Когда вы угрожаете, то не знаете заранее, какая будет конкретная ситуация. Например, ввели штраф за опоздание. Сотрудница опаздывает на 20 минут, потому что вызывала врача для ребёнка. Войдёте в положение или оштрафуете? Другой сотрудник опаздывает, потому что у него заглохла машина по пути на работу. По сути, он не виноват и сделал всё, чтобы приехать как можно раньше. Что будете делать?
Если возьмёте в этих случаях штраф, будете выглядеть неадекватно, настроите коллектив против себя. Если не возьмёте, значит, не реализуете угрозу, авторитет упадёт. В такую вилку ставит себя запугивающий сотрудников руководитель.
Что делать: расширять свой набор управленческих инструментов, изучать тему поощрений и наказаний. А угрозами пользоваться аккуратно и только в том случае, когда уверены, что сможете их реализовать.
https://www.youtube.com/watch?v=fs0SDY6HXZs&list=PL5iU_w9GhwdXLIRqwMM136RzSnm3Dsr_6&index=71
Откладываю неприятные разговоры
Решение:
Проводите разговор на утро после событий, по одной ситуации за раз.
Скорее всего, вы пока просто не понимаете, как выстраивать коммуникацию с сотрудниками, и надеетесь, вдруг ситуация как-то сама собой разрешится. Или, может, позже возникнет удобный повод начать разговор.
Но вместо этого происходит следующее:
1. Ситуация теряет актуальность, а вы – авторитет. Сотрудники видят, что можно делать что угодно, и ничего за это не будет.
2. Вы накапливаете претензии к сотруднику и в какой-то момент взрываетесь, вываливаете на него всё сразу – человек в шоке, вы получаете репутацию неуравновешенного босса.
Что делать? Не бегите от неприятных разговоров, а проводите их сразу – не позже, чем на утро после события. И придерживайтесь принципа «один разговор – одна тема».
Когда обсуждаете ситуацию отдельно, проще сделать это глубоко, чтобы разговор был запоминающимся и неприятным для сотрудника. У него сразу появится подкрепление: «не заполнишь отчёт – получишь долгий неприятный разговор», и повторять ситуацию не захочется. А у вас появится опыт такой коммуникации, и в следующий раз это будет сделать уже проще.
https://www.youtube.com/watch?v=wtS_7gXlIyw&list=PL5iU_w9GhwdXLIRqwMM136RzSnm3Dsr_6&index=44
Теряюсь перед сотрудниками или срываюсь на эмоции
Решение:
Подготовьте сценарий переговоров и заранее отработайте его с кем-нибудь.
Это работает для любых переговоров с подчинёнными, выступлений перед коллективом. Составьте сценарий: допустим, вы хотите поговорить с сотрудником, который не сдаёт отчёты вовремя. Пропишите, что будете делать:
1. Начать с фактов;
2. Спросить, как он их объяснит;
3. Сказать, почему это недопустимо и т. д.
А теперь отработайте сценарий: попросите помочь, например, члена семьи или друга. Проговорите основные моменты. После пусть они дадут обратную связь, как на них сработал этот сценарий: что почувствовали, что захотелось ответить.
После такой подготовки вы будете уже не так сильно бояться, пропадёт мандраж и лишние эмоции, которые могли бы помешать. А на руках останется план действий, на который вы сможете опереться уже во время переговоров.
https://www.youtube.com/watch?v=U722bsTNEbQ&list=PL5iU_w9GhwdXLIRqwMM136RzSnm3Dsr_6&index=65
Сотрудники мной манипулируют
Решение:
Учитесь распознавать и сразу отражать манипуляции.
Суть манипуляции в том, чтобы вызвать эмоции, чтобы вы допустили ошибку. Вы как руководитель принимаете неверные управленческие решения, которые вам невыгодны. Но сотрудник хочет, чтобы вы их приняли, и для этого пытается задеть какую-нибудь из струн вашей души: чувство вины или долга, страх, любопытство, жалость, алчность, самолюбие.
Манипуляция рассчитана на то, чтобы вы почувствовали себя неудобно, и из-за этого не могли требовать от сотрудника то, что вообще-то должны. Чтобы пошли ему навстречу там, где это явно не нужно и даже несправедливо. Чтобы оставили нарушения без последствий.
Недопустимая реакция здесь – оправдание. Так вы только усугубляете своё чувство вины: сотрудник дёргает за ниточку, вы оправдываетесь, он начинает обсуждать с вами оправдание, и в конце концов это превращается в некое обещание, «Я постараюсь». Вы даёте ему надежду и заодно инструмент давления, который он потом будет использовать против вас.
Поэтому будьте готовы отражать манипуляции – самые распространённые разберём далее.
https://www.youtube.com/watch?v=7gbDdOfiuRs&list=PL5iU_w9GhwdXLIRqwMM136RzSnm3Dsr_6&index=58
«Это не входит в мои обязанности»
Решение:
Напомните сотруднику о должностных обязанностях.
Это одна из самых частых манипуляций, которая давит на чувство вины: это ты виноват, ты нагружаешь меня тем, что я не должен делать.
