Сам процесс перехода из офиса в онлайн – уже сложная и трудоемкая задача. Дополнять ее желанием сделать что-то лучше – не нужно. Сосредоточьтесь на том, чтобы процесс перехода на удаленку прошел для вас максимально безболезненно и с минимальными потерями.
Новый домашний офис
Дом – это не новый офис для подавляющего большинства специалистов, особенно он далек от этого в первое время. Важно помнить, что обустройство рабочего места – это последовательный, индивидуальный и очень интимный процесс. Переехать домой и сразу начать работать сможет лишь некоторый процент сотрудников. Сильно разный процент, в зависимости от средних доходов специалистов в вашей компании, опыта удаленной работы этих специалистов и большого количества других факторов.
До превращения удаленной команды в слаженный и работоспособный механизм может пройти довольно много времени. С вероятностью 90 % вы потеряете первые две недели – ту, которую потратите на переезд, и еще одну после. Это не значит, что не нужно стремиться к хорошим результатам и добиваться выполнения трудовых обязанностей от всех сотрудников. Это лишь значит, что вы как руководитель должны учитывать эти риски при планировании.
У каждого человека своя скорость адаптации и свои проблемы в ней. Огромная пропасть лежит между сотрудниками с семьями и холостыми. Между теми, кто живет в просторных квартирах, и обитателями студий. Даже наличие домашних животных значительно влияет на процесс адаптации.
Это осложняется тем, что вы не можете рассказывать людям, как им жить. Вы не можете советовать им съехать от родителей или «построить» супругу, чтобы она не отвлекала от работы. Лезть в личные дела сотрудников – это табу.
Не пытайтесь контролировать все и помочь всем. Сосредоточьтесь на тех вопросах, которые вы можете решить. В первую очередь, обеспечьте среду для коллективной работы команды. Необходимый минимум для такой среды:
• система контроля задач – без нее контролировать работу команды сложно даже в стенах общего офиса;
• корпоративный мессенджер во многом заменит вам возможность обсудить что-то с коллегами устно, не прибегая к созвонам без крайней необходимости;
• корпоративный портал – хранилище файлов. Может быть, в офисе эту роль у вас выполнял жесткий диск или книжный шкаф. Теперь стоит присмотреться к облачным решениям.
Ваша задача – проконтролировать, чтобы у ваших коллег был доступ хотя бы к минимальному набору инструментов для коллективной работы. Обсудите с владельцами бизнеса этот момент и убедитесь, что необходимая для вашей команды среда будет обеспечена. В главе «Удаленная работа глазами бизнеса» более подробно раскрываются особенности всех инструментов – вы можете использовать информацию оттуда для составления запроса владельцам вашей организации на предоставление необходимой инфраструктуры.
Общайтесь с коллегами, собирайте обратную связь по процессам. Прислушивайтесь к тому, какие проблемы возникают у ваших сотрудников в коллективе. Старайтесь выяснить, кому и чем вы можете помочь. Но, повторюсь, не лезьте в личную жизнь и не советуйте ничего за рамками непосредственно рабочего процесса. Объяснить, как работать с новой программой, или рассказать о важности утренней планерки – это правильно и нужно. Рассказывать про то, что с ребенком должна сидеть няня или он должен пойти в детский сад, – это уже вторжение в личное пространство.
Старайтесь в разговоре не сравнивать сотрудников друг с другом и уж тем более не ставить им в пример себя. Если у вас что-то получается и вы быстро адаптируетесь, то можно только порадоваться вашей возможности решать проблемы в работе и в быту. И, видимо, именно по этой причине вы занимаете руководящую должность. Но не все могут как вы, и совершенно точно никому не нравится чувствовать себя оказавшимся в невыгодных условиях.
В первой главе мы рассматривали вопросы, встающие перед сотрудником при переходе на удаленную работу. Вы можете дать почитать ее вашим коллегам, чтобы они лучше представляли, как справляться с разными ситуациями и чего ждать. Или можете составить методическое пособие специально для вашей компании.
Решение проблем
Проблемы, которые могут возникать при переходе на удаленную работу, делятся на три типа: организационные, технические и бытовые.
Организационные проблемы касаются всех процессов, правил и протоколов, которые применяются у вас в компании. Если при переходе на удаленную работу процессы ломаются, сотрудники пользуются разными средствами коммуникации и ведения задач, а общая эффективность команды падает, то вы столкнулись с организационными проблемами. Хорошо то, что все эти проблемы находятся в зоне ответственности менеджмента компании. Так что при решении таких проблем вам придется полагаться только на свои навыки руководителя и ваших коллег по управленческому цеху. При появлении таких проблем старайтесь не отвлекаться на попытки найти виновного, просто ищите решение.
