Какова должна быть ваша стратегия в экономике экосистем?Майкл Якобидес
КОГДА КОМПАНИЯ NESTLÉ ГОТОВИЛАСЬ запустить порционные кофейные капсулы Nespresso, она понимала, что пользователям нужна кофемашина, специально предназначенная для этих капсул. Поэтому Nestlé стала развивать сеть производителей. Она не предлагала потребителям покупать Jura, Krups или Braun, а просто приняла решение, какие производители попадают в ее список. А поскольку капсулы и заварочный модуль для них были запатентованы, другие производители не могли создавать совместимые с Nespresso машины без разрешения Nestlé.
Nespresso создал (разработал) экосистему: согласованную сеть, охватывающую разные сектора. Включенные в эту сеть компании работают в соответствии с общими стандартами, иногда на общей платформе, добиваясь совместимости своих товаров и услуг. Они создают между собой такую систему связей, в которую сложно пробиться посторонним.
Усиление влияния таких экосистем, как Nespresso, можно объяснить совпадением во времени трех важнейших структурных перемен в экономике. Первая – это беспрецедентная отмена регуляторных мер, ранее защищавших компании, которые имели исключительную привилегию удовлетворять конкретные потребности клиентов. Когда эта защита ослабела, организации в других сферах получили возможность свободно заключать партнерские соглашения для создания интегрированных предложений – например, когда команды бухгалтеров объединяются с юридическими фирмами. Вторая перемена – это сглаживание различий между товарами и услугами благодаря изменениям в законодательстве и цифровизации. Последняя также привела к появлению предложений с модульной структурой, которые допускают различные сочетания компонентов, что, в свою очередь, стимулирует появление комплексных товарно-сервисных предложений от сетей взаимосвязанных поставщиков. Третья перемена связана с технологической революцией, породившей совершенно новые способы обслуживания клиентов. Наша зависимость от мобильных устройств, а также влияние интернета на покупательские привычки очень сильно расширили возможности объединения ранее не связанных товаров и услуг, что подкрепило эффекты первых двух факторов.
С учетом всех этих перемен возможность того, что отдельные компании смогут предложить потребителю все элементы той или иной потребности (не говоря уже о том, чтобы экспериментировать с ними), становится все меньше. Поэтому экосистемы сейчас переживают подъем. Все в большем числе секторов экономики компании и даже целые отрасли перестают быть значимыми единицами стратегического анализа. Поэтому сейчас мы должны сфокусироваться на конкуренции между цифровыми экосистемами, которые выходят за рамки традиционных отраслей и создают комплексные товарно-сервисные предложения.
Традиционные стратегические схемы мало чем могут быть полезны при разработке такой экосистемы или участии в ней. Для построения системы, сфокусированной на экосистеме, а не на компании, необходимо ответить на пять вопросов.
1. Можете ли вы помочь другим компаниям в создании ценности?
В конкуренции экосистем важно не только самим внедрять инновации, но и помогать в этом другим организациям. Компании, построившие успешные экосистемы, часто осуществляют этот процесс пошагово, постепенно расширяя свои ценностные предложения и находя способы использовать их отдельные характеристики или функциональные возможности в ранее не связанных с ними товарах или услугах.
В качестве примера можно рассмотреть Google Nest – устройство, которое изначально создавалось как умный цифровой термостат с возможностью дистанционного управления. Затем к нему добавилась система сигнализации, и в результате получилось комплексное устройство, контролирующее как комфорт, так и безопасность. Затем, решив извлечь дальнейшую выгоду из возможностей цифровых связей, Google создала Works с экосистемой Next, которая позволила разным компаниям разрабатывать инновационные устройства и технологии при подсоединении к ней. Так, например, LIFX разработала совместимую с Next систему, реагирующую на дым или сигнал пожарной сигнализации включением LED-лампочек и буквально спасающую жизни слабослышащих людей. Фитнес-трекер Fitbit способен сообщать Nest о том, что вы проснулись, чтобы система могла повысить температуру в доме. Автомобили Mercedes-Benz умеют через GPS сообщать Nest о вашем скором приезде – также для того, чтобы прогреть дом. Эти дополнения и расширения создают гораздо лучшее ценностное предложение, чем все, что могла бы предоставить Nest сама по себе. (Недавно Google сообщила о скором прекращении работы Works с Nest и переходе на Works с Google Assistant, что сформирует еще более крупную и мощную экосистему.)
Такое предложение основано на объединении функций. Хотя Nest начиналась как термостат с дистанционным управлением, ее создатели понимали, что потребителям, скорее всего, захочется таким же образом контролировать различные услуги и товары в разных сочетаниях. Это понимание указало им путь к возможным комплементаторам[2], и постепенно Nest стала предоставлять удаленный доступ к целому ряду домашних систем и устройств.
