– нет HR-менеджера, или он занят лишь наймом;
– есть негативный лидер, и босс не понимает, как с ним справиться.
Что делать, если вас огорошили новостью о таком чате?
1. Никак не реагировать. Но сделать коммуникации с коллективом более частыми и глубокими, начать решать накопившиеся проблемы.
2. Если в чате уже «трэш», можно создать лидеров влияния, которые будут отстаивать вашу позицию там.
3. Если есть негативный лидер, провести с ним работу: прийти к нейтральным отношениям либо расстаться (подробнее о работе с воюющим подчинённым рассказывал в главе 5 книги «Мягкий босс – жёсткий босс»).
https://www.youtube.com/watch?v=M9vibLY2P98&list=PL5iU_w9GhwdXLIRqwMM136RzSnm3Dsr_6&index=64
Внедрение изменений
Изменения загибаются на уровне идеи
Решение:
Не застревайте на идее, а сразу продумывайте внедрение.
Иногда мы слишком увлекаемся замыслом и не думаем, как он будет реализован. В эту ловушку легко угодить, потому что тот, кто выдвигает идею или задумывает проект, сразу получает огромное количество бонусов.
Он говорит: смотрите, как круто, мы сейчас всё трансформируем, вырастем как компания! И получается, что человек уже получает поощрение – не в деньгах, а в уважении и поддержке, признании его руководителем важного проекта. Его водят на совещание к топ-менеджерам, уделяют внимание, дают время. Он придумывает что-то креативное вместо того, чтобы заниматься рутиной.
Но если бы его спросили: а ты знаешь, как это всё воплотить в жизнь? У тебя есть практические знания? То он бы, скорее всего, не ответил, потому что слишком увлёкся идеей.
Поэтому важно сразу задать ему (или себе, если идея ваша) этот вопрос и разобраться с технологией внедрения изменений – что конкретно предстоит сделать и какие препятствия могут возникнуть на пути.
https://www.youtube.com/watch?v=H2QQPFdJcrQ&list=PL5iU_w9GhwdXLIRqwMM136RzSnm3Dsr_6&index=16
Большие проекты изменений глохнут
Решение:
Всегда начинайте с пилотного проекта.
Если мы ждём результатов полгода-год, за это время, конечно, энтузиазм закончится, часть сотрудников уволится, и всё сойдёт на нет. Поэтому всегда начинайте с пилотного проекта. Его смысл в том, чтобы протестировать технологию – и не масштабировать, пока не протестировали. Нужно сперва на практике обучиться тому, как работает новая система в реальных условиях.
Для этого поставьте чёткий и понятный срок – до двух месяцев. Получите первый результат, по которому уже можно оценить, насколько изменение успешное, сколько на него требуется ресурсов и т. д.
А дальше задача – масштабировать этот результат. Но делаете это уже не вы сами, а команда, которая поучаствовала в пилотном проекте. Они уже поняли, как всё работает, увидели эффект, превратились в фанатов и сами готовы пропагандировать изменения.
То есть мы создаём лидеров в проекте не только сверху, но и снизу. И если кто-то из группы лидеров уволится, проект продолжит существовать, потому что он не держался на одном человеке.
https://www.youtube.com/watch?v=s2kbZ9u2S0Y&list=PL5iU_w9GhwdXLIRqwMM136RzSnm3Dsr_6&index=15
Внедряем сразу несколько изменений, сотрудники путаются
Решение:
Составить карту изменений и внедрять их по очереди.
Если в рамках пилота обучать несколько человек одному и тому же – это трата ресурсов, вам же нужен пока только тест. Если обучать одного сотрудника сразу нескольким изменениям, для него это будет перегруз, и нужного результата не получится.
Поэтому для пилотного проекта достаточно одного человека, одной проблемы, одной системы. Составьте карту проектов по отделам и распределите задачи, чтобы они не накладывались друг на друга – так вы сможете всегда сохранять фокус.
Сразу несколько изменений можно внедрять только в том случае, если у вас есть на них ресурс и все они относятся к разным подразделениям. Например, я внедряю CRM-систему и у меня есть менеджеры, которые работают с постоянными клиентами, с новыми клиентами и с партнёрами. Это разные отделы, и с тремя разными сотрудниками я могу запустить три пилотных проекта, потому что с каждым из них научусь чему-то своему. И потом уже смогу перенести эти знания и опыт на других похожих сотрудников.
https://www.youtube.com/watch?v=ojl4SOJxTOs&list=PL5iU_w9GhwdXLIRqwMM136RzSnm3Dsr_6&index=10
На бумаге стратегия выглядит красиво, а в реальности не работает
Решение:
Учитывайте при планировании сложившуюся культуру и политики.
Нам часто кажется, что фирма – это машина: пункт Б на карте нарисовали, маршрут составили и все вместе поехали. Но если не учесть особенностей местности, машина может застрять на бездорожье, а стратегия – запнуться о местную культуру и сложившиеся политики. Как говорил Питер Друкер: «Культура ест стратегию на завтрак».
