Как ответить? Для начала нужно обладать силой безразличия к потере сотрудника (подробно об этом писал в моей книге «Мягкий босс – жёсткий босс», глава 1). Если будете с щенячьими глазами уговаривать: «Только, пожалуйста, не уходи», то потеряете авторитет и управлять будете уже не вы, а вами.
Поэтому проявите силу и спокойствие. Не дрожите, не прогибайтесь, не подыгрывайте. Отвечайте:
– Решать вам, но если хотите договориться, то лучше убрать ультимативный тон. В чём конкретно проблема?
Возможно, вы не доплатили то, что обещали, или договорились об отпуске, но не предоставили его. Прийти к согласию будет непросто, но, по крайней мере, это будут переговоры, а не ультиматумы. То есть ваша задача здесь – перевести разговор в конструктивное русло.
https://www.youtube.com/watch?v=hW9VKm-ZZv0&list=PL5iU_w9GhwdXLIRqwMM136RzSnm3Dsr_6&index=70
«У нас так исторически сложилось»
Решение:
Не вовлекайтесь в эти беседы.
Эта фраза и её вариации возникают, когда вы пытаетесь внедрить изменения. Подобным поведением сотрудники пытаются сыграть на жалости: вот, придётся теперь выходить из привычной зоны, ломать то, что всем кажется нормальным.
Отвечайте просто:
– Не все традиции имеет смысл сохранять.
И после этого переходите на другую тему.
https://www.youtube.com/watch?v=iPMdvXiUF4Y&list=PL5iU_w9GhwdXLIRqwMM136RzSnm3Dsr_6&index=67
Мотивация
Кругом одни бездельники, ничего не хотят
Решение:
Подумайте, всё ли вы сделали со своей стороны.
Вместо того, чтобы перекладывать ответственность на сотрудников, приложите усилия к тому, на что можете повлиять:
1. Управление. Сотрудники работают так, как ими управляют, поэтому ваша задача – повышать свою эффективность как руководителя.
2. Найм. Если человек привык работать спустя рукава, ему будет тяжело перестроиться независимо от управления. Поэтому нанимайте людей, которые привыкли работать приверженно, с высокой самоотдачей.
3. Культура. Если в команде культура высокой продуктивности и поддержки, то, конечно, сотрудник работает более эффективно. Если это культура расхлябанности (лишней работы мы делать тут не будем), продуктивность снижается.
4. Система. Если всё выстроено, процессы работают, никаких затыков нет, сотруднику будет проще встроиться и показывать стабильный результат. А если бардак, проблемы не решаются, он будет работать хуже.
И не забывайте про внешние обстоятельства: кризисы, высокий и низкий сезоны и т. д. – всё это тоже может повышать эффективность сотрудника или понижать её, хотя со своей стороны он всё делает как надо.
https://www.youtube.com/watch?v=1Nf1_q-_pW4&list=PL5iU_w9GhwdXLIRqwMM136RzSnm3Dsr_6&index=23
Всем нужно больше денег
Решение:
Изучите инструменты нематериальной мотивации.
Действительно, есть достаточно людей, которые говорят: «Нам нужно больше денег». Но если вы внимательнее посмотрите на их поведение, то увидите, что несмотря на громкие заявления, их доход практически не растёт: не растут усилия, квалификация, уровень ответственности. То есть они ничего не делают для того, чтобы получить больше денег, только говорят об этом. Часто под давлением социальных ожиданий.
Более того, людям важна не столько сама зарплата, сколько её справедливость по отношению к тому, сколько другим платят в компании, к выполняемому объёму работы. И если зарплата справедливая, то она никак не действует на сотрудника. То есть не влияет ни положительно, ни отрицательно. Он просто доволен, согласен, у него нет к вам претензий. Само по себе это не мотивация.
Так что даже если вы пообещаете сотрудникам как можно больший процент или долю в прибыли, этого не будет достаточно, чтобы люди захотели выкладываться на работе по максимуму. Читайте этот раздел дальше и увидите, как здорово может работать нематериальная мотивация и насколько она разнообразна.
https://www.youtube.com/watch?v=-UVRAyd55js&list=PL5iU_w9GhwdXLIRqwMM136RzSnm3Dsr_6&index=9
Создаю лучшие условия, но отдача не увеличивается
Решение:
Освоить другие инструменты мотивации.
Вы повышаете оклад или, например, вводите более свободный график работы и ждёте, что сотрудники будут лучше работать просто из благодарности. Но это заблуждение. Любой из нас быстро привыкает и к повышению зарплаты, и к комфортным условиям труда. Мы очень быстро начинаем считать это само собой разумеющимся.
Такие условия влияют только на одно: сотруднику не хочется это место покидать, переманить его будет сложно. То есть он будет держаться за текущее место. Но чтобы держаться, вовсе не обязательно мощно работать, достаточно изображать бурную деятельность и не позволять более продвинутым сотрудникам себя подсиживать.