Иногда в таком возражении есть конструктив. Если я инженера заставлю мыть полы, это действительно не входит в его обязанности. Но часто задача, которую вы ставите, в целом относится к должности сотрудника – просто она новая. Может быть, вы изначально не договаривались о ней, но жизнь меняется, бизнес меняется, процессы меняются. Неадекватно считать, что можно на пять лет вперёд договориться с сотрудником о том, чем он будет заниматься, и что это никогда не изменится.
Как реагировать на такое возражение? Простым вопросом, который чётко ставит сотрудника на место:
– А кто определяет ваши обязанности?
Здесь важно не уйти в жёсткий конфликт: если он продолжит возражать, объясните, что обязанности относятся к данной должности. В крайнем случае напомните, что в должностной инструкции есть строка «Обязан выполнять прочие приказы и распоряжения своего руководителя».
https://www.youtube.com/watch?v=pCjUXpPN1vM&list=PL5iU_w9GhwdXLIRqwMM136RzSnm3Dsr_6&index=73
«Вы же платите мне за результат»
Решение:
Напомните, что кроме результата есть ещё другие важные факторы.
Этой фразой обычно прикрывают просроченные дедлайны, нарушение дисциплины, регламентов и требований к процессу.
Когда человек говорит: «Вы же платите мне за результат», он играет на вашем самолюбии. Вы думаете: да, я такой крутой, я знаю, чего хочу, и плачу за это – наверное, мне, такому важному боссу, действительно нужно дать сотруднику возможность самому определять, как он будет действовать ради этого результата.
Но на самом деле, конечно, вы платите не только за результат, и именно это надо сотруднику сказать:
– Не только – ещё и за процесс, и за отношение, и за дисциплину. А вы то-то и то-то делаете не так, поэтому вам необходимо исправиться.
Донесите до него, что это требование, и его нужно исполнять.
https://www.youtube.com/watch?v=UBWate6LZYU&list=PL5iU_w9GhwdXLIRqwMM136RzSnm3Dsr_6&index=8
«Я пришёл позже и уйду позже»
Решение:
Верните себе право определять график сотрудника.
Это игра на алчности. Вы думаете: ну и хорошо, что он уйдёт позже, больше поработает. И самолюбие тут тоже срабатывает, ведь сотрудник не остался безнаказанным, можно вроде бы на этом успокоиться.
Но если подумать, выходит, что сотрудник присвоил себе право самому определять свой график. Давали ли вы ему это право? Нет.
Поэтому задайте вопрос:
– Вы теперь решили сами свой график определять?
Нет, это не его право. Опоздание есть опоздание, значит, нужно его наказать за нарушение дисциплины, в обычном порядке: разговор, замечание, выговор и т. д. Он должен почувствовать ответственность. И уже как один из вариантов наказания, пусть останется и что-то доделает. Но это уже не его решение и победа, а наказание за несоблюдение требований. И у него не возникнет желания это повторять.
https://www.youtube.com/watch?v=k0RFaxKrAFo&list=PL5iU_w9GhwdXLIRqwMM136RzSnm3Dsr_6&index=74
«Если бы у нас были нормальные сотрудники/поставщики и т. д.»
Решение:
Верните сотруднику ответственность.
Здесь срабатывает игра на чувстве долга. Человек перекладывает ответственность за свои недоработки на вас, мол, это вы как руководитель не выполнили со своей стороны то, что должны были.
Ни в коем случае не оправдываемся! Вместо этого нужно сместить фокус на работу самого сотрудника и сказать:
– Давайте-ка лучше на вашу работу посмотрим внимательнее.
И, собственно, приглядеться к ней и разобрать тщательно. Попросить сотрудника подробно описать, что он сделал и что не сделал, выслушать, найти неточности и ошибки и дальше уже их прорабатывать.
https://www.youtube.com/watch?v=ognakB5m_LA&list=PL5iU_w9GhwdXLIRqwMM136RzSnm3Dsr_6&index=5
«А знаете, сколько конкуренты своим сотрудникам платят?»
Решение:
Пресекайте любопытство.
В этом случае человек играет на вашем любопытстве. На такой вопрос легко поддаться и заинтересоваться – и сколько же платят? И вот вы уже попали в манипуляцию: а вот столько платят, а у нас-то меньше платят, видите, какой вы плохой руководитель. Вы проиграли.
Поэтому не нужно проявлять любопытство. Отвечайте вопросом на вопрос:
– Знаете, сколько конкуренты платят?
– Знаю, собрались к ним? Да? Так идите. Нет? Тогда давайте вернёмся к работе.
Вот и всё. То есть прекращайте такие разговоры, потому что выиграть в них не получится.
https://www.youtube.com/watch?v=vAicAY3_FRk&list=PL5iU_w9GhwdXLIRqwMM136RzSnm3Dsr_6&index=1
«Или вы даёте мне отпуск/Прибавку к зарплате, или я увольняюсь»
Решение:
Переведите ультиматум в конструктивный диалог.
Такой ультиматум – игра на чувстве страха. Особенно если сотрудник действительно понимает, что вы от него зависите. Он для вас слишком ценный, может, с редкой квалификацией, может, на нём сейчас важный проект завязан. Поэтому он рассчитывает, что вы под влиянием этого шантажа пойдёте на его условия.