Технические проблемы связаны с технологиями (программным обеспечением), техникой (аппаратным обеспечением) и каналами связи (чаще всего это сеть интернет). Если у сотрудников нет доступа к программе, которая работает на сервере в офисе, ваш чат не поддерживает несколько каналов одновременно, а необходимое ПО требует расширенной лицензии для всех пользователей – то это проблемы технического характера. При появлении таких проблем вам нужно как можно более доходчиво объяснить вашей ИТ-службе, что вам нужно, и выяснить у них, возможно ли это и в какие сроки. Если у вас нет службы ИТ, то вы можете нанять стороннего специалиста, что довольно просто в эпоху развитых сервисов по работе с фрилансерами.
Бытовые проблемы возникают у сотрудников непосредственно дома. Это зачастую самая сложная категория проблем, потому что требует индивидуального подхода и наличия твердого этического стержня, не позволяющего пренебрегать неприкосновенностью личного пространства человека. Если у сотрудника неподходящие жизненные условия для работы из дома, если у него отвратительные отношения с родственниками, с которыми он живет, если сотрудник не может работать по тому же расписанию, что и все остальные, – то это проблемы бытового толка. В решении таких проблем нет какого-то однозначного рецепта. Какие-то из них можно решить организационными мероприятиями, какие-то – техническими средствами. Иногда для ценного сотрудника можно снять отдельную квартиру недалеко от дома или оплатить мини-офис в коворкинге. Иногда, если удаленная работа – это временное и вынужденное для вас явление, а средств особо нет, просто перетерпеть, пока вы не вернетесь обратно в офис. Смотрите по ситуации и старайтесь сделать так, чтобы сотрудникам было комфортно работать с вами.
Важно помнить, что если какую-то проблему можно решить деньгами и деньги для этого есть, то проблему стоит решить деньгами. Гораздо страшнее, если возникшая проблема не имеет решения в принципе или предполагает глубокие изменения политики компании. Например, можно оплатить сотрудникам качественные гарнитуры, чтобы на созвонах всем участникам было комфортнее. Но вы не сможете решить проблему плохого качества интернета у сотрудника, живущего в области без возможности переезда в город.
Когда переход на удаленную работу считается завершенным
Зависит от того, как и почему вы осуществляете переход. Если это вынужденная мера, то за критерий успешности можно взять возвращение к прежним показателям производства, которые были у вас в офисе. Если это стратегическое решение, то выход на те показатели, которые вы хотите получить от перехода, или достижение конкретных целей. Например, наем сотрудника из другой страны без релокации. Успешный наем и интеграция такого человека будут показывать, что вы обеспечили всю необходимую инфраструктуру и процессы для удаленной работы. Вы можете оперировать теми критериями, которые подходят именно вам под вашу ситуацию.
Хорошим показателем того, что вы справились, будет отсутствие обращений от сотрудников по поводу обеспечения необходимым для работы (будь то техника, ПО или информация) вкупе с достижением всей командой обозначенных показателей эффективности. Однако завышать такие показатели не стоит, особенно чтобы замотивировать команду работать лучше.
Рабочие процессыРутина и ритуалы
Распорядок и ритуалы – первое, что идет под нож при переезде из офиса на удаленку. Очень часто работники даже не осознают, что произошло. Вы не можете от них требовать понимания человеческой психики и принципов управления. Но вы вполне можете помочь им сформировать новые ритуалы и выстроить новый распорядок в изменившихся условиях.
Самое важное – это помочь сотрудникам обозначить границы рабочего дня. Вы, скорее всего, не сможете жестко требовать присутствия онлайн все восемь часов подряд, как требовали в офисе. Вернее, требовать-то сможете, но не все сотрудники смогут выполнить это требование. Для многих это станет просто непосильной задачей. А как только это станет непосильной задачей для одного и вы пойдете ему навстречу, сразу возникнут вопросы у остальных.
Идеальным вариантом будет создать традицию для начала и окончания рабочего дня, которую все, начиная с вас, будут соблюдать каждый день. Самая простая пара ритуалов – это созвон – отчет.
Утром делается общий созвон-планерка непосредственных руководителей со своими подчиненными. Каждый, включая руководителя, озвучивает свой план на день. Важно следить, чтобы такой созвон не «съедал» полдня у всех его участников. Четкий регламент повестки и времени разговора сэкономят время. Если у вас в департаменте работает 20 человек, все они подчиняются непосредственно вам и разбить их на более мелкие подразделения невозможно, то от такого формата лучше отказаться.
Вечером каждый пишет, что успел сделать за день, в личном сообщении менеджеру и заканчивает рабочий день. Не нужно превращать это в допрос и строго требовать соблюдения какой-