4. Будьте вежливы, но запаситесь большой дубинкой
Предпринимателям не стоит вступать в злобные перепалки с регулирующими органами; в то же самое время они должны обеспечить себя эффективным оружием для защиты своих позиций. В борьбе с законами, которые способны им навредить, можно использовать два механизма воздействия. Первый – это сила довольных покупателей и продавцов – избирателей и налогоплательщиков, которые не будут рады, если правительство начнет мешать сервису, который они ценят. Чтобы заручиться их поддержкой, компании должны создать надежную инфраструктуру для проведения кампаний в свою защиту – соцсети, сайты и т. п. Так, например, Airbnb помогала своим арендодателям в Сан-Франциско с организацией митингов у городской администрации и выступлениями на публичных слушаниях, что в конце концов заставило местные власти легализовать краткосрочную аренду частного жилья в 2014 году («Закон Airbnb»).
Второй механизм – это доходы от налогов. Площадки, которые могут приносить местным властям существенный доход, способны повлиять на регуляторные меры. Например, убеждая местные регулирующие органы легализовать услуги платформы, Airbnb предложила собирать со своих арендодателей в нескольких городах мира гостиничные налоги и передавать их локальным властям. Это предложение, хотя пока оно и не получило одобрения, очевидно является мощным инструментом в переговорах: по самым консервативным оценкам, доход домовладельцев, который мог бы облагаться налогом, составил на 2015 год более $5 млрд. Этот случай особенно интересен, так как площадки редко проактивно предлагают взять на себя ответственность за взимание налогов с собственных пользователей.
В некоторых случаях, когда правовая неопределенность вряд ли разрешится в ближайшем будущем (для стартапов – в течение нескольких месяцев), а последствия неподчинения могут быть серьезными, правильным будет действовать в соответствии с наихудшим сценарием, даже если это подразумевает увеличение затрат. Одна из самых серьезных проблем, с которыми сегодня сталкиваются сервисные платформы, – это правовой статус их работников. Несколько известных площадок (Handy, Lyft, Postmates, Uber и Washio) в настоящее время проходят через судебные разбирательства по коллективным искам, в которых их обвиняют в том, что они неверно классифицировали своих работников как независимых подрядчиков, а не сотрудников. Материальные последствия этих исков весьма существенны: изменение статуса работника с «независимого подрядчика» на «сотрудника» повышает издержки на 25–40 %. Хотя пока неизвестно, чем закончатся эти суды и каким может стать законодательство, некоторые стартапы, в том числе Alfred, Enjoy Technology, Luxe и Managed by Q, решили сыграть на опережение и добровольно придали своим работникам статус сотрудников компании. Стартапам в ранней фазе роста, которые еще не могут позволить себе действовать при неясном правовом статусе, возможно, стоит поступать так же. Однако в большинстве случаев идеальным вариантом будет промежуточный статус между «штатными сотрудниками» и «независимыми подрядчиками».
Alibaba и будущее бизнесаМин Цзэн
В СЕНТЯБРЕ 2014 ГОДА ALIBABA ПОПАЛА в заголовки СМИ как компания с самым большим IPO в мире. На сегодняшний день она входит в десятку крупнейших компаний по рыночной капитализации, превзошла Walmart по продажам и расширилась на все основные мировые рынки. Имя ее основателя Джека Ма стало чуть ли не нарицательным.
С момента появления в 1999 году Alibaba пережила мощнейший рост своей платформы электронной коммерции. Однако еще в 2007-м, когда команда ее руководителей – к которой я присоединился за год до этого – собралась для обсуждения стратегии во второсортной гостинице у моря в Нинбо, провинция Чжэцзян, она вовсе не была похожа на мирового лидера. Во время этого совещания наши разрозненные наблюдения и идеи, касающиеся трендов в электронной коммерции, начали сливаться в единый образ будущего, и в конце концов нам удалось выработать общее видение. Мы поняли, что должны «стимулировать развитие открытой, скоординированной, процветающей экосистемы электронной коммерции». Вот тогда-то и начался истинный путь Alibaba наверх.
Мы осознали, что особая инновация Alibaba состояла в том, что мы строили настоящую экосистему – сообщество организмов (бизнесов и потребителей разных типов), взаимодействующих друг с другом и с окружающей средой (онлайн-платформой и внешними офлайн-элементами). Мы хотели, чтобы платформа сама обеспечивала все ресурсы или доступ к ним – для процветания нашего онлайн-бизнеса и поддержания эволюции экосистемы.
Эта экосистема вначале была простой. Мы связали покупателей и продавцов товаров. По мере развития технологий все больше функций перемещались в онлайн – в том числе такие традиционные виды деятельности, как реклама, маркетинг, логистика и финансы, а также новые, такие как партнерский маркетинг, рекомендации продуктов и формирование общественного мнения через соцсети. Расширяя нашу экосистему так, чтобы она вобрала в себя все эти инновации, мы помогали создавать новые типы онлайн-бизнесов, попутно преображая китайский сектор розничной торговли.