Проблема
В настоящее время компании в самых разных отраслях перестают быть независимыми стратегическими игроками. Их успех теперь зависит от сотрудничества с другими организациями в рамках экосистемы, охватывающей различные сектора.
Почему это происходит
Растущая важность экосистем связана с совпадением во времени трех крупных структурных изменений в экономике: отмены многих регуляторных мер, стирания границ между товарами и услугами и появления технологий, в корне изменивших способы обслуживания клиентов.
Что с этим делать
Подход, сфокусированный на экосистемах, может помочь руководителям ответить на пять ключевых вопросов. Можете ли вы помочь другим компаниям в создании ценности? Какую роль вы должны играть? Каковы должны быть условия? Сможет ли ваша организация адаптироваться? Каким количеством экосистем вы должны управлять?
Определив важнейшие функции, которые можно объединить, создатели экосистемы должны рассмотреть стимулы и мотивацию для потенциальных комплементаторов. Как присоединение к вашей экосистеме выглядит с их точки зрения? Будут ли они удовлетворены положением поставщиков частей вашего предложения или захотят конкурировать с вами? Что, к примеру, Nest могла предложить Mercedes – то есть как участие в этой экосистеме могло улучшить положение, которое автомобили Mercedes занимают в повседневной жизни своих покупателей? Что это дало бы автопроизводителю по сравнению с другими возможностями, которые у него были?
Если вы не задумаетесь о потребностях партнеров, ваша экосистема зачахнет на корню, какими бы сильными ни были ваш бренд и положение на рынке; вероятнее всего, создатели какой-то другой экосистемы смогут предложить вариант получше. Предостережением может служить судьба Nokia. Хотя ее операционная система Symbian вначале фактически царила на рынке мобильных телефонов, очень скоро ее ждал провал, так как Nokia сосредоточилась лишь на своих узких нуждах. Разработчики приложений и другие партнеры, увидев, что с ними обращаются как с незначительными и второстепенными участниками цепочки поставок, быстро переметнулись к Android.
2. Какую роль вы должны играть?
Многие компании считают, что именно они должны быть центром и главным архитектором любой экосистемы, которую создают. Но это не всегда так; иногда лучше разделить эту роль с другими или даже просто остаться комплементатором.
Чтобы управлять экосистемой и продвигать ее, вам нужен превосходный продукт, который сложно повторить. Для этого требуется определенное сочетание прав интеллектуальной собственности, широкой пользовательской сети и сильного бренда. Как уже говорилось, Nespresso запатентовала свои капсулы. Приложения, на которых основана работа Uber и Facebook, настолько удобны в пользовании, что этим компаниям удалось очень быстро создать огромные клиентские базы. А защита патентов и база пользователей Apple подкрепляются сильным брендом и большим масштабом, что позволяет компании играть доминирующую роль практически во всех экосистемах, в которых она принимает участие.
Важную роль играют также организационные и культурные факторы. Большинство наверняка согласятся с тем, что «дирижерам» экосистем требуются гибкость и широкий спектр реакций на новые задачи, понимание нужд потребителей и видение, которое может вдохновить комплементаторов. Однако это не всегда оказывается очевидно; только представьте себе, как может повлиять на способность компании проявлять эти качества ее зацикленность на стоимости акций и контроле издержек. Организации с таким узким фокусом часто (и порой совершенно справедливо) обвиняют в том, что они стремятся не к созданию долгосрочной ценности, а к сиюминутным прибылям; если учесть, сколько времени необходимо для слияния частей экосистемы в успешное целое, такая ориентация может сильно повредить «дирижерским» способностям компании. Проблемы могут возникнуть и у организаций, чья идентичность основана на технологиях или системе управления. Например, одержимость контролем может помешать привлечению ученых-новаторов, а склонность к естественному, стимулируемому изнутри росту – привести к столкновениям с комплементаторами, которые столь же ревниво защищают свою территорию.
Если вам не хватает квалификации, чтобы построить экосистему, но у вас есть защищенные авторским правом товар или услуга, которые могут стать основой для нее, то, скорее всего, вам лучше попытаться привлечь интерес крупной компании, которая может вложиться в вашу идею или лицензировать ее. Если бы какая-нибудь небольшая фирма по установке домашних систем климат-контроля придумала термостат с дистанционным управлением, ей вряд ли удалось бы привлечь такую же экосистему комплементаторов, как Google. Но она могла бы предложить эту идею Google и сама стать комплементатором, при этом получая доход от продажи лицензий. Для компаний среднего размера ключевой стратегией должно стать участие в нескольких экосистемах. Так, например, LIFX контактирует с клиентами через Alexa от Amazon, Google Home и Apple HomeKit.