особенно важно прописать время и порядок для несрочных, но важных дел типа обучения, которые обычно задвигаются на дальний план.
Создайте рабочую инструкцию сначала себе, чтобы разобраться в процессе, а дальше будете распространять эту идею и среди своих сотрудников.
https://www.youtube.com/watch?v=k0qpz-3Kulo&list=PL5iU_w9GhwdXLIRqwMM136RzSnm3Dsr_6&index=41
Написал инструкцию, но сотрудник не справляется
Решение:
Проводить обучение на рабочем месте.
Когда вы пишете инструкции, в них есть пункты, которые уже внедрены и точно работают. А есть пункты, которые сотрудник не против выполнять, но пока этого не делает или делает через раз. Особенно это касается коммуникативных навыков – скриптов продаж и т. п. Если человек работает менеджером по продажам, он же должен уметь общаться с клиентами, верно?
Так вот, с вероятностью 99 % он не умеет этого делать. Даже если вам кажется, что должен уметь, лучше отталкиваться от того, что не умеет. «Он должен это знать/уметь» – вообще самая опасная фраза из уст руководителя.
Поэтому вы не просто описываете действия сотрудника в инструкции, а обязательно проводите обучающее занятие. Показываете, объясняете, смотрите, как он это делает при вас. Даёте обратную связь. Позже возвращаетесь, когда он активно погружён в работу, и проверяете, как справляется. Снова даёте обратную связь.
И так до тех пор, пока не убедитесь, что у человека эти действия закрепились на уровне навыка и выполняются на автопилоте.
https://www.youtube.com/watch?v=d0-7WgLPBNg&list=PL5iU_w9GhwdXLIRqwMM136RzSnm3Dsr_6&index=37
Написал инструкцию, но сотрудник ленится
Решение:
Создать систему контроля.
Здесь уже речь про действия, которые сотрудники точно умеют выполнять, но не хотят. Особенно если они связаны с отчётностью, дисциплиной и т. д. Эти действия нужны вам, а не им, поэтому их часто саботируют.
Чтобы эта часть инструкций выполнялась, создайте систему контроля. Нужны цифры в конце дня – просите делать снимок экрана и скидывать в группу. Нужен учёт времени – пусть сотрудник пишет в чат «я пришёл» и «я ушёл». Это самые простые варианты, для примера; системы контроля бывают очень разные.
В любом случае нужно соблюдать три условия:
1. Не вы звоните и напоминаете о действии, а сотрудник делает это сам в назначенное время. То есть это он прикладывает усилия, чтобы облегчить вам контроль, не наоборот.
2. Эти усилия небольшие. Сделать снимок экрана, написать короткое сообщение – простые действия, которые не требуют много времени и энергии.
3. Если что-то не выполнено, должны быть последствия. Можно привязать эти действия к системе оплаты труда, к техническим наказаниям, к оценке сотрудника.
https://www.youtube.com/watch?v=BkhBv5sPoNs&list=PL5iU_w9GhwdXLIRqwMM136RzSnm3Dsr_6&index=19
Инструкции быстро устаревают
Решение:
Раз в полгода проверяйте их актуальность и обновляйте при необходимости.
Назначьте ответственного за соблюдение и актуализацию каждого из созданных документов. За бизнес-процесс отвечает архитектор процесса, за рабочую инструкцию – тот, для кого она написана.
Раз в полгода проводите совещание по анализу актуальности всех инструкций и регламентов в компании. За неделю до даты руководители отправляют ответственным напоминание:
• У вас есть неделя, чтобы принести мне обновлённые версии всех документов, за которые вы отвечаете.
Если всё актуально и изменения косметические, просто утверждаете. Если ответственные говорят, что изменения существенные, выносите на совещание, обсуждаете, утверждаете. И так каждые полгода.
Получается, что за актуальностью инструкций всегда кто-то следит, и они регулярно обновляются.
https://www.youtube.com/watch?v=EBMvAJpSBJE&list=PL5iU_w9GhwdXLIRqwMM136RzSnm3Dsr_6&index=17
Потеря и восстановление авторитета
Новый коллектив меня не принимает
Решение:
Проявите интерес к людям, покажите, что у вас общие цели.
Даже если новый коллектив кажется вам токсичным, не торопитесь махать шашкой и увольнять всех несогласных. Возможно, они просто были очень привержены прежнему руководителю и им сложно принять изменения.
Ваша задача – превратить их уже в приверженных себе, и делать это нужно постепенно:
• Поговорите с каждым сотрудником, поймите его мотивацию, поймите его проблемы;
• Дайте всем общую интересную цель;
• Покажите, как эта общая цель решит проблемы каждого, удовлетворит их интересы;
• Позаботьтесь по мелочам о каждом: улучшите условия труда.
