Сетевые рынки (особенно те, где технологии развиваются стремительно) богаты возможностями для захвата, которые стирают границы между рынками. Такое размывание границ называется конвергенцией. Например, мобильные телефоны сегодня обладают функциональными возможностями музыкальных и видеоплееров, компьютеров и даже кредитных карт. Аналогичным образом eBay, приобретя PayPal и Skype, а также долю в Craigslist, оказался под угрозой столкновения курсов с Google, который также предлагает платежную систему (Google Checkout), голосовую связь (Google Talk) и электронные «доски объявлений» (Google Base).
Во многих случаях у автономной платформы, столкнувшейся с угрозой захвата, не остается другого выхода, кроме как продать себя захватчику или покинуть рынок. Однако некоторым удается выжить. Пример тому (по крайней мере, пока) компания RealNetworks, пионер стримингового ПО.
Первоначальная бизнес-модель Real идеально соответствовала нуждам ее двусторонней сети: потребители бесплатно скачивали медиаплеер, а поставщики контента платили за серверное ПО. В результате компания быстро заняла доминирующую позицию на новом рынке и получила прибыли в 1999 и 2000 годах. Но уже в 1998 году франшиза Real оказалась под угрозой атаки со стороны Microsoft. Так же, как и Real, Microsoft бесплатно предоставляла потребителям свой Windows Media Player (WMP). Но Microsoft, не требуя никакой дополнительной платы, сделала стриминговое ПО стандартной функцией многофункциональной операционной системы NT Server, в которую также входили файлы, печать, почта, веб-сервера и многое другое.
Так как компаниям – поставщикам контента (денежная сторона сети Real) все равно был нужен многоцелевой сервер, они могли покупать NT и получать «бесплатно» стриминговый медиасервер. Когда компании приняли это привлекательное предложение, потребители потянулись за ними, потому что медиасервера Microsoft работали только со своими собственными медиаплеерами и наоборот. К 2003 году 42 % пользователей интернета в Северной Америке назвали своим главным медиаплеером WMP, а Real – только 19 %.
Но Microsoft была не единственной угрозой. Rhapsody, сервис музыкальной подписки Real, оказался под угрозой захвата со стороны Yahoo! а затем – Apple. В 2005 году Yahoo! предложила пользователям аналогичную услугу – с возможностью скачивания треков на портативные плееры – за $5 в месяц. Эта компания могла позволить себе агрессивную стратегию ценообразования, потому что объединение музыкальной подписки с ее порталом повышало коэффициент удержания потребителей и, благодаря кросс-маркетингу, доход от других сервисов. Аналогично Apple могла предложить версию iTunes по подписке, использовав свой очень прибыльный iPod – денежную сторону – для субсидирования захвата. Real не может ничего противопоставить комплексным предложениям конкурентов, потому что у нее нет портала и она не продает MP3-плееры.
Однако у Real еще есть шансы. Ее оборона против Microsoft, а затем против Yahoo! и Apple показала, чтó может сделать узкоспециализированная компания, чтобы избежать захвата.
В качестве ответа на возможность захвата со стороны Microsoft компания Real решила поменять денежную сторону. Отказавшись от стримингового медиабизнеса, она использовала существующие отношения с потребителями и музыкальными компаниями для запуска в 2003 году сервиса Rhapsody, где за $10 в месяц можно было неограниченно передавать на любой компьютер музыку из библиотеки объемом полмиллиона треков. Теперь Real получала прибыль от потребителей, а не субсидировала их. Другой типичный способ обновления бизнес-модели для такой узкоспециализированной компании, как Real, – предложить услуги системного интегратора, то есть помогать предприятиям связывать разные системы и технологии. Real сделала именно это для ряда крупных музыкальных компаний еще до запуска Rhapsody. И неслучайно IBM – крупнейший провайдер вычислительных платформ с середины 1980-х – недавно также занялась системной интеграцией. Поддержка взаимодействий в двусторонней сети заставляет провайдеров платформ координировать действия пользователей, поэтому управление платформой помогает выработать навыки системной интеграции, которые можно использовать для получения прибыли.
Когда малыша обижают на детской площадке, он может найти себе большого друга. Real нашла себе союзников благодаря партнерству с операторами кабельного телевидения и производителями сотовых телефонов. Музыкальная подписка, требующая широкополосного соединения, затрудняет пользование проводным модемом. Когда потребители подписываются на музыкальный сервис, они сталкиваются с дополнительными расходами на смену поставщика услуг. При этом может потребоваться установить новые музыкальные плееры и переделать плейлисты. Кроме того, Real объединила свое интернет-радио Rhapsody с беспроводным телефонным сервисом Sprint, а видеостриминг – с сервисом Cingular. Компании сотовой связи – это привлекательные союзники для Real, так как они могут предпринять собственную попытку захвата, если Apple когда-нибудь вторгнется на рынок музыки, распространяемой по подписке. Мобильные операторы могут позволить себе субсидировать воспроизведение музыки на своих телефонах, так как это, скорее всего, поможет снизить отток абонентов. А это служит серьезной угрозой для денежной стороны Apple.
