Решение:
Дать ему новую цель, необходимые ресурсы и поддержку.
Скорее всего, это опытный и ценный сотрудник, поэтому не хочется применять к нему слишком жёсткие меры. Как тогда вернуть его на прежний уровень мотивации и эффективности? Разобраться с причинами и действовать, исходя из этого.
1. Возможно, раньше сотрудник проявлял такое рвение, потому что хотел эту должность. Теперь он её получил, поставил галочку и не понимает, к чему стремиться дальше. Что делать: поработать с его новыми целями, карьерными перспективами, новыми смыслами.
2. Возможно, новая должность ему непонятна. Никто не объяснил функции и KPI, просто дали выполнять какие-то задачи. И вроде он хочет их сделать хорошо, но суть работы ему не совсем ясна, а потому неинтересна. Что делать: чётко очертить роль, за что он отвечает, за какой функционал.
3. Возможно, на новом месте им управляют не так эффективно, как раньше. Просто кинули на новую роль и не обучили, как с ней справляться. Что делать: дать необходимые ресурсы и поддержку, провести обучение.
https://www.youtube.com/watch?v=MNtGOqmI4zM&list=PL5iU_w9GhwdXLIRqwMM136RzSnm3Dsr_6&index=31
Не справляюсь с женским/Мужским коллективом
Решение:
Разберитесь с разными факторами мотивации.
У одних руководителей лучше получается управлять мужским коллективом, у других – женским, и часто это связано как раз с мотивацией. Какие-то факторы мотивации называют условно «мужскими» (раньше они относились в большинстве своём к мужчинам), какие-то – условно «женскими» (раньше они относились в большинстве своём к женщинам).
Но в связи с тем, что гендерные роли сильно поменялись за последние годы, эти названия уже не выглядят точными. Поэтому вместо деления на «мужские» и «женские» факторы я предлагаю использовать деление на «охотников» и «хранителей». И тех и других мы разберём далее в этом разделе.
В определённый период жизни могут бо́льшую роль играть одни факторы, в другой период – другие. Иногда становятся важными обе группы. В любом случае для вас это поле для экспериментов: если понимаете, что коллектив перестал откликаться на традиционную мотивацию «охотников», попробуйте обратиться к вариантам для «хранителей», и наоборот.
https://www.youtube.com/watch?v=R9dJD5iIy6U&list=PL5iU_w9GhwdXLIRqwMM136RzSnm3Dsr_6&index=45
Предлагаю сотруднику заработать больше, а он отказывается
Решение:
Повышайте целевую планку дохода.
Для «охотника» зарплата является символом самореализации. Он ставит себе определённую планку: «Мне нужно зарабатывать вот столько». Проблема в том, что он её установил, возможно, ещё в институте, или в застольном разговоре с друзьями, или на прошлой работе. И когда загаданные цифры достигнуты, мозг ему говорит: «Всё, расслабься, больше не надо».
Руководитель может раскачать эту планку, поднять её вверх: кто-то рассказывает про квартиры, машины, другие радости жизни, на которые человек может заработать. Я использую видение будущего: кем видишь себя через пять или десять лет, сколько хочешь зарабатывать и т. д.
Идеальный вариант – создать задел на развитие ещё на этапе найма:
1. Сразу узнайте у сотрудника желаемую зарплату и его прожиточный минимум.
2. Оклад должен перекрывать минимум, чтобы базовые потребности были закрыты, не было желания смотреть на сторону.
3. А дальше покажите, при каких результатах можно заработать желаемую сумму.
Такой вариант лучше всего мотивирует «охотника», когда нужно выйти на эту планку, и он видит, как может её достичь.
https://www.youtube.com/watch?v=ZcVHlxRljXg&list=PL5iU_w9GhwdXLIRqwMM136RzSnm3Dsr_6&index=32
Сотрудник скучает и работает по минимуму
Решение:
Создавайте условия, при которых сотрудники вовлечены.
Есть люди, которые терпимо относятся к рутине и скуке, но «охотники» порой готовы перейти даже на менее оплачиваемую, но более интересную и значимую работу. Если у вас такие сотрудники, необходимо убрать, насколько возможно, тягостную для них рутину и сделать рабочий процесс максимально интересным, наполненным смыслом и общением с людьми.
Вот что для этого нужно:
1. Интересная цель. Не навязываем цели, а делаем так, чтобы сотрудник сам их ставил, видел в них ценность для себя.
2. Постепенный рост уровня сложности. Рутина вызывает скуку, резкое усложнение – тревогу. Лучше несколько ступеней на пути к цели, после каждой из которых чувствуется прогресс.
3. Необходимость развивать навыки. Допустим, у меня есть цель сделать такой-то уровень продаж: для этого мне нужно научиться выстраивать доверительные отношения с клиентом, выяснять его потребности, повышать средний чек, повышать конверсию и т. д.
4. Обратная связь от вас. Если вы не хотите ничему учить, сотрудник чувствует себя брошенным, а уровень тревоги растёт.
https://www.youtube.com/watch?v=7yIGbs1VZSY&list=PL5iU_w9GhwdXLIRqwMM136RzSnm3Dsr_6&index=52
Сотрудник отвлекает просьбами о стульях и чайниках
Решение:
Реагируйте на эти просьбы, потому что они на самом деле влияют на мотивацию.