Сегодня Аlibaba – не просто компания интернет-торговли. Она представляет собой то, что вы получите, если возьмете все виды деятельности, связанные с торговлей, и объедините их через интернет в обширную цифровую сеть продавцов, маркетологов, провайдеров услуг, логистических компаний и производителей. Иными словами, Alibaba делает то, что в США делают Amazon, eBay, PayPal, Google, FedEx, предприятия оптовой торговли и большая часть производителей со здоровым вкраплением вспомогательных финансовых сервисов.
Из десяти самых дорогих компаний мира на сегодняшний день семь – это интернет-компании с моделью, похожей на нашу. Пять из них – Amazon, Google и Facebook в США и Alibaba и Tencent в Китае – существуют не более 20 лет. Откуда так быстро возникли такая капитализация и рыночная мощь? Все дело в новых возможностях сетевой координации и сбора данных, которые стали использовать эти компании. Их экосистемы гораздо более экономически эффективны и ориентированы на потребителя, чем традиционные отрасли. Эти компании используют подход, который я называю умным бизнесом, и я уверен, что именно он будет определять логику бизнеса в будущем.
Новая бизнес-модель
Alibaba – пример умного бизнеса завтрашнего дня: технологическая платформа, которая координирует многочисленных игроков в единой экосистеме.
Как она работает
Участники экосистемы обмениваются данными и применяют технологии машинного обучения для выявления и лучшего удовлетворения запросов потребителей.
Как ее построить
Автоматизировать принятие решений путем:
● извлечения из каждого взаимодействия максимума возможных данных;
● выполнения всех видов деятельности с помощью ПО;
● использования API и других протоколов для обеспечения гладкости взаимодействий между программными системами;
● применения машинного обучения для обработки данных в реальном времени.
Что такое умный бизнес?
Умный бизнес возникает тогда, когда все игроки, участвующие в достижении общей бизнес-цели – например, в розничной торговле или сервисе совместных поездок, скоординированы в онлайн-сеть и используют технологию машинного обучения для эффективного использования данных в режиме реального времени. Эта технологическая модель, в которой большинство операционных решений принимается машинами, позволяет компаниям динамично и быстро адаптироваться к меняющимся условиям рынка и предпочтениям потребителей, получая огромное конкурентное преимущество по сравнению с традиционными бизнесами.
Конечно, для машинного обучения необходимо топливо в виде достаточных вычислительных мощностей и объемов цифровых данных. Чем больше данных обрабатывает алгоритмический движок и чем больше итераций он проводит, тем лучше результат. Специалисты вырабатывают вероятностные прогностические модели для конкретных действий, а затем алгоритм перелопачивает массивы данных и с каждой итерацией выдает все более совершенные решения. Эти прогностические модели становятся основой для большинства бизнес-решений. Таким образом, машинное обучение – не просто технологическая инновация; оно предлагает нам новые способы ведения бизнеса, позволяя заменять человеческий процесс принятия решений алгоритмическим.
Поразительную иллюстрацию того, как может выглядеть будущее, дает нам Ant Microloans. Когда Alibaba в 2012 году запустила этот сервис, типичные суммы кредитов, выдаваемых крупными китайскими банками, исчислялись миллионами долларов. Минимальная сумма кредита – около 6 млн юаней, или чуть меньше $1 млн – значительно превышала средства, в которых нуждалось большинство малых и средних предприятий. Банки не желали обслуживать компании, у которых отсутствовала кредитная история или даже адекватная документация их бизнес-деятельности. Из-за этого десятки миллионов китайских предприятий испытывали серьезные трудности с привлечением денег, необходимых для развития и роста.
Мы в Alibaba поняли, что у нас есть то, что необходимо для создания высокофункционального, масштабируемого и прибыльного бизнеса по кредитованию малого и среднего бизнеса – огромная масса данных по транзакциям, проведенных малыми предприятиями на нашей платформе. Поэтому в 2010 году мы запустили революционный цифровой бизнес по микрокредитованию, чтобы предложить предприятиям кредиты в размере не более 1 млн юаней (около $160 000). За семь лет работы было выдано кредитов более чем на 87 млрд юаней ($13,4 млрд) почти трем миллионам малых и средних предприятий. Средняя сумма кредита составила 8000 юаней, или около $1200. В 2012 году мы объединили этот бизнес с Alipay, нашей весьма успешной платежной системой, и создали Ant Financial Services. Мы дали новому предприятию такое название, чтобы отразить идею того, что мы хотим поддержать все маленькие, но трудолюбивые, похожие на муравьев, компании