Компании, столкнувшиеся с угрозой захвата, могут рассчитывать на защиту своих прав в суде, так как антимонопольный закон для двусторонних платформ пока еще находится на стадии обсуждения. Существующий закон призван ограничивать действия традиционных промышленных предприятий и не вполне отражает экономические особенности сетевых платформ. Поэтому провайдеры доминирующих платформ, предлагающие комплексные продукты или использующие для прорыва на рынок возможности ценообразования, рискуют быть обвиненными в незаконном навязывании продуктов или вытеснении конкурентов. Real решила использовать эту возможность, подала иск в антимонопольный суд и получила от Microsoft $760 млн за прекращение дела. Sun Microsystems и Time Warner (сегодняшний владелец Netscape) получили аналогичные компенсации после того, как в судебном порядке обвинили Microsoft в антиконкурентном поведении.
Из-за угрозы захвата провайдер специализированной платформы должен быть всегда начеку. Создание стратегии для сетевых платформ похоже на игру в трехмерные шахматы. Когда границы между рынками размываются, нападения можно ждать с любой стороны. Однако у специализированных компаний есть преимущества в конкурентной борьбе с крупными многопрофильными компаниями. Большим корпорациям бывает сложно быстро осознать возможности захвата, и еще сложнее – мобилизовать ресурсы для их использования. Кроме того, захват требует совместной скоординированной деятельности разных ветвей и подразделений бизнеса, что для многих многопрофильных компаний становится существенным барьером. Так, например, Sony испытывает большие сложности с координацией своих подразделений бытовой техники, видеоигр, кинофильмов и музыкальных сервисов. Когда-то Sony была новатором, выпустив такой эпохальный продукт, как Walkman, но впоследствии была вынуждена наблюдать, как эту роль узурпирует Apple. Подобные ошибки со стороны крупных, давно существующих компаний и позволяют бывшим «выскочкам» вроде Google, eBay или Yahoo! превращаться в гигантов.
Несмотря на широкое распространение сетевых отраслей и привлекательность владения успешной платформой, стратегические особенности двусторонних платформ еще остаются во многом неисследованными. В прошлом этот недостаток понимания представлял меньшую проблему, потому что топ-менеджеры могли позволить себе роскошь вырабатывать стратегии путем проб и ошибок. Сегодня рынки стали менее благосклонными. Возможности для создания платформ чаще всего возникают в высокотехнологичных секторах с короткими циклами жизни продуктов. Но они имеются и в традиционных отраслях, которые можно превратить в двусторонние платформы. Кроме того, благодаря интернету у компаний есть легкий доступ к обеим сторонам новых рынков. В таких условиях, если вы привлечете внимание к возможности создания новой платформы, но не сможете сразу добиться успеха, ваше место обязательно займет кто-то другой. Однако, тщательно продумав решение стратегических задач, обозначенных нами в этой статье, вы сможете получить преимущество.
Как найти платформу в своем продуктеАндрей Хаджиу, Элизабет Олтман
ЗНАЧИТЕЛЬНАЯ ЧАСТЬ СТОИМОСТИ ПЯТИ из десяти самых дорогих компаний в мире – Apple, Alphabet, Amazon, Facebook и Microsoft – обусловлена их многосторонними платформами (МСП), которые облегчают взаимодействие сторон или осуществление транзакций между ними. Многие МСП стоят больше, чем целые компании в тех же отраслях, которые продают только товары или услуги: например, Airbnb сейчас стоит больше, чем Marriott, крупнейшая в мире гостиничная сеть.
Однако компании, которые не были платформенными изначально, редко понимают, что могут, хотя бы частично, превратить свои продукты в МСП. Даже если они и осознают это, то часто блуждают в темноте в поисках стратегии для достижения такой трансформации. В этой статье представлена концептуальная основа этого процесса. Мы рассказываем о четырех конкретных способах трансформации товаров и услуг в платформы и рассматриваем стратегические преимущества и недостатки каждого из них. Эти идеи могут работать как в физическом мире, так и в онлайн-бизнесе.
Зачем же стремиться превратить продукты в МСП? Как сказал нам один из руководителей Intuit, все дело в «страхе и жадности». Жадность, конечно, относится к потенциалу получения новых источников дохода, которые могут ускорить рост и повысить стоимость компании. Страх же связан с опасностью того, что существующие и новые конкуренты отберут долю рынка у вашего продукта. Превращение предложения в платф