Если хотите добиться продуктивной работы и самоотдачи от сотрудников, то недостаточно создавать им условия. Для этого нужны другие инструменты мотивации – в частности, воодушевлять сотрудников целями, которые интересны для них, важны для вас. Нужно поддерживать их, обучать, развивать, давать обратную связь. То есть сочетаем условия и умелое управление и получаем нужный результат.
https://www.youtube.com/watch?v=mfqjVwqrYLk&list=PL5iU_w9GhwdXLIRqwMM136RzSnm3Dsr_6&index=47
Боюсь перехвалить сотрудника
Решение:
Каждую неделю хвалите конкретную мелочь в его работе.
Многие руководители считают похвалу излишней: сотрудник же и так получает зарплату за сделанное, зачем ещё хвалить. Он же не на максимум отработал, можно было и лучше. И вообще, так можно его испортить.
Но на самом деле это полезный инструмент, который нельзя игнорировать. Ведь он позволяет:
– подкрепить нужное поведение;
– укрепить уверенность сотрудника в себе;
– углубить взаимное доверие;
– создать позитивную атмосферу;
– повысить вовлечённость.
Поэтому учитесь использовать этот инструмент: хотя бы раз в неделю находите небольшой повод похвалить сотрудника.
Но важно хвалить не личность (что нередко превращает сотрудников в «звёзд»), а действия. Отметьте конкретную мелочь, которой человек уделил внимание: «ценное наблюдение», «хорошо подготовились к переговорам с Иваном», «третий слайд теперь очень информативный» и т. п. Тогда он получит положительное подкрепление своих усилий и с большей вероятностью повторит их в следующий раз.
https://www.youtube.com/watch?v=Vt8jSJ-NX4s&list=PL5iU_w9GhwdXLIRqwMM136RzSnm3Dsr_6&index=11
Урезаю премию, а сотруднику всё равно
Решение:
Найдите наказание, которое вызовет неприятные эмоции.
Урезание премии – не обязательно наказание, это всего лишь часть системы оплаты труда.
Наказание предполагает, что сотрудник испытывает неприятные эмоции. С недополучением премии он мог уже давно смириться, ему хватает тех денег, что есть. Здесь работает рациональная часть. А наказание должно задействовать нашу иррациональную, эмоциональную часть.
Что вы можете сделать:
– усилить контроль, просить отчёты чаще и по более мелким вопросам,
– устроить получасовой неприятный разговор,
– не дать ему получить интересную часть работы, пока не сделает вот эту часть, и т. д.
То есть нужно найти что-то, что вызовет у сотрудника переживания.
https://www.youtube.com/watch?v=d-GG1LeR30k&list=PL5iU_w9GhwdXLIRqwMM136RzSnm3Dsr_6&index=72
Нужно одновременно наказать за одно и поощрить за другое
Решение:
Придерживайтесь принципов и не делайте исключений.
Сотрудник с лучшими показателями допустил крупную ошибку, которая стоила денег компании, – премировать его или штрафовать? Здесь важно придерживаться принципов, а не обращать внимание на индивидуальную ситуацию. Иначе люди перестанут всерьёз воспринимать ваши обещания.
У вас должны быть прописаны правила и перечень проступков, за которые человек должен платить. И если кто-то попадает под это условие, какие бы у него ни были показатели, он должен понести ответственность.
Но для начала я бы рекомендовал провести беседу по технологии «Суд идёт» (подробно описывал её в главах 2 и 3 моей книги «Мягкий босс – жёсткий босс»). Это значит, что нужно разобраться с причиной, понять, знал ли сотрудник, как себя нужно вести, то есть это была ошибка или проступок, и в зависимости от этого выбрать наказание или отказаться от него.
В любом случае мы разбираем ситуацию с сотрудником, а затем разрабатываем норму, чтобы подобная ошибка не повторялась, и прописываем ответственность на случай, если она всё-таки повторится.
https://www.youtube.com/watch?v=E0VWRD7mzAw&list=PL5iU_w9GhwdXLIRqwMM136RzSnm3Dsr_6&index=20
Не могу принять идею сотрудника, но боюсь убить инициативу
Решение:
Проводите сессии развития.
У многих руководителей такое раздвоение: с одной стороны, они жалуются, что сотрудники безынициативные; с другой стороны, когда те приходят со своими идеями, выясняется, что идеальных инициатив нет.
Что делать? Внедрять системный подход, когда раз в три месяца проводится сессия развития. И все, у кого есть какие-либо идеи, собираются на два–четыре часа – в зависимости от того, сколько у вас сотрудников, сколько идей.
Все высказываются по кругу и сами же ранжируют инициативы, голосуют и выявляют лучшие. Каждый даёт и получает обратную связь. В этом случае сами сотрудники лучше понимают, что сейчас актуально для компании, и остаются вовлечёнными в процесс. А вы берёте в работу лучшие идеи.
https://www.youtube.com/watch?v=b3LYEk6qHBk&list=PL5iU_w9GhwdXLIRqwMM136RzSnm3Dsr_6&index=39