Свои особенности есть везде: как принято себя вести, как говорить, как мыслить, как принимать решения и относиться к задачам. В московском офисе культура одна, в красноярском – другая. На уровне инженеров – одна, на уровне руководителей – другая.
То же с политиками: если центральный офис захочет что-то сделать в региональном, его будут воспринимать через определённую призму, привычную политику взаимодействия: «подожди выполнять, скоро отменят», «изображай бурную деятельность», «рисуй красивые цифры».
Всё это сложилось очень давно и уже привычно для людей. И нам тоже нужно обязательно учитывать такие моменты и работать с ними.
https://www.youtube.com/watch?v=ImAeSEd_6W4&list=PL5iU_w9GhwdXLIRqwMM136RzSnm3Dsr_6&index=21
Сотрудники считают, что новые задачи – работа на корзину
Решение:
Сместите акцент с задач на смыслы.
Организация часто рассматривается как набор задач и функций. Но за квадратиками оргструктуры скрываются живые люди, которые хотят осмысленной работы, – им нужно понимание, что они делают, ради чего. Никто не любит работать «на корзину», сдавать пустые отчёты, выполнять регламенты, которых не понимает. Люди всегда будут сопротивляться бессмысленному.
Поэтому отвлекитесь на секунду от структуры и дайте людям смысл. Расскажите, как грядущие изменения связаны с миссией компании, как они помогут её реализовать. Какую роль каждый будет играть в грядущих изменениях, какой интересный опыт получит, какие прекрасные строки в резюме.
Доводим преимущества изменений не только через рациональные метрики, не только через голову, но и через видение успеха, которое обращено к сердцу. Это одна из самых сложных задач в контексте лидерства, но и одна из самых важных.
https://www.youtube.com/watch?v=GQR_O5miwhg&list=PL5iU_w9GhwdXLIRqwMM136RzSnm3Dsr_6&index=60
Проект изменений идёт не по плану
Решение:
Будьте готовы учитывать опыт внедрения и корректировать план.
Ответственность за разработку стратегии лежит, как правило, на топах, а за внедрение – на среднем и нижнем менеджменте. И получается, что тот, кто создал стратегию, уже считает её законченной, «там внизу» должны просто её выполнить. Я придумал, вы внедряете.
Но на самом деле управление изменениями – это всегда очень живая история. По сути, вы вместе на ходу лепите решение конкретной проблемы. В самом начале ещё не знаем, чем всё закончится, какую конечную форму примет. А за конечную форму отвечают те, кто это внедряет на местах. Поэтому важно учитывать их успешный опыт и вписывать его в проект. Сделали что-то успешно – подкорректировали стратегию, двигаемся дальше.
Относитесь к внедрению изменений как к экспедиции в Гималаи: мы не знаем, какая погода будет, всё ли будет в порядке со здоровьем, какие пещеры откроются по пути, где наткнёмся на завал. Это интересное, но непредсказуемое по срокам мероприятие. Поэтому не пытаемся расписать всё до конкретного дня, ставим только ориентиры по срокам и задачам.
https://www.youtube.com/watch?v=JRdvOrB6ZnM&list=PL5iU_w9GhwdXLIRqwMM136RzSnm3Dsr_6&index=33
Кто в лес, кто по дрова – каждого надо контролировать отдельно
Решение:
Вкладываемся в горизонтальное взаимодействие и обучение.
Для внедрения изменений жизненно необходимо горизонтальное взаимодействие. Данные перетекают между сотрудниками, отделы совместно работают над проектами, и т. д. И когда сотрудники и отделы начинают ссориться, стопорить процессы и мешать друг другу, это воспринимается как саботаж.
Многие считают, что в таком случае достаточно спустить приказ: вы будете работать вот так и вот с этими людьми, потому что мы сказали. Но у сотрудников есть уже сформированная привычка взаимодействовать друг с другом, проводить совещания, решать задачи. Это живая система, на неё не получится просто надавить сверху.
Более того, и нас это тоже ничему не обучает. Мы просто людей заставляем и видим, что они не делают – они плохие. А то, что мы не подумали, как наладить горизонтальное взаимодействие, это в расчёт не берём.
Что делать: обеспечивать поддержку, обучение, горизонтальное взаимодействие, своевременную передачу информации.
https://www.youtube.com/watch?v=kA4nWZwEspM&list=PL5iU_w9GhwdXLIRqwMM136RzSnm3Dsr_6&index=22
Сотрудники сопротивляются изменениям
Решение:
Быть готовым отрабатывать возражения.
Любое непривычное действие выводит человека из зоны комфорта, поэтому сопротивление неизбежно. Кроме того, у любого изменения есть побочные эффекты, которые нужно перетерпеть: придётся больше писать, проводить дополнительные совещания, тратить время на непривычные задачи. Не бывает изменений без побочных эффектов. И всегда будут скептики, которые на это укажут: вот сколько времени мы теперь на это тратим, сколько бумажек теперь пишем и т. д.