Покажите коллективу, что вы их слышите, что стараетесь помочь всем достичь их целей. Так постепенно завоюете их доверие. Обычно это занимает до трёх месяцев; если к этому времени кто-то из сотрудников всё ещё будет с вами воевать, тогда уже можно будет задуматься об увольнении.
https://www.youtube.com/watch?v=AXoS8sP1_Co&list=PL5iU_w9GhwdXLIRqwMM136RzSnm3Dsr_6&index=42
Сотрудники перестали меня уважать
Решение:
Проверьте, не совершаете ли типичных ошибок.
Не берём в расчёт крайние проявления – аморальное поведение, коррупцию, равнодушие к результатам и т. д. Разберём частые ситуации, в которые попадают амбициозные умные руководители, которые в целом стремятся профессионально выполнять свою работу:
1. Вы не выполняете обещания. Не информируете сотрудников о том, что работаете над проблемой. Возникает ощущение, что вы пообещали и забыли. Что делать: держите слово и налаживайте коммуникацию с коллективом.
2. Вы меняете решения под давлением сотрудников. Что делать: собирайте все мнения, которые важно учесть, до принятия решения. Учитесь противостоять манипуляциям (самые частые разберём далее в этом разделе).
3. Вы не наказываете людей за проступки. Жалеете, боитесь демотивировать, хотите казаться хорошим. Что делать: будьте последовательны в наказаниях.
4. Закрываете глаза на очевидную несправедливость (перегруз, недо- и переплата, любимчики и изгои). Что делать: не заводите любимчиков; прилагайте все усилия, чтобы устранить несправедливость. Не всё вы можете исправить, но попытки должны быть.
https://www.youtube.com/watch?v=JRXOz_sZfgc&list=PL5iU_w9GhwdXLIRqwMM136RzSnm3Dsr_6&index=25
Разговоры не дают результат
Решение:
Задавать вопросы.
Вы выкладываетесь на полную и всё подробно объясняете: «вы же понимаете», «это нужно компании», «да сколько можно!» Много сил тратите, но как будто всё мимо ушей пролетает.
Проблема в том, что пока вы в поте лица читаете проповедь, сотрудник отдыхает, мозг у него никак не напрягается. Он просто ждёт, пока у вас закончится энергия. В результате вся работа впустую.
Ваша задача – перевернуть ситуацию, а для этого нужно задавать вопросы. Например:
– Как вы провели этот день?
– А как организовали эту работу?
– А кому это передали?
– А на основании чего приняли такое решение?
– и т. д.
То есть разматываем всю цепочку. Расспрашиваем спокойно, без наездов и обвинений. Не улыбаемся и не кричим, деловое общение. И вопросы могут быть довольно долгими – сотрудник понимает, что придётся всё рассказать, что вы не отстанете. Теперь уже у него мозг работает: это такой труд, который некомфортно лишний раз проделывать. И в следующий раз уже не захочется попадать на ковёр.
https://www.youtube.com/watch?v=FJk-XM3N2e4&list=PL5iU_w9GhwdXLIRqwMM136RzSnm3Dsr_6&index=36
Публичная порка не даёт результат
Решение:
На общем собрании ограничьтесь замечанием, а затем вызовите на разговор.
Желание отчитать сотрудника прямо на совещании понятно: все отклонения оказываются на виду и хочется их сразу обсудить. Но когда это делается при всех, сотрудник не готов открыто и доверительно рассказывать, как ошибся или не приложил достаточно усилий. Наоборот, он будет защищаться и перекладывать ответственность.
В результате ваш наезд на него не сработает, потому что он знает больше подробностей об этой ситуации, чем вы. И если он решил обороняться, вы можете не пробить эту оборону при всех. Соответственно, ваш авторитет упадёт. Либо вы просто задавите сотрудника, добьётесь того, что он вообще ничего не скажет. В этом случае рискуете серьёзно его демотивировать, а то и потерять.
Как тогда поступить? Сделать замечание, а затем вызвать на разговор наедине (см. предыдущую «пилюлю»). При всех отношения с сотрудниками выяснять нельзя.
https://www.youtube.com/watch?v=ZwVlZAqc30M&list=PL5iU_w9GhwdXLIRqwMM136RzSnm3Dsr_6&index=34
Угрозы не дают результат
Решение:
Не разбрасывайтесь пустыми угрозами, если знаете, что не сможете их выполнить.
Многие считают, что запугивание сотрудников – это уже наказание. Будто это само по себе управленческое действие, которое даёт результат. Но на самом деле нет, оно просто делает вас заложником вашего же обещания.