Мы часто пытаемся сэкономить: снять офис подешевле, можно вообще в подвале. Ну и ладно, что без окон, без кондиционера, и запах стоит странный, зато дёшево. Проблема в том, что плохие условия труда – серьёзный демотиватор, который для «хранителей» не перекрывается даже высокой зарплатой.
То есть, когда сотрудники просят: «А можно нам повесить зеркало?», «А можно поставить ёлочку?», «А вот у меня стул кривой» и так далее – на такие моменты руководителю важно реагировать.
То же касается рабочих часов: куча командировок, изнуряющий график, поздний рабочий день, необходимость ехать издалека – это тоже условия труда, к которым многие очень чувствительны, и которые могут стать серьёзным демотиватором.
https://www.youtube.com/watch?v=xt4uvOKoIxM&list=PL5iU_w9GhwdXLIRqwMM136RzSnm3Dsr_6&index=50
Сотрудники жалуются на атмосферу в коллективе
Решение:
Следите за отношениями между сотрудниками.
Этой теме мы посвятим весь следующий раздел, а пока добавьте атмосферу в коллективе в список факторов мотивации. Если за этой самой атмосферой не следить, она может внезапно оказаться в списке демотиваторов.
Когда коллектив дружный, человека принимают и поддерживают, у него со всеми отличные отношения, он с удовольствием идёт на работу. Переманить сотрудника из такой компании очень тяжело. Но если тут и там начинают вспыхивать конфликты, на которые вы как руководитель не реагируете, никакая зарплата не удержит «хранителя» в таком коллективе. Даже если появляется всего один токсичный сотрудник, который терроризирует, прессует и поддевает коллег, это влияет на весь рабочий процесс.
Если видите, что кто-то портит атмосферу, смело увольняйте, особенно из коллектива «хранителей». Это окупится на 100 %: остальные сотрудники начнут работать гораздо лучше, перестанут стрессовать и думать о смене работы.
https://www.youtube.com/watch?v=zkY-Jsyb9ZU&list=PL5iU_w9GhwdXLIRqwMM136RzSnm3Dsr_6&index=56
Сотрудники уходят, не выдерживая прессинга
Решение:
Стать заботливым руководителем.
Кто такой заботливый руководитель: тот, кто не делает подчинённого крайним, не кричит, не унижает, даёт обратную связь; адекватный, с ним можно договориться. Это не значит, что он бегает со всеми, как курица-наседка, – нет, он по-прежнему требовательный, но справедливый. Такого руководителя уважают, к нему прислушиваются.
Его противоположность – босс, который отрывается на сотрудниках, конкурирует с ними, докапывается до каждой мелочи, делает жёсткие замечания на грани унижения. Здесь уже нет никакого уважения ни к руководителю, ни к работе – мотивация на нуле.
Поэтому если хотите замотивировать сотрудников (особенно «хранителей»), научитесь проявлять заботу. Интересуйтесь их жизнью, старайтесь помочь, делайте комплименты (деловые). Замечайте и отмечайте их изменения и результаты. Такое поведение сотрудники очень ценят, руководителя уважают и на работу ходят с удовольствием.
https://www.youtube.com/watch?v=VhatiISFHd4&list=PL5iU_w9GhwdXLIRqwMM136RzSnm3Dsr_6&index=75
Как мотивировать сотрудников «Старой закалки»
Решение:
Уважайте, ставьте в пример, показывайте возможные потери.
Человека в возрасте 60+, 70+ непросто мотивировать на изменения – часто он хочет, чтобы его просто «не трогали». Но не поддавайтесь этим настроениям и не списывайте сотрудника со счетов:
1. В первую очередь поверьте сами, что он ещё многому может научиться, ещё покажет этим молодым. Прямо говорите об этом, заражайте своей верой.
2. Показывайте, что уважаете его опыт. Не игнорируйте его мнение, а просите привести расчёты и обоснования и всерьёз их рассматривайте.
3. Ставьте его в пример, когда есть за что похвалить: вот на кого надо равняться! Тщеславие – универсальный мотиватор.
4. Объясните необходимость изменений финансовыми потерями для компании: так и так, из-за вашего сопротивления потеряем за год 500 тысяч рублей. То есть он уже не просто «никому не мешает», а подводит компанию. Такая роль очень некомфортна для людей старшего поколения.
5. Не уговаривайте, а требуйте. Дайте понять, что освоение новых методов и программных средств – это необходимость и обязательное требование под угрозой увольнения (если всё остальное не сработало).
https://www.youtube.com/watch?v=PX_Drh4NjeI&list=PL5iU_w9GhwdXLIRqwMM136RzSnm3Dsr_6&index=28
Как мотивировать сотрудников из поколения Z
Решение:
Увлекайте, создавайте комфортную среду, оперируйте смыслами.
Молодые сотрудники (1997 г. р. и позже) часто имели беспроблемное детство: росли в сытости, достатке, кто-то получил от родителей машину и квартиру. Потребность в деньгах может отсутствовать вовсе, для них работа имеет совсем другое значение. Вот что вы можете сделать для